Conexão entre cultura e marca empregadora foi tema abordado durante reunião do Comitê de Comunicação Interna da Aberje

Integrantes do Comitê Aberje de Comunicação Interna e Marca Empregadora reuniram-se, de forma online, para debater o tema “Conexão entre cultura e marca empregadora: reputação, proposta de valor, expectativa e realidade”. O encontro, realizado no dia 14 de setembro, contou com a participação de Bell Gama, sócia fundadora da Air Branding, que compartilhou algumas reflexões do livro Employer Branding Mais conceitos, Mais modelos e Mais práticas (Haikai Editora – 2020), em que é coautora, juntamente com Bruna Mascarenhas e Viviane Mansi.

Ao iniciar, Bell destacou que a primeira dificuldade ao trabalhar esse tema é o entendimento, por parte da alta liderança, quanto às diferenças dos conceitos entre projetos de cultura e de EVP (Employee Value Proposition). Em sua visão, tudo depende da conexão que o C-Level tem com o time de gente, de gestão de pessoas, de comunicação. “Não raro, eles falam que já têm um uma área de comunicação, que já têm institucional, que acabou de fazer um projeto de cultura e portanto não há necessidade de se trabalhar a marca empregadora. Nesse momento, é preciso ter muitos dados na mão para mostrar que são coisas distintas e complementares”, comentou. 

Bell ressaltou que, apesar de as metodologias similares, com entrevistas de teor investigativo junto aos colaboradores e/ou, os questionários são completamente diferentes. “Numa entrevista em profundidade de marca empregadora, por exemplo, as questões vão abordar a parte cultural da empresa, porque ela é a essência de onde tudo aquilo estava saindo, mas ela tem objetivos específicos para entendermos porque as pessoas optam por trabalhar ou continuam trabalhando em determinado lugar e o que faz elas se conectarem com aquele propósito”, explicou. 

Impacto nos negócios

A prioridade para a implantação de projetos de cultura e/ou de marca empregadora pode variar de empresa para empresa, dependendo de vários fatores, incluindo o setor em que atua, o tamanho da organização e seus objetivos estratégicos. Algumas empresas podem estar mais focadas em desenvolver uma cultura sólida e autêntica, enquanto outras podem estar investindo mais em estratégias de marca empregadora para atrair e reter talentos. 

Criar esse senso de priorização para essas lideranças dentro deste tema que é tão urgente? Na análise de Bell Gama, a maioria desse tipo de projeto não vem a partir de uma consciência da liderança mas de um problema de recrutamento e seleção. “Isso acontece quando a empresa começa a perder muito talento ou vai passar por um processo de expansão ou quando uma marca passa por uma mudança muito considerável, como uma fusão e aquisição, quando vai abrir capital ou  problemáticas desse tipo. É quando o CEO acaba investindo no assunto porque a liderança precisa resolver um problema muito concreto”, explicou.

Para esse tipo de C-Level, prossegue Bell, é importante ressaltar o impacto nos negócios, apresentando dados e fatos e argumentando o quanto uma marca empregadora consegue aumentar o seu ativo intangível, diminui custos em talent acquisition, aumenta a sua lucratividade e o ajuda a ranquear entre as empresas mais desejadas.

Por outro lado, existem empresas que já manifestam preocupações em relação às questões de ESG. “Ainda bem que as organizações têm conselhos e entendem que os colaboradores fazem parte da sociedade. Então, investir em empresas que tragam impacto positivo para todos os stakeholders, e o colaborador é um deles, faz com que aquela marca seja mais valorizada”, ponderou a executiva.

Para além do propósito

Na  visão de Bell Gama, a disciplina de employer branding ainda não está definida nas organizações porque a consideram uma prática altamente multidisciplinar. “Você tem que entender um pouco de RH, de comunicação, de branding. Você tem que entender de métrica e estatística. Você tem que entender de social…Os profissionais que estão sentados nessa cadeira são os que têm essas habilidades múltiplas e conseguem dar conta de tudo isso”, frisou.

“Employer Branding não dá pra ser um departamento, é muito difícil quando o tema fica restrito àquele departamento e ele tenta comprar todas as brigas e vencer todas as batalhas. O EB deve ser meio uma mentalidade espalhada pela empresa porque qualquer porta que ele bata tem livre acesso às informações, à grana, a como poder tratar”, argumentou. “Eu acho que o futuro é assim, as empresas mais modernas que estão trabalhando mais colaborativamente e o employer branding é muito mais transcendental, que ultrapassa a comunicação, o RH e consegue caminhar e ter apoio nesse sentido. Mas isso é raro aqui no Brasil”, complementou.

Falando em Brasil, Bell ressaltou a dificuldade de se posicionar como uma característica das empresas brasileiras. “Queremos ocupar vários territórios ao mesmo tempo e, ao ocuparmos vários territórios, não ocupamos nenhum. Uma marca empregadora tem vários campos para ocupar. Propósito é um deles, assim como autonomia, trabalho em equipe, aprendizagem, performance…mas o propósito é um território super popular e sabemos que territórios superpopulosos são muito mais difíceis de se conseguir diferenciação, pois você fica ali brigando com gigantes pelo mesmo espaço. Abre o olho e vá pra outro território, veja em qual território você pode se associar com verdade”, recomendou. Todas as empresas têm um propósito, mas você não precisa fundamentar o posicionamento de sua marca empregadora nele todo o tempo”, completou.

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