Comunicação e Transformação Cultural: benchmarking com Unimed Rio, Intel, Empresas Randon e Libbs Farmacêutica
03 de agosto de 2020
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Mais um Aberje Connects, atividade online entre associados da entidade, foi realizado no dia 29 de julho. O encontro de benchmarking reuniu profissionais de comunicação da Unimed Rio, Intel, Empresas Randon e Libbs Farmacêutica para compartilharem suas experiências sobre “Comunicação e Transformação Cultural”.

Unimed Rio fortalece sua cultura

Empresa naturalmente conservadora do setor de Saúde, a Unimed Rio vem se firmando em um processo de transformação cultural iniciado no ano passado. De acordo com o gerente de Comunicação e Marketing da empresa, Rafael Oliveira, o propósito maior era aproveitar as potencialidades da companhia e entender os pontos que precisavam ser reforçados. “Temos o entendimento de que não há transformação organizacional sem transformação cultural”, frisou, citando a frase do visionário Peter Drucker: “a cultura come a estratégia no café da manhã”.

O diagnóstico de cultura da empresa foi feito através da metodologia OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument), fundamentada em pesquisa e baseada em quatro tipos de culturas: clã, inovadora, mercadológica e hierárquica. “A pesquisa foi aplicada para todos os colaboradores e tivemos cerca de 50% de retorno, o que foi muito representativo”, assentiu Oliveira, revelando que o gráfico radar indicou que os colaboradores percebem a empresa mais clã e hierárquica e que existe claramente uma guinada para o viés inovador e mercadológico. “A inovação é um ponto importante para a Unimed-Rio”, completou.

O passo seguinte foi definir o que cada dimensão da metodologia significa e o que não significa para a Unimed-Rio. “Dizer o que ‘não é’ é tão importante quanto saber o que é”, acentuou. Oliveira contou que a plataforma interna de marca chamada ‘Mude um Hábito’ – que estimula pequenos hábitos para uma vida mais saudável –, deu ideia para a criação de outra chamada ‘Nossos Hábitos’ – pequenas mudanças nos comportamentos internos visando qualidade corporativa e saúde financeira. “Os Nossos Hábitos são um manifesto, um compromisso, uma relação de atributos que os colaboradores definiram como a nova cultura organizacional da Unimed-Rio e passam a ser oficialmente nossos marcos organizacionais – representando nossa visão, missão e valores que são a empatia, a criatividade e o protagonismo e que representam a nossa empresa”, ressaltou.

Intel molda o futuro da tecnologia

Totalmente digital, a Intel foi uma das primeiras empresas de tecnologia a chegar no Vale do Silício. Com matriz em São Paulo, a companhia já nasceu com o DNA de inovação e Tecnologia e acumula mais de 50 anos de história. São mais de 110 mil colaboradores em 46 países. “Está sendo um desafio bem grande conduzir essa transformação cultural, mas faz parte do nosso dia a dia transformar e se reinventar sempre. Nossa jornada é liderar a transformação do mundo pelo poder dos dados”, sintetiza a Head de Comunicação Corporativa para Brasil e Canadá da Intel Carolina Prado.

Durante muitas décadas, a Intel manteve-se líder absoluta no mercado de processadores até que, em 2011, a empresa enfrentou sua primeira grande crise. Foi quando o mercado de PC começou a entrar em queda diante da ascensão do mobile. Restavam apenas dois caminhos: sucumbir ou se reinventar. Carolina revelou que, a partir desse momento, a companhia passou a focar em outros universos. “Quando começamos a mudar a nossa estratégia e nossa visão e missão enquanto empresa, percebemos que tínhamos que mudar também a nossa cultura. Uma coisa precisava acompanhar a outra. Por isso a transformação cultural”, explicou.

A primeira fase do processo de transformação cultural da Intel começou em meados no ano passado. Carolina revelou que, em um primeiro momento, uma pirâmide de valores foi trabalhada fortemente, mas até a pandemia chegar. “O layout da pirâmide foi interpretado de forma confusa pelos funcionários, por entenderem que um valor era mais importante do que outro. Em uma segunda fase, deixamos em forma de círculo, para simbolizar que todos os valores têm a mesma importância”, enfatizou.

“A mudança de cultura é complexa. O RH e a Comunicação fornecem o andaime que permite a transformação em todos os níveis; é um processo de várias etapas. Para mudar a cultura, foi necessário mudar a maneira de como executávamos diversas coisas”, disse a executiva, ressaltando que para avaliar toda essa transformação são feitas pesquisas de experiência do funcionário, de feedback de gerentes e de Saúde Organizacional.

