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Moral da história: ser multinacional é ser intercultural

 Nem todo mundo gosta de falar sobre coisas que não deram certo no trabalho. Geralmente, quando nos pedem para contar experiências de trabalho escolhemos aquelas que deram certo do começo ao fim, os chamados “cases de sucesso”.  Normal, é assim mesmo. Afinal, somos seres humanos, e gostamos de mostrar sempre a nossa melhor parte.

Porém andei pensando sobre como é importante refletir, buscar as causas e compartilhar experiências que não foram tão bem sucedidas assim, mas que proporcionaram um auto-aprendizado digno de ser compartilhado. O objetivo é chegar a uma “moral da história” que possibilite entender o que aconteceu e aprender com o erro.

Então vamos lá. Retorno ao início dos anos 2000, década em que as primeiras multinacionais brasileiras faziam sua estreia na arena da globalização como matrizes e não como filiais. Os autores que estudam as multinacionais brasileiras deram a elas o adjetivo de “entrantes tardias” (tradução para late movers) e o motivo é porque as empresas brasileiras entraram no jogo da internacionalização somente no final dos anos 1990 e início dos anos 2000, quase 50 anos depois de suas concorrentes norte-americanas, europeias e asiáticas.

Naquela época, as empresas 100% brasileiras atuavam internacionalmente no máximo por meio de exportação. Ser matriz e gerir subsidiárias no exterior era uma grande novidade.

Eu trabalhava à frente da área de Comunicação numa grande multinacional brasileira que dava seus primeiros passos rumo à internacionalização e começava a atuar em países desenvolvidos, como Canadá e Estados Unidos. Eu e alguns colegas da época experimentávamos um sentimento ambíguo, uma mistura de insegurança, responsabilidade e superioridade.  O pensamento reinante era mais ou menos esse: “Esses canadenses e americanos se acham superiores, mas agora quem dá as cartas somos nós, brasileiros, e nós vamos fazer as coisas do nosso jeito, eles que aceitem”.

É claro que essa postura não deu muito certo. De cara enfrentamos problemas com as matérias da revista interna que, erroneamente, achávamos que bastavam ser traduzidas para o inglês e pronto. Nunca me esqueço da reação da diretora de Recursos Humanos da subsidiária canadense ao nos dar um feedback sobre uma matéria que abordava uma ação social realizada pela empresa no Brasil envolvendo orientação a jovens mães adolescentes que viviam em uma comunidade vizinha a uma unidade fabril da empresa. O feedback que eu recebi foi o seguinte: “Olha, muito louvável essa ação de vocês aí no Brasil, mas esse assunto no Canadá não fará o mínimo sentido; esse tipo de assistência é dada pelo governo e não pela iniciativa privada. Cuidado, pode virar motivo de piada para quem não conhece a realidade brasileira. É melhor eliminar esta matéria da versão em inglês da revista”.

Na época não gostei muito desse papo reto, até porque nós, brasileiros, não sabemos lidar muito bem com feedbacks racionais como este. Mas foi a partir daí que a ficha caiu e eu percebi que estava no caminho errado e que o processo de produção da revista precisava mudar.

E assim inovamos o processo. A edição traduzida da revista passou a ser feita com a participação das unidades internacionais ainda na fase de pré-pauta. Só as matérias de interesse corporativo passaram a ser traduzidas. As matérias sobre temas totalmente brasileiros eram substituídas por pautas de interesse da subsidiária internacional onde a  revista circularia, e criamos uma editoria para notícias curtas de todos os países onde a empresa atuava. Passamos a editar uma revista co-criada internacionalmente. Solução óbvia, certo? Sim, hoje parece óbvio, mas na época nada que envolvesse processos interculturais era tão claro assim.

Moral da história

O aprendizado continua e a literatura nos mostra que o caminho para uma gestão intercultural num ambiente multicultural não pode ser o da sobreposição de uma cultura pela outra. Isso causa isolamento por parte da cultura “colonizada”. Por consequência, não gera senso de pertencer por parte das subsidiárias.

Conceitualmente falando, o caminho para a criação de um ambiente intercultural passa pela habilidade que nós, comunicadores, devemos desenvolver para negociar os significados culturais e atuar comunicativamente de forma eficaz de acordo com as múltiplas identidades dos participantes. De acordo com a Professora Maria Aparecida Ferrari, que estuda a interculturalidade dentro do aspecto comunicacional,

“A comunicação intercultural é fundamentalmente interação, à medida que os sistemas se vinculam e compartilham conhecimentos, saberes, visões de mundo e imagens de si próprios e de outros com quem interatuam. A comunicação intercultural está relacionada com o intercâmbio de signos e símbolos” (FERRARI, 2015, p. 55).

Interagir significa mais do que aceitar o outro, significa reconhecer as diferenças e criar um ambiente híbrido por meio do contato das culturas locais com referenciais estrangeiros, sugerindo uma lógica de convivência de opostos e não de segregação e incompatibilidade de elementos aparentemente contraditórios (CANCLINI, 1999).

Traduzindo para a prática do dia a dia da comunicação em uma multinacional brasileira, a solução encontrada para a edição da revista buscou essa conciliação. E tudo passou a fluir melhor.

Referências bibliográficas:

CANCLINI, Nestor. La globalización Imaginada. Mexico: Paidós, 1999.

FERRARI, M. A. Comunicação intercultural: perspectivas, dilemas e desafios. In MORA, C.P. FERRARI,  M. A (Orgs.) Comunicação, Interculturalidade e Organizações: faces e dimensões da contemporaneidade. Porto Alegre: Edipucrs, 2015.

Denise Pragana
Denise Pragana
Denise Pragana é profissional de comunicação e pesquisadora sobre temas envolvendo comunicação corporativa, relações públicas e cultura organizacional. Como consultora, atua junto a agências e organizações para solucionar desafios na implantação de processos de branding interno (endobranding), comunicação interna e comunicação intercultural. Acumula mais de 20 anos de experiência em posições de liderança em Comunicação Interna e Externa de grandes organizações como Camargo Corrêa, Votorantim, Fundação Padre Anchieta (TV Cultura) e Avibras Aeroespacial. É professora e dá aulas para graduação em Relações Públicas e cursos de MBA em Gestão da Comunicação. Formada em Comunicação Social, com especialização em Jornalismo pela Escola de Comunicação da UFRJ, tem pós-graduação em Administração de Marketing pela FAAP e mestrado em Ciências da Comunicação pela ECA/USP. Contato: denise.pragana@hotmail.com

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