Gallup estuda como fica a condição humana no trabalho com tantas e contínuas mudanças

O relatório “State of the Global Workplace: The Human Side of the AI Revolution 2026” da Gallup oferece uma leitura abrangente sobre a condição humana do trabalho em um momento em que inteligência artificial, transformação organizacional e mudanças nas relações profissionais alteram simultaneamente a experiência dos empregados e as responsabilidades da liderança. 

A pesquisa parte da percepção dos trabalhadores sobre trabalho e vida, entendendo esses indicadores como elementos relacionados à resiliência e ao desempenho das organizações. Para a comunicação interna, o material é particularmente relevante porque desloca a discussão de mensagens, canais e campanhas para as condições que determinam a disposição das pessoas para participar, mudar, aprender e confiar. Reforça a centralidade dos gestores como mediadores da experiência organizacional e da adoção de novas tecnologias. 

The Engajamento Slump Continues

O capítulo identifica uma deterioração recente do vínculo psicológico dos empregados com seu trabalho, equipe e organização. Em 2025, o índice global de engajamento caiu pelo segundo ano consecutivo, chegando a 20%, o menor nível desde 2020. O dado merece atenção porque cada ponto percentual representa aproximadamente 21 milhões de trabalhadores e porque a Gallup associa consistentemente engajamento a produtividade, vendas e rentabilidade das unidades de negócio. O aspecto mais significativo não é apenas o patamar alcançado, mas a sequência inédita de duas quedas consecutivas. Nenhuma região apresentou crescimento no período. Ao mesmo tempo, o documento estabelece uma relação importante entre engajamento e capacidade organizacional de atravessar mudanças: trabalhadores mais conectados ao trabalho tendem a lidar melhor com rupturas, enquanto o desengajamento pode reduzir os ganhos decorrentes da IA e, em situações de desengajamento ativo, produzir inclusive riscos de segurança. Para a comunicação interna, isso significa que a disposição das pessoas para compreender e incorporar mudanças não pode ser tratada como consequência automática de uma boa comunicação. O estado do vínculo existente entre empregado, equipe e organização condiciona a recepção das mensagens. O capítulo, portanto, apresenta engajamento menos como um indicador isolado de satisfação e mais como uma espécie de infraestrutura humana para transformação, produtividade e adaptação.

The Shrinking Perk of Being a Manager

O segundo capítulo apresenta os gestores como um dos principais pontos de tensão do atual ambiente organizacional. Desde 2022, o engajamento deles caiu nove pontos; somente entre 2024 e 2025, a queda foi de cinco pontos, de 27% para 22%. Com isso, desaparece progressivamente o antigo “engajamento premium” associado à posição gerencial: os gestores estão se aproximando do mesmo nível de envolvimento daqueles que lideram. A questão ganha maior dimensão diante de estruturas mais enxutas e equipes maiores, nas quais a ampliação da gestão e do controle pode reduzir ainda mais o engajamento dos gestores. Mas a Gallup ressalta que essa deterioração não é inevitável: em organizações consideradas de melhores práticas, 79% dos gestores estavam engajados em 2025, quase quatro vezes a média global. O capítulo também estabelece uma conexão direta entre gestão e IA. Integração da tecnologia aos sistemas existentes e adoção conduzida pelos gestores aparecem como os dois principais fatores associados ao uso frequente de IA. Funcionários que percebem apoio ativo do gestor são dramaticamente mais propensos a reconhecer transformação no modo de trabalhar e novas oportunidades de utilizar seus talentos. Para comunicação interna, a implicação é decisiva: o gestor não é apenas um receptor ou retransmissor de mensagens, mas uma instância interpretativa que pode conferir sentido, legitimidade e segurança às mudanças.

The Future of Jobs

Aqui o material examina a percepção dos trabalhadores sobre o mercado de trabalho diante de uma economia ainda marcada pelos efeitos da pandemia e, progressivamente, pela automação e pela IA. Em 2025, a avaliação global sobre as condições para encontrar emprego melhorou um ponto, chegando a 52%, embora permanecesse abaixo do pico de 55% registrado em 2019. O dado mais relevante para organizações que trabalham com comunicação e gestão de pessoas é a associação entre autonomia e confiança no futuro: empregados que percebem ter maior possibilidade de escolha sobre o trabalho são quase 50% mais propensos a considerar que aquele é um bom momento para encontrar emprego. A Gallup também aponta o upskilling como componente potencialmente importante da esperança dos trabalhadores diante da transformação tecnológica. Ao mesmo tempo, surgem sinais concretos de insegurança. Nos Estados Unidos, 18% dos empregados consideravam, no primeiro trimestre de 2026, provável que seu posto fosse eliminado nos cinco anos seguintes por inovações tecnológicas; entre trabalhadores de organizações que já haviam implementado IA, o índice chegava a 23%. A adoção da IA, contudo, não produz apenas redução de postos: organizações que a implementaram apresentavam maior probabilidade de alterar seu tamanho, tanto ampliando quanto reduzindo equipes. O capítulo sugere, assim, que o futuro do trabalho será marcado menos por uma simples substituição de pessoas e mais por uma reconfiguração de funções, competências e possibilidades de atuação.

Managing the Emotional Workplace

O quarto capítulo introduz uma dimensão que frequentemente permanece secundária nas estratégias corporativas: a experiência emocional cotidiana de quem trabalha. Em 2025, o wellbeing global voltou a crescer pela primeira vez em três anos, com o percentual de trabalhadores classificados como thriving (aqueles que estão-se sentindo prosperando) passando de 33% para 34%. O território de América Latina e Caribe apresentou uma das maiores elevações, de dois pontos. A melhora, entretanto, convive com níveis de estresse, raiva e tristeza ainda superiores aos anteriores à pandemia, indicando a permanência de um ambiente emocional mais exigente. O capítulo também revela um paradoxo da liderança: quanto maior o nível hierárquico, maiores tendem a ser engajamento e avaliação geral da vida, mas líderes relatam substancialmente mais estresse, raiva, tristeza e solidão do que colaboradores individuais. A própria experiência gerencial modifica esse quadro: gestores engajados apresentam menores índices de emoções negativas e são 14 pontos mais propensos a estar-se sentindo prósperos em sua vida do que o líder médio. Para comunicação interna, a consequência é ampliar o conceito de escuta: compreender o ambiente emocional não significa transformar comunicação em assistência psicológica, mas reconhecer que emoções interferem na maneira como decisões, mudanças e discursos corporativos são interpretados. A comunicação passa, portanto, a operar também sobre confiança, agência, pertencimento e capacidade de absorver transformações.

 

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Fica uma questão de reflexão, entre tantas outras possíveis: como redistribuir responsabilidades, autonomia, aprendizagem e tomada de decisão em organizações submetidas a mudanças aceleradas? Para comunicação corporativa, o material amplia o campo de observação, porque, além do que a organização declara, importa compreender aquilo que suas pessoas efetivamente experimentam. Isso reposiciona a comunicação como uma lente para interpretar tensões organizacionais, e não apenas como mecanismo de transmissão de decisões.

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