A marca dentro da tempestade

Em 1993, Edgar Morin e Anne Brigitte Kern propuseram, em Terra-Pátria, um termo que passaria três décadas confinado às páginas acadêmicas: policrise. A definição era precisa e, na época, talvez pudesse parecer exagerada (ou visionária). Policrise não é a soma de crises isoladas. É um sistema no qual uma crise alimenta a outra, e o resultado agregado é maior — e mais caótico — do que qualquer um dos choques tomado separadamente.

Trinta e três anos depois, o conceito virou item de pauta na sala do Conselho de Administração: o que era metáfora tornou-se linha de balanço. A ressurreição do termo no pós-pandemia não foi acidente semântico — Adam Tooze e os mapas de risco do Fórum Econômico Mundial passaram a documentar o que qualquer gestor de marca já sentia no corpo. A inflação de alimentos encosta na guerra, que esbarra na crise energética, que retorna como pressão inflacionária. Não há mais como circular uma variável no quadro branco e dizer “essa aqui não é problema nosso”.

O que a palavra realmente quer dizer

Vale insistir no rigor, porque o termo já vem sendo usado como sinônimo elegante de “muitos problemas ao mesmo tempo”. Uma crise sistêmica é a falha de um único sistema com regras conhecidas: um banco quebra, o crédito trava, o dominó percorre um circuito previsível. A policrise atravessa sistemas de naturezas diferentes. Um choque climático destrói colheitas; a quebra de safra gera inflação; a inflação derruba governos; a instabilidade política reconfigura cadeias de fornecimento a milhares de quilômetros dali — e nenhum desses sistemas foi projetado para conversar com os outros.

Morin já havia imaginado uma “crisologia” em 1976, diante da inflação de crises do fim do século XX. Jean-Marc Salmon mostra o mecanismo com precisão em “Policrise da globalização”: a crise financeira de 2008-2009 foi clássica no capitalismo, mas interagiu com a perturbação dos meios naturais — as crises energética, alimentar e climática —, tendo as finanças e o petróleo como grandes conectores entre esses dois subsistemas. A causalidade deixa de ser linear: as crises se alimentam por retroações positivas ou produzem “efeitos ioiô” por retroações negativas, e a desregulamentação dos mercados enfraqueceu justamente o potencial dos freios reguladores. Reconhecer isso tem valor quase terapêutico: a falha recorrente dos modelos preditivos não é incompetência de gestão, é condição estrutural da era.

O que não autoriza o quietismo — e aqui Salmon é categórico: nada seria mais pernicioso do que ler o encadeamento das crises como forças fora de controle, porque é justamente a indeterminação da policrise que torna a ação decisiva. Não por acaso, “krisis”, em Hipócrates, nomeia o momento do diagnóstico e da decisão. Romaric Godin faz a advertência pelo avesso: “é tudo muito complexo” já justificou muita inação.

Geopolítica deixou de ser evento e virou ambiente

Aqui está o desconforto que a maioria das organizações brasileiras ainda não encarou: geopolítica segue tratada como assunto de outra cadeira. Mora no jurídico, no “compliance” ou, na melhor das hipóteses, num slide de “cenários macro” apresentado uma vez por trimestre.

É um erro caro. Sanção comercial, guerra tarifária, disputa por terras raras, restrição à exportação de semicondutores, transformação de dados em armamento — nada disso é pano de fundo. É variável de risco direto, tão concreta quanto câmbio ou inadimplência, mas que ninguém colocou na mesma planilha do fluxo de caixa. E é por isso que ela explode: a organização a vê chegar tarde demais, disfarçada de crise de reputação, quando é geopolítica pura batendo à porta com uniforme de crise de marca.

O agravante é temporal: não são choques pontuais que se resolvem e devolvem a vida corporativa ao normal, e sim um clima permanentemente instável, em que a pergunta deixou de ser “quando essa crise vai passar” e passou a ser “qual será a próxima?”. As cadeias produtivas já reagiram — o “just-in-time” cede lugar ao “just-in-case”, o “friend-shoring” troca mão de obra barata por segurança contratual — e governos passaram a tratar nuvem, cabos submarinos e semicondutores como infraestrutura crítica de defesa.

