Saúde mental nas empresas começa pela forma de comunicar

Quando uma empresa fala mal, fala pela metade ou simplesmente não fala, o efeito vai além do ruído. Aparece no clima, na confiança, nas relações entre lideranças e equipes, na condução de conflitos e, no limite, na reputação.

Em um cenário em que saúde mental, segurança psicológica e riscos psicossociais exigem mais maturidade das organizações, tratar comunicação como detalhe deixou de ser opção.

Para discutir esse contexto, conversei com Ana Elisa Moreira Ferreira, fundadora da Univoz, que atua há mais de duas décadas com treinamentos, mentorias em contextos pessoais e corporativos, como capacitação de lideranças. Fonoaudióloga, mestre pela PUC-SP, ela é uma das facilitadoras do Grupo de Estudos “Comunicação Consciente como Estratégia nas Organizações”, da ABRH-SP.

A seguir, Ana Elisa fala sobre um ponto que ainda escapa a muitos: comunicação não é só habilidade individual nem técnica, mas sim, parte do ecossistema da empresa. 

Você já viu situações em que uma decisão estava correta, mas a forma como foi comunicada produziu um efeito completamente oposto ao esperado?

Ana Elisa: Isso acontece diariamente. O problema costuma surgir quando a atenção está toda no conteúdo e pouca gente cuida da forma. Queremos transmitir uma regra, uma meta, uma cobrança, mas esquecemos que a maneira como isso chega ao outro molda a percepção.

Um líder me contou que disse ao time: “Vocês precisam estar mais engajados porque essas faltas estão atrapalhando as metas”. Tudo isso é válido. Mas, dito assim, a mensagem foi interpretada como: “Vocês só servem para estar presentes e bater meta”.

A mesma situação poderia ser conduzida de outra forma: “As metas estão apertadas. Eu confio em vocês. Estou aqui para apoiar. Se alguém precisar faltar, vamos conversar antes para ajustar”. O conteúdo é o mesmo. O efeito, não.

Essa diferença impacta relacionamento, motivação e pertencimento. E aparece todos os dias, seja por falta de preparo da liderança, seja porque a organização não orienta como determinadas mensagens devem ser conduzidas.

Em que momento a comunicação deixa de ser ferramenta e passa a ser estrutura da cultura?

Ana Elisa: Para mim, comunicação nunca foi ferramenta. Ferramenta é algo que você pega, usa e devolve para a gaveta. Comunicação faz parte da pessoa, do time e da cultura. Todo estilo de liderança implica um estilo de comunicação. Um líder mais autoritário tende a uma linguagem do comando e controle. Um líder focado em ritmo pode cair nas perguntas frequentes da microgestão. Isso não é detalhe, é cultura operando.

Por isso, a empresa precisa definir sua cultura de comunicação: como as pessoas falam, o que pode ser dito, o que não pode virar tabu, como a informação circula, qual é o grau de abertura. Se isso não é claro, a comunicação vira apenas um recurso pontual para convencer ou negociar.

No dia a dia, ela é orgânica. Eu digo uma coisa, o outro sente outra. Se for só técnica, desaba no primeiro conflito. 

Quando a empresa estabelece, por exemplo, que erro pode ser discutido sem punição ou que as pessoas podem se expressar, mesmo sem garantia de aceitação, isso deixa de ser detalhe e passa a ser estratégia. Molda cultura e reputação.

Há líderes que defendem transparência e porta aberta. Isso é positivo. Mas transparência exige competência. Quando a má condução pode gerar insegurança ou desgaste emocional?

Ana Elisa: Transparência só existe quando é bilateral. Não pode ser apenas o líder exigindo abertura sem também se expor, admitir limites e criar espaço real para a fala. Muitas vezes o discurso é “aqui você pode falar”. Mas, quando a pessoa fala, é interrompida ou julgada. Nesse momento, o ambiente deixa de ser transparente.

Transparência depende de segurança psicológica. A pessoa precisa poder dizer que não sabe, pedir ajuda, admitir erro, trazer uma ideia sem ser desqualificada. Se tudo é interpretado como falta de vontade ou incompetência, o resultado é silêncio. 

Quando há compreensão de que a pessoa pode estar em curva de aprendizado, a transparência começa a aparecer. Não existe transparência sem escuta. E quando o discurso não se sustenta na prática, o desgaste emocional é inevitável. A segurança se rompe.

Quando valores são declarados, mas conversas difíceis são evitadas, o que isso revela sobre a cultura e sobre o risco psicossocial?

Ana Elisa: Revela uma cultura frágil. Valor organizacional não vive no discurso, vive na conversa. Quem executa a cultura são as pessoas, no dia a dia, pela forma como falam, escutam e conduzem situações.

Quando os valores aparecem no papel, mas não nas interações, eles perdem credibilidade. Viram enfeite. Hoje, qualquer situação está sendo tratada como “conversa difícil”. Isso mostra falta de repertório relacional. Falta preparo para lidar com o outro, com conflito, com emoção.

Quando a conversa não acontece, o problema não desaparece. Ele cresce. A pessoa cria interpretações, inseguranças, medos. Já vi casos em que alguém achava que seria desligado no próximo feedback e trabalhou inseguro todo o tempo quando, na verdade, recebeu apenas novas orientações.

As empresas falam muito do operacional e pouco do que sustenta o trabalho: como a pessoa está, como ela se sente, o que está faltando, o que está travando. Quando isso não é abordado, os riscos aumentam.

E aí entram os riscos psicossociais. Trabalhar com medo, dúvida e tensão impacta a saúde mental, o clima e o resultado. Evitar conversa não protege ninguém. Só adia o problema.

A boa notícia é que comunicação se aprende em mentorias, treinamentos, também na autopercepção. Pode ser desenvolvida e ajustada. E isso muda a qualidade das conversas e do ambiente de trabalho.

Depois de décadas treinando líderes, qual é o erro recorrente que mais compromete a saúde relacional das equipes e que quase ninguém percebe?

Ana Elisa: Um erro recorrente é o líder achar que precisa saber tudo. Que precisa ter todas as respostas. Isso o coloca em um lugar de isolamento e afasta o time.

Liderança é difícil, mas muitos não conseguem admitir isso. Não dizem que precisam de tempo, que querem ouvir o time, que não têm resposta pronta. E, quando isso não aparece, cria-se uma expectativa de que tanto o líder, como qualquer um do time, não pode errar ou não saber.

Seria mais saudável dizer: “não tenho essa resposta agora”, “vamos pensar juntos”, “me deem um tempo”. Isso aproxima, fortalece o time e gera pertencimento.

Outro erro é priorizar resultado e estratégia e negligenciar relações. O líder precisa entregar, mas depende de pessoas. Quando só olha para resultado, passa a mensagem de que o time está ali apenas para cumprir meta.

Esse desequilíbrio aparece no dia a dia. Equipes que entregam bem, mas têm alta rotatividade, desengajamento e problemas de relacionamento. O problema não está no trabalho em si, mas na forma como ele é conduzido.

Esses pontos não cuidados impactam diretamente no clima, na permanência e saúde relacional. E muitos líderes não percebem porque foram preparados para executar, não para lidar com a complexidade humana do trabalho.

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