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Os 7 pecados capitais do Comunicador

Começo esse texto com um pedido de desculpas, porque sei que vou tocar em alguns pontos incômodos. Minha intenção é provocar uma reflexão genuína, não é acusar, julgar ou qualquer coisa do tipo. Até porque eu elenquei esses 7 itens por já ter visto ou mesmo cometido os tais pecados ao longo da minha história profissional. Então, estou no barco também.

Nos últimos anos, especialmente por conta da crise social/política/econômica, tenho visto algumas áreas de Comunicação perderem espaço. Verbas diminuindo, cadeiras sumindo, funções sobrepostas. As razões são diversas.   O fato é que isso denota certa vulnerabilidade.  Por isso, elegi, para fins dessa reflexão, as principais armadilhas que já vi e vivi em meus anos de estrada. Eis o que enxergo como os 7 pecados capitais do comunicador:

1. Priorizar a entrega vs. priorizar a estratégia

Pela pressão enfrentada em no nosso dia-a-dia, entramos – sem perceber – em um ritmo alucinado de entrega sobre entrega e esquecemos de conectá-las ao negócio. Acabamos por desconhecer os objetivos de curto, médio e longo prazos da organização e, com isso, perdemos oportunidades únicas de endereçá-los no planejamento da nossa área.

2. Atender aos pedidos que chegam – independente do conteúdo ou relevância

Quantas vezes recebemos demandas que não fazem sentido aos olhos da Comunicação? Que argumentos temos – na ponta da língua – para contra argumentar? Barrar um pedido não é nada simples, até porque há vários fatores envolvidos. Mas, meu convite aqui é para pensarmos no quanto estamos prontos para barrá-los ou simplesmente propor alternativas estratégicas.

3. Defender ideias, projetos, verbas com argumentos inadequados

Como não fomos, de maneira geral, treinados a considerar e incorporar a perspectiva do negócio, muitas vezes defendemos ideias e projetos “qualitativamente”, ou seja, destacamos os benefícios intangíveis e de longo prazo – dois termos proibidos para diversas organizações. Vale repensar argumentos e, sempre que possível, conectá-los a métricas e indicadores de curto, médio e longo prazos.

4. Colocar a campanha na frente dos bois

Para seguir o “fazer mais com menos e em menos tempo” (novo modus operandi organizacional), acabamos priorizando o “colocar a campanha na rua” em vez de pensar se ela de fato entrega o que o negócio precisa. A linguagem está adequada ao público? O canal é o mais apropriado para esse fim? Às vezes a urgência é tanta, que nos esquecemos de focar no que realmente importa: o público.

5. Acreditar que uma só campanha basta

Quem nunca se perguntou: “como pode ‘eles’ dizerem na pesquisa que não conhecem o assunto X? Divulgamos o tema ‘exaustivamente’ (uma única onda) e até treinamos os agentes locais/embaixadores do projeto!”. Acreditamos, por nossa conta e risco, que o público interno é um só e que tem a mesma prerrogativa, urgência e necessidade que nós. É preciso incluir em nossa agenda processos que retomem campanhas, assegurem entendimento e que treinem as pessoas envolvidas quantas vezes for necessário. Por quê? Porque um é pouco, dois também e três talvez comece a causar o impacto desejado.

6. Não se aprofundar em outros temas para ampliar repertório e fazer contribuições ainda mais ricas para o negócio

Muitas vezes, ficamos tão focados na entrega e no nosso próprio “gueto” que acabamos não transitando por outras áreas e contextos. Em tempos de quarta revolução industrial, precisamos ampliar nosso repertório, apoiar-nos em outras áreas para conhecer diferentes realidades. Somente assim encontraremos as respostas que os problemas atuais demandam. Parece clichê, mas aqui cabe aquela pergunta: “qual foi a última vez que você fez ou estudou algo pela primeira vez?”

7. Desconhecer as especificidades do negócio – complexidades da cadeia, dos stakeholders, etc.

Se queremos ser considerados e envolvidos em projetos estratégicos pela alta liderança e por outros interlocutores, precisamos elevar o nível: da conversa, da nossa capacidade analítica, da nossa atuação. É preciso mergulhar na dinâmica do setor, conhecer a concorrência, as pessoas-chave nas associações, as forças e vulnerabilidades da própria empresa, etc. Com essa ampliação de repertório e complexidade, nossa capacidade também cresce. Na hora de planejar a comunicação ou defender um projeto, a conversa é outra. E a escuta da liderança também.

Quando observamos profissionais de Comunicação que se destacam, aqueles que admiramos, podemos notar que eles fogem a “essa regra”. Falam a língua do negócio, têm uma atuação consultiva e estratégica e transitam bem no mundo dos indicadores. Há referências incríveis a nossa volta (aqui na Aberje, inclusive) que podem nos inspirar.

Por isso, meu convite é para que possamos fazer uma autoanálise, olhando para nossas forças e vulnerabilidades (sejam elas as que pontuei ou não), para que possamos nos tornar melhores versões de nós mesmos a cada dia. E que venham as mais e mais cadeiras para os Comunicadores.

Lilian Gaino Dorighello
Lilian M. Gaino Dorighello
Graduada em Letras, especialista em Gestão da Comunicação Organizacional e Relações Públicas pela Escola de Comunicações e Artes da USP (GESTCORP) e pelo MBA Aberje/ESEG. Possui certificação internacional em Relações Públicas pela Concordia University (Canadá), em Employer Branding Leadership pelo Employer Branding Institute (Australia) e em Coaching pelo ICI (Integrated Coaching Institute - Brasil). Com mais de 15 anos de experiência profissional, Lilian atuou na gerência de comunicação e marketing do Grupo Cia de Talentos, da ATMO Mídia Digital e da Mattel Brasil. Atualmente é consultora de comunicação, cultura e marca empregadora na Ideafix Pesquisa e Inteligência Corporativa.

Os artigos aqui apresentados não necessariamente refletem a opinião da Aberje e seu conteúdo é de exclusiva responsabilidade do autor.

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