Para a comunicação, a consequência é direta: toda marca é hoje, ao mesmo tempo, uma posição em ESG, uma posição geopolítica e uma posição sobre inflação local — quase sempre sem que ninguém na empresa tenha escolhido entrar naquele debate.

O digital não escolhe lado

Traga-se a tecnologia para a equação e o problema não se resolve: duplica-se. As mesmas infraestruturas que permitem coordenação global e acesso instantâneo à informação técnica são os supercondutores que propagam pânico, desinformação e polarização numa velocidade para a qual nenhuma área de comunicação institucional foi desenhada. E isso tem causa: o modelo de negócio das grandes plataformas não foi desenhado para verdade empírica nem para moderação cívica, e sim para retenção de atenção — cujos vetores mais eficientes, a psicologia comportamental já demonstrou, são indignação moral, medo e conflito. Não é “bug”. É arquitetura. A instabilidade não é efeito colateral da plataforma: é parte do produto.

Letícia Cesarino, em O Mundo do Avesso, oferece o passo analítico que falta a boa parte do debate corporativo. Redes sociais deixaram de ser canais por onde a comunicação passa e tornaram-se o ambiente que organiza quem fala, quem é visto e o que ganha existência pública — a ponto de o usuário não ser propriamente o agente, mas o material com que os sistemas algorítmicos se calibram. Daí a consequência mais séria para quem trabalha com reputação: a verdade passa a ser efeito de circulação. Perdida a centralidade dos mediadores clássicos — imprensa, ciência, partidos, que não desaparecem, mas deixam de organizar o sistema —, uma afirmação se estabiliza menos por verificação e mais por redundância entre pares. E a oposição não é apenas expressa: é escalada pela circularidade entre reação e contrarreação, a cismogênese. Cada resposta pode realimentar o conflito que pretendia encerrar.

O colapso do Silicon Valley Bank, em 2023, mostrou isso no terreno mais duro possível: uma corrida bancária coordenada de forma invisível em grupos de mensagem e redes destruiu, em 48 horas, décadas de solidez patrimonial — narrativa em velocidade de rede encontrando uma vulnerabilidade real.

Quando a disputa é sobre o que conta como prova

A camada mais recente é a inteligência artificial generativa massificada — e ela não é apenas mais um canal de risco. É catalisadora do que a sociologia contemporânea vem chamando de crise epistêmica. Com “deepfakes” hiper-realistas, alucinações algorítmicas e conteúdo sintético em escala industrial, perde-se algo mais fundamental do que a confiança numa marca: a base mínima de acordo sobre o que é, empiricamente, um fato. Some-se a fadiga da verdade, o esgotamento de quem já não tem energia para verificar cada afirmação e suspende o juízo por padrão.

As perguntas que decorrem daí são incômodas. Como um Conselho aprova um plano de contingência se a base informacional está contaminada? Como uma marca se defende de uma acusação se ninguém mais concorda sobre o que conta como prova? Sem consenso mínimo sobre a realidade não há governança — há disputa narrativa. E disputa narrativa é o terreno em que reputação se ganha e se perde.

Nesse ambiente, cai o mito que confortava muita gente: o da marca neutra. Numa arena polarizada, qualquer posicionamento — inclusive o silêncio deliberado — é submetido a escrutínio implacável e conectado, em minutos, a uma disputa que a empresa jamais imaginou ser sua. Um suposto problema técnico no atendimento vira debate público sobre “compliance” ou direitos humanos na cadeia de fornecimento antes do segundo turno de reuniões internas. A pergunta, portanto, não é mais “nossa marca deve se posicionar?” — essa foi respondida pela arquitetura do ecossistema. É outra: como operar dentro de uma policrise permanente sem perder a coerência entre o que a organização diz, o que ela faz e o que a geopolítica faz por ela — e às vezes contra ela?

Da policrise à polipreparação

O deslocamento necessário é de uma cultura reativa — apagar incêndios — para uma postura sistêmica antecipatória, com três implicações concretas.

Inteligência antecipatória. A modelagem de dados precisa deixar de ser auditoria retrospectiva — o “dashboard” do trimestre passado — para virar sistema de alerta precoce: rastrear sinais fracos antes que se aglutinem em megatendência, cruzando escuta social, patentes, movimentos regulatórios e flutuações microeconômicas dispersas. É aqui que “business intelligence” deixa de ser jargão e vira função de sobrevivência.

