Da pirâmide à plataforma

Durante boa parte do século XX, a imagem mais adequada para representar uma organização era a pirâmide. No alto, a direção. Abaixo dela, sucessivos níveis gerenciais. Na base, os trabalhadores responsáveis pela operação. A arquitetura administrativa tinha sua correspondente arquitetura comunicacional: decisões, ordens e informações desciam; sugestões, demandas e problemas, quando encontravam canais institucionais, subiam.

Não por acaso, incorporamos ao vocabulário da administração e da comunicação expressões como top-down e bottom-up. A comunicação descendente e a comunicação ascendente pressupõem uma determinada geografia do poder. Há um alto e um baixo. Um centro e uma periferia. Alguém que formula e alguém que executa.

Essa organização não desapareceu. Mas sobre ela foram inscritas novas formas de trabalhar, decidir e comunicar. Hoje convivem estruturas hierárquicas tradicionais, equipes multidisciplinares, trabalho remoto, redes internacionais, comunidades internas, plataformas colaborativas, aplicativos de mensagens, redes sociais corporativas e, cada vez mais, sistemas de inteligência artificial.

A pirâmide tornou-se também plataforma.

Essa transformação exige rever uma pergunta clássica da comunicação organizacional: o que significa comunicação ascendente quando a organização já não funciona apenas de baixo para cima e de cima para baixo?

A pergunta é importante porque a tecnologia alterou profundamente as possibilidades de circulação da palavra nas organizações. Um trabalhador não precisa necessariamente percorrer todos os degraus hierárquicos para tornar pública uma percepção. Pode participar de uma comunidade digital, responder a uma pesquisa instantânea, comentar uma postagem do presidente, participar de um town hall, alimentar uma plataforma colaborativa ou registrar sua experiência em sistemas capazes de agregar milhares de manifestações.

A comunicação tornou-se potencialmente multidirecional. Mas seria um equívoco concluir que essa multidirecionalidade tecnológica produziu, automaticamente, uma democratização das empresas e das instituições. Horizontalizar a comunicação não significa horizontalizar o poder.

Essa talvez seja uma das contradições mais importantes das organizações contemporâneas. Todos podem falar, mas nem todos possuem a mesma capacidade de serem ouvidos. Todos podem produzir dados, mas poucos determinam quais dados serão relevantes. Todos podem participar de uma plataforma, mas alguém continua estabelecendo os critérios pelos quais determinadas contribuições serão transformadas em decisões.

A organização pode ser em termos relacionais horizontal e continuar decisoriamente vertical.

É nesse ponto que precisamos atualizar a própria ideia de comunicação ascendente. Ela não deveria ser definida apenas pela trajetória física ou burocrática percorrida pela mensagem. Em organizações organizadas em redes e plataformas, ascendente é sobretudo uma relação entre comunicação e poder.

Comunicação ascendente passa a designar a capacidade daqueles que estão distantes dos centros decisórios de fazer com que suas experiências, conhecimentos, percepções e divergências sejam consideradas nos lugares em que a organização interpreta a realidade e constrói suas estratégias.

Portanto, a questão deixa de ser simplesmente: a informação consegue subir? A questão passa a ser: o que acontece com a informação depois que alguém fala?

Entre falar e decidir existe uma longa cadeia: voz, escuta, reconhecimento, interpretação, incorporação, influência, decisão e devolutiva. Muitas organizações construíram mecanismos eficientes para as primeiras etapas dessa cadeia. Pesquisam, perguntam, medem, consultam e produzem dashboards. Mais difícil é demonstrar em que medida aquilo que foi ouvido modificou uma decisão.

Uma organização pode ter milhares de manifestações registradas e continuar surda.

Há ainda uma nova camada nesse problema. Na organização industrial, o supervisor, o gerente ou a estrutura burocrática funcionavam frequentemente como filtros entre a base e a direção. Nas organizações-plataforma, essa mediação pode ser também tecnológica.

Entre a experiência humana e a decisão aparece agora o algoritmo.

Pesquisas de clima, redes corporativas, sistemas de people analytics, mecanismos de análise de sentimento e ferramentas de inteligência artificial são capazes de recolher, classificar, resumir e hierarquizar uma quantidade de manifestações que nenhum gestor conseguiria processar individualmente.

Essa capacidade é extraordinária. Mas introduz uma pergunta política e comunicacional decisiva: quem, ou o que, determina aquilo que merece chegar aos centros de decisão?

Além da tecnologia

A inteligência artificial pode ampliar extraordinariamente a capacidade de escuta de uma organização. Mas pode igualmente produzir uma sofisticada simulação de escuta: transformar experiências em dados, conflitos em indicadores, divergências em médias e singularidades em categorias previamente estabelecidas.

O problema deixa, portanto, de ser apenas tecnológico. É um problema de legitimidade.

Podemos então pensar uma sequência diferente para a comunicação organizacional contemporânea:

múltiplos agentes → redes e plataformas → circulação de vozes → escuta → reconhecimento das diferenças → interpretação → influência → decisão → devolutiva.

Nessa arquitetura, comunicação deixa de ser a última etapa da estratégia, aquela velha tarefa encarregada de explicar aos empregados uma decisão já tomada. Ela passa a integrar o próprio processo pelo qual a organização conhece a realidade, reconhece sinais, identifica riscos e oportunidades e constrói capacidade de ação.

A comunicação transforma-se em inteligência organizacional distribuída.

É uma mudança profunda. Significa reconhecer que quem está na operação também interpreta o ambiente; que quem conversa diariamente com clientes produz conhecimento estratégico; que trabalhadores situados nas periferias institucionais podem perceber antes do centro aquilo que está mudando; e que estratégia não é apenas aquilo que se formula nas salas da alta administração.

A organização-plataforma, portanto, não elimina a comunicação ascendente. Ao contrário: obriga-nos a redefini-la.

Na pirâmide, comunicar para cima significava fazer a mensagem percorrer níveis hierárquicos. Na plataforma, significa algo mais exigente: fazer o conhecimento produzido nas diferentes partes da organização adquirir capacidade real de influenciar o centro ou, talvez, os múltiplos centros, onde as decisões são tomadas.

A passagem da pirâmide à plataforma não será determinada pela quantidade de tecnologias disponíveis, mas pela disposição das organizações para transformar conexão em escuta, escuta em conhecimento e conhecimento distribuído em poder de participação.

Porque uma plataforma na qual todos podem falar, mas poucos continuam decidindo o que merece ser ouvido, pode ser apenas uma pirâmide digitalizada.

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