Governança da atenção: a resposta estratégica da comunicação interna à era da IA

Nunca foi tão difícil ser ouvido e captar atenção. Com a IA, o resultado previsível é mais conteúdo disputando a mesma atenção, que é limitada, de colaboradores hiper conectados. Diante desse cenário, a resposta estratégica da área de comunicação não é reduzir equipe por produzir conteúdo mais rápido. É governar a atenção. 

Os sinais de urgência já aparecem nos dados. Pesquisa do BetterUp Labs com o Stanford Social Media Lab, publicada na Harvard Business Review, ouviu trabalhadores de escritório e identificou que 40% deles receberam, no mês anterior, conteúdos gerados por IA com aparência impecável e pouca substância. Para 42%, quem enviou passou a merecer menos confiança. 

No relatório global de 2026 da Gallagher, 83% dos profissionais de comunicação e RH consideram a sobrecarga informacional um problema crescente. Nas organizações que comunicam em alto volume, cresce 30% a proporção dos que veem a perda de confiança na liderança como risco significativo. E quanto maior o volume de comunicação, maior a percepção de falta de direção. Para os autores, o volume muitas vezes ocupa o lugar da clareza.

No Brasil, a pesquisa Tendências da Comunicação Interna 2025 da Aberje, que reuniu 215 empresas, gerenciar o excesso de informações é um desafio para 37%. Ao mesmo tempo, 43% das empresas planejam mais de 16 campanhas internas no ano. E isso foi há um ano. O risco é tratar o excesso como assunto resolvido justamente quando a IA está prestes a multiplicá-lo.

O que a IA não substitui

A IA escreve bem, inclusive com palavras de empatia, mas não entrega o que dá valor a elas. Respostas escritas por IA costumam ser bem avaliadas em empatia, e ainda assim as pessoas preferem recebê-la de outros humanos, o que pesquisadores chamaram de paradoxo da escolha da empatia. Em nove experimentos com mais de 6 mil participantes, publicados na Nature Human Behaviour, a mesma resposta foi considerada mais empática quando atribuída a um humano, e bastava o participante suspeitar de que a IA havia ajudado para que a empatia percebida diminuísse.

No ambiente de trabalho, o efeito atinge diretamente a liderança. Peter Cardon e Anthony Coman pediram a 1.100 profissionais que avaliassem mensagens de supervisores. Quando o texto era apresentado como escrito com muita ajuda de IA, só 40% a 52% consideraram o supervisor sincero, contra 83% quando a ajuda era pequena.

Não surpreende, portanto, que pesquisa da Cornerstone Career Services com o Insper, divulgada em meados de setembro pelo Valor Econômico, aponte o bom relacionamento com o chefe como o fator mais valorizado no emprego e mostre que a relação com a liderança está entre as prioridades de trabalhadores de diferentes gerações. Em momentos de ambiguidade e mudança, o que traz segurança não é o texto mais bem escrito. É a presença de alguém próximo, preparado e capaz de escutar.

As três camadas da governança da atenção na prática

Governar a atenção exige três camadas: curadoria, para decidir o que realmente merece chegar ao colaborador; tradução humana, feita por líderes preparados e por influenciadores internos que levam a estratégia para a realidade de cada área e região; e governança compartilhada, com um comitê de comunicação interna que reúna as áreas em torno das mesmas prioridades.

A primeira camada, a curadoria, significa hierarquizar os conteúdos e separar o que é informação estratégica do que é contexto ou consulta. E ter uma governança clara das regras do que é prioritário na estratégia dentro de uma política de comunicação com uma matriz de canais e meios para cada interesse e respectivos públicos. Não é censura nem controle. É a responsabilidade de decidir o que merece disputar a atenção de quem precisa trabalhar.

A segunda camada, a tradução humana, começa pelas lideranças, e aqui está o ponto mais sensível. O relatório State of the Global Workplace 2026, da Gallup, com mais de 140 mil trabalhadores em mais de 140 países, mostra que o engajamento global caiu para 20%, o menor nível desde 2020. A queda foi puxada pelos gestores, cujo engajamento passou de 31% em 2022 para 22% em 2025. Ou seja, justamente quem deveria traduzir a estratégia está mais distante dela. 

No Brasil, engajar lideranças como comunicadoras é o principal desafio da comunicação interna pelo nono ano consecutivo, citado por 59% das empresas. Mesmo assim, só 2% do tempo planejado pelos profissionais da área vai para apoiar os gestores como comunicadores, e só 17% das empresas dizem que seus gestores se veem como o principal canal de comunicação com os times. No cenário global, 87% dos respondentes da Gallagher apontam a falta de capacidade dos gestores como risco, mas só 21% usam kits de apoio estruturado pela comunicação para eles.

A tradução se amplia com redes de influenciadores internos, que dão capilaridade à narrativa ao segmentar (principal tendência apontada para 2025, por 47% das empresas), ao regionalizar (42% têm dificuldade de chegar aos públicos operacionais) e ao humanizar a estratégia com rostos e vozes reconhecíveis.

A terceira camada, a governança compartilhada, dá sustentação às outras duas. Um comitê de comunicação interna com as áreas, entendido não como reunião de calendário, mas como instância de decisão, define prioridades, arbitra a disputa pela atenção do colaborador, alinha a narrativa antes do desdobramento e traz de volta ao centro o que líderes e influenciadores escutam na ponta. Sem essa governança, uma rede de influenciadores apenas multiplica o excesso que deveria resolver.

Governar pressupõe saber o que importa

Só é possível governar a atenção quando se sabe o que merece atenção. E aqui está uma fragilidade antiga. Donald Sull e Rebecca Homkes pediram a mais de 11 mil executivos e gestores de mais de 400 empresas que listassem as três a cinco prioridades da própria organização. Mesmo com cinco tentativas, só cerca de metade chegou à mesma prioridade. Comunicar não é o mesmo que ser entendido.