Adaptação estrutural. Roger Spitz descreve metadisrupções como choques que se propagam entre setores: a implementação de IA numa área técnica gera externalidades imediatas sobre emprego, consumo energético e tensões diplomáticas, em velocidade que supera a resposta da legislação e da governança empresarial. Daí a defesa da experimentação controlada — testar, errar rápido, escalar só o que demonstra adaptabilidade — no lugar do planejamento rígido de horizonte quinquenal.

Governança integrada. Comunicação e gestão de dados precisam ocupar a mesa principal de decisão, não a antessala do suporte. Aprovação de investimento, entrada em novo mercado e continuidade de negócio já estão condicionadas, na prática, à leitura da matriz de riscos sociotécnicos — em algumas organizações isso é explícito; em outras, acontece por acidente e tarde.

Uma ética da não realimentação

Se a verdade se produz por circulação, comunicar deixa de ser emitir a mensagem certa e passa a exigir compreensão do circuito que a distribui, deforma e realimenta. Responder a um ataque no mesmo registro emocional que o alimenta é entregar combustível ao sistema. Quando, onde e com quem responder tornam-se decisões éticas, não apenas táticas — e não responder, quando bem fundamentado, é escolha legítima, não covardia.

Isso abre espaço para o que se pode chamar de reintermediação responsável. Comunicadores, relações-públicas, gestores públicos e organizações sociais são convocados a ocupar o lugar de novos intermediários confiáveis: dados auditáveis, autoria explícita, metodologia declarada. Se os mediadores clássicos perderam centralidade, o vácuo será ocupado — a questão é por quem. Isso exige rejeitar o oportunismo de causa, diante de um público que já não tolera “greenwashing” nem apropriação vazia de pautas sociais, e praticar a transparência da vulnerabilidade. “Ainda não atingimos a meta de descarbonização, e este é o número real” constrói mais reputação do que qualquer campanha impecável: num ambiente de suspeita generalizada, a admissão verificável é uma das poucas moedas que ainda circulam com lastro.

O provável não é certo

Há uma tentação compreensível de ler tudo isso como catástrofe anunciada. Seria leitura preguiçosa e, pior, inútil. Morin, que nomeou o problema, também ofereceu a saída, e ela não é otimismo ingênuo: “o provável não é certo, o inesperado é sempre possível”. A mesma complexidade que torna a policrise ingovernável pelos instrumentos antigos impede que qualquer desfecho esteja escrito. Sistemas interconectados propagam pânico com eficiência assustadora — e propagam, com a mesma eficiência, coordenação, correção e reconstrução de confiança.

A tarefa de quem responde por comunicação e reputação não é prometer controle sobre o que não se controla. É construir organizações capazes de manter coerência sob pressão, decidir com informação verificável em ambiente contaminado e ocupar, com método e transparência, o lugar de intermediário confiável que o sistema deixou vago. Não é uma agenda confortável — mas é uma agenda, e, diante da tentação do quietismo, isso já é bastante.

Referências

CESARINO, Letícia. O mundo do avesso: verdade e política na era digital. São Paulo: Ubu Editora, 2022.

GODIN, Romaric. Le problème à trois corps du capitalisme: sur la gestion autoritaire du désastre (et les moyens de lui faire face). Paris: La Découverte, 2026.

MORIN, Edgar. Pour une crisologie. Communications, n. 25, p. 149-162, 1976.

MORIN, Edgar; KERN, Anne Brigitte. Terra-Pátria. Porto Alegre: Sulina, 1995. [ed. original: Terre-Patrie. Paris: Seuil, 1993.]

SALMON, Jean-Marc. Policrise da globalização. In: LÉNA, Philippe; NASCIMENTO, Elimar Pinheiro do (org.). Enfrentando os limites do crescimento: sustentabilidade, decrescimento e prosperidade. Rio de Janeiro: Garamond; Marseille: IRD Éditions, 2012. p. 381-389. DOI: 10.4000/books.irdeditions.19965.

SPITZ, Roger. Disrupt with impact: achieve business success in an unpredictable world. Londres: Kogan Page, 2024.

TOOZE, Adam. Welcome to the world of the polycrisis. Financial Times, 28 out. 2022.

WORLD ECONOMIC FORUM. The Global Risks Report 2026. Genebra: WEF, 2026.

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