Transformação para reposicionamento nas Empresas Randon 

Com sede em Caxias do Sul (RS) e presença em mais de 100 países de todos os continentes, as Empresas Randon construíram em 70 anos de atividades um grupo de nove companhias ligadas ao setor de soluções para o transporte, além de diversas outras empresas controladas. A transformação cultural da companhia – que soma 11,4 mil funcionários – teve início quando a empresa completou 65 anos de atividades, em 2014. Um processo não linear e que ainda vem sendo trabalhado, centrado nas pessoas e na conexão com o ecossistema de inovação.

A Business Partner em Comunicação Corporativa das Empresas Randon, Ana Paula Rocha, comentou que a metodologia de transformação cultural escolhida possui similaridades com a utilizada pela Intel, em relação a
sistemas, comportamentos, símbolos e rituais. Entre as ações de Comunicação realizadas neste contexto até o momento, destaca-se o reposicionamento da marca corporativa e a gestão da reputação das Empresas Randon. “Após o diagnóstico de reputação realizado em 2018, identificou-se que a reputação da empresa é alta e que a marca é muito conhecida no segmento, principalmente no RS. Segurança e confiança eram atributos já bem reconhecidos; porém havia alguns pontos de atenção: a marca era pouco conhecida fora do estado e fora do segmento”, revelou. “A pesquisa também indicou que inovação, tecnologia e futuro eram palavras pouco associadas às Empresas Randon, e isso precisava ser reforçado”, completou.

O trabalho de reposicionamento da marca deu origem à campanha que celebrava os 70 anos da empresa, utilizada ao longo de 2019 com o mote ‘Juntos, inovando por um futuro melhor’. É importante destacar que nesses 70 anos da Randon, nunca havia sido feito uma campanha tão forte de marca corporativa. Um marco na história da empresa”, comentou. Em paralelo a isso, agora com foco no público interno, a empresa se dedicou também à revelação e consolidação do seu propósito, de ‘Conectar pessoas e riquezas, gerando prosperidade’. A identidade visual usada internamente, que foi chamada de Nosso jeito de ser e fazer’, traz além do propósito, os princípios e as novas competências dos profissionais das Empresas Randon, em uma ação trabalhada em conjunto com a área de Pessoas e Cultura. “A Randon entende que precisava deixar claro para as pessoas esse desafio [da transformação] e quais são as competências necessárias para isso, além de resgatar os princípios da empresa, que são muito sólidos para os funcionários, porque não abrimos mão de nosso legado e de nossa história”.

Transformar para vencer é lema da Libbs Farmacêutica

A Libbs Farmacêutica é uma empresa familiar 100% nacional com 62 anos de história. São mais de 2.900 colaboradores que trabalham na força de vendas, no operacional ou no administrativo. Como então valorizar e aproximar diferentes perfis e engajamentos? Descobrindo a cultura dominante da empresa e trabalhando na transformação cultural na companhia, demonstrou a coordenadora de Clima e Cultura da companhia, Elaine Lira, ao apresentar algumas práticas de como isso vem acontecendo.

Após um trabalho de revelação de crenças e comportamentos, junto a consultoria Walk the Talk, foi possível dar um ponta pé inicial no processo. Em paralelo, a marca institucional foi revista para que fosse mais próxima e acolhedora. “A atuação foi baseada nos três pilares de cultura da companhia: ‘Nossos princípios, Nosso jeito e Nossas crenças’. Esses pilares nos levam rumo a nossa aspiração, que é ser a empresa farmacêutica brasileira mais admirada no mundo, tendo como sustentação nosso propósito que é contribuir para que as pessoas alcancem uma vida plena”, salientou.

Entre as diversas ações realizadas, a consultora destacou o grande movimento que começou no ano passado cujo mote ‘Transformar para vencer’, direciona para uma nova cultura de melhorias contínuas e gestão para resultados. O movimento se baseia em quatro motores de mudanças: agilidade, transparência, protagonismo e construção coletiva e ocorre em três frentes de atuação: por meio de comitês para tomada de decisão; por meio do diálogo e da proximidade com os colaboradores via canais de comunicação; e por meio de ações de cuidado e bem-estar, através de programas e outras iniciativas ligadas à pandemia.

“Por que a transformação cultural tem funcionado em nossa empresa? Porque essa transformação é genuína, o ‘walk the talk’ realmente acontece; porque nosso CEO é um embaixador da nossa cultura, ele dá o ritmo e fala o espera de cada um; as áreas Comunicação, Clima e Cultura estão 100% alinhadas; nossa atuação se tornou mais ágil por trabalharmos mais juntos quebrando cilos e transformamos a contribuição dos colaboradores em ações de melhoria”, concluiu.

 
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