A Gallagher descreve essa fragilidade como uma “lacuna de prontidão”: a distância entre os riscos que as organizações enfrentam e a capacidade das áreas de comunicação de lidar com eles. Uma de suas expressões mais claras é que 73% dos profissionais de comunicação e RH dizem querer atuar como consultores estratégicos, mas só 18% afirmam que isso já é realidade.

Fechar essa lacuna começa pelo diagnóstico, não pela mensagem. Antes de decidir o que dizer, é preciso entender o que as pessoas já compreendem, onde estão os ruídos, que linguagem faz sentido em cada área e região e quais traços culturais pesam no entendimento. Ainda assim, só 10% do tempo planejado pelos profissionais brasileiros de comunicação interna vai para planejamento, escuta e mensuração. A IA produz boas respostas médias, porque trabalha com padrões gerais. O diagnóstico produz o oposto: o que é específico daquela organização, daquele momento, daquela cultura e contexto.

O diagnóstico também revela uma confusão frequente entre mensagem-chave e narrativa. A mensagem-chave é um enunciado curto, estável e repetível: responde ao quê. A narrativa é a estrutura de sentido que conecta de onde a empresa vem, onde está e para onde vai: responde ao por quê e ao qual é o meu papel. Muitas organizações comunicam mensagens-chave sem narrativa e colhem prioridades repetidas, mas não compreendidas. É a narrativa que permite a líderes e influenciadores adaptar as mensagens a públicos diferentes sem perder a coerência.

Medir o que importa

A governança da atenção só se sustenta com evidência. A pesquisa Tendências da Comunicação Organizacional 2025 da Aberje mostra que a demanda por evidências e mensuração de resultados é o desafio mais citado pelas áreas (52%), enquanto pesquisa e mensuração estão entre as atividades menos presentes no escopo das equipes (22%). Na comunicação interna, 87% das empresas medem o engajamento nas publicações online, mas só 29% verificam se as narrativas foram entendidas e adotadas, e 28% medem a contribuição da área para a estratégia do negócio. Segundo a Gallagher, 70% dos comunicadores no mundo dizem medir principalmente aberturas e cliques.

Uma referência útil para mudar essa lógica é o modelo integrado de avaliação da AMEC, a associação internacional dedicada à mensuração e avaliação em comunicação. O modelo parte dos objetivos e distingue a produção (o que a área entrega), os efeitos imediatos (o que o público recebeu, compreendeu e lembrou), os resultados (as mudanças de percepção, atitude e comportamento) e o impacto (a contribuição para os objetivos da organização). A própria AMEC recomenda que a avaliação reporte, no mínimo, resultados e, sempre que possível, impacto. A pergunta deixa de ser “quanto comunicamos?” e passa a ser “o que mudou porque comunicamos?”.

Ao analisar os estudos mais relevantes sobre comunicação interna, liderança e engajamento da última década, observei que três desfechos se repetem como evidência de uma comunicação que funciona:

• clareza estratégica: as pessoas entendem as prioridades do negócio e o próprio papel diante delas;
• vínculo afetivo: elas se identificam com a organização, sentem-se respeitadas e têm orgulho de pertencer;
• engajamento comportamental: elas demonstram disposição e energia para agir em alinhamento com a organização.

Aqui, sim, a IA é bem-vinda: como apoio para medir em escala, sempre subordinada à leitura humana.

O recurso escasso

Curadoria, tradução humana e governança compartilhada dependem de estratégia para saber o que priorizar e de mensuração para provar que funcionaram. Sem essas bases, a comunicação interna volta a ser o que a IA faz muito bem: produção.

Em uma época em que produzir conteúdo ficou fácil, o recurso escasso passou a ser a atenção humana. E atenção não se conquista com volume: se merece com relevância, se protege com curadoria e se sustenta com confiança.

Na sua organização, quem governa hoje a atenção dos colaboradores?

 

Referências e links

ABERJE. Tendências da Comunicação Organizacional 2025. São Paulo: Aberje, 2025. https://www.aberje.com.br/wp-content/uploads/2025/07/PesqTendenciasComunicacaoOrganizacional2025.pdf

AÇÃO INTEGRADA; ABERJE. Tendências da Comunicação Interna 2025. São Paulo, 2025. https://www.aberje.com.br/wp-content/uploads/2025/02/eBookTendenciasComInterna2025_AcaoIntegradaAberje_final-1.pdf

AMEC. Integrated Evaluation Framework. https://amecorg.com/amecframework/home/framework/introduction/

CARDON, P. W.; COMAN, A. W. Professionalism and trustworthiness in AI-assisted workplace writing. International Journal of Business Communication, 2025. Resumo oficial: https://news.ufl.edu/2025/08/writing-ai-work/

GALLAGHER. Employee Communications Report 2026 (State of the Sector 2025/26). https://www.ajg.com/employeeexperience/-/media/files/gallaghercomms/gcommssite/state-of-the-sector/gallagher-employee-communications-report-2026-global.pdf

GALLUP. State of the Global Workplace: 2026 Report. https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx

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SULL, D.; HOMKES, R.; SULL, C. Why strategy execution unravels — and what to do about it. Harvard Business Review, mar. 2015. https://hbr.org/2015/03/why-strategy-execution-unravelsand-what-to-do-about-it

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WENGER, J. D.; CAMERON, C. D.; INZLICHT, M. People choose to receive human empathy despite rating AI empathy higher. Communications Psychology, 2026. https://www.nature.com/articles/s44271-025-00387-3

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