Estudo da Accenture analisa impacto potencial da IA generativa na natureza do trabalho e dos trabalhadores

O documento “Work, Workforce, Workers: Reinvented in the Age of Generative AI” da Accenture destaca a ascensão rápida e evolução acelerada da inteligência artificial generativa (genAI) e seu impacto potencial na natureza do trabalho, na reconfiguração da força de trabalho e na preparação dos trabalhadores para essa nova era. Enfatiza a importância de líderes dispostos a liderar e aprender de maneiras novas, priorizando esforços centrados nas pessoas e promovendo mudanças humanizadas e na capacidade de colaboração com as máquinas. Para tanto, aponta a importância de criar uma cultura de transparência e confiança, permitindo que as pessoas se envolvam ativamente na transformação requisitada (e necessária).

A evolução da IA foi marcada por três fases de avanços significativos. A Era do Diagnóstico foi amplamente definida pela introdução do aprendizado de máquina. A Era Preditiva nos deu a capacidade de fazer previsões cada vez mais precisas sobre tudo, desde operações até o comportamento do cliente. E o final de 2022 viu o início da Era Generativa. Agora, as máquinas não estão apenas fazendo previsões com alta precisão, elas também estão gerando conteúdo criativo e oferecendo sugestões personalizadas.

E a IA generativa surgiu rapidamente e está evoluindo ainda mais, mas a realização de todo o potencial depende não apenas de uma sólida base de dados, mas também da disposição dos líderes em liderar e aprender de forma diferente. Isso permite enfrentar os riscos e aproveitar a enorme oportunidade para reinventar o trabalho e remodelar a força de forma responsável.

Para destacar a importância de se concentrar nos talentos desde o início, a pesquisa traz dados para esta realidade inovadora e, embora tenha o potencial de trazer inúmeros benefícios, também levanta preocupações éticas e sociais, incluindo questões relacionadas ao deslocamento de empregos, à privacidade de dados, à proteção da propriedade intelectual, ao preconceito e ao uso responsável da IA. O impacto da IA generativa no trabalho dependerá de como ela será implementada, regulamentada e integrada em vários setores e organizações.

Investir nas pessoas para reinventar o trabalho

O impacto e a importância do que as pessoas fazem com a IA generativa hoje e amanhã não podem ser subestimados. Nesta era, a IA generativa está influenciando mais do que apenas a produtividade; ela está impactando os processos em toda a cadeia de valor, mudando o próprio trabalho. Devido à sua onipresença em todos os tipos de trabalho e ao potencial de criar um impacto exponencial, a IA gen está pronta para proporcionar o aumento econômico e a mudança mais significativa no trabalho desde as revoluções agrícola e industrial. O início da revolução industrial, por exemplo, foi marcado pela produção em massa e por resultados padronizados. A era da IA de geração será definida não apenas pelos ganhos de produtividade, mas também pela criatividade humana aprimorada e pelo potencial de moldar experiências mais inovadoras para funcionários e clientes.

Vê-se a adoção de uma geração de tecnologia que é “humana por design”, sua eficácia depende da contribuição humana para gerar resultados de qualidade – sejam eles simples, como o rascunho de um e-mail, ou complexos, como uma previsão financeira. Essa mudança levará a uma reinvenção do trabalho com processos mais centrados no ser humano em toda a cadeia de valor. Ao sintetizar dados, compreender a linguagem natural e converter dados não estruturados em insights acionáveis, a IA de geração está democratizando o redesenho dos processos de negócios, capacitando todos – desde os trabalhadores da linha de frente até os cientistas de laboratório e os profissionais de design – a reformular seus próprios fluxos.

A pesquisa mostra que a IA generativa oferece uma tríade de oportunidades: ela pode acelerar o valor econômico e aumentar a produtividade que impulsiona o crescimento dos negócios, além de promover um trabalho mais criativo e significativo para as pessoas. A análise comparativa dos cenários globais de adoção e inovação da IA geradora mostra que mais de US$ 10,3 trilhões em valor econômico adicional podem ser desbloqueados até 2038 se as organizações adotarem a IA geradora de forma responsável e em escala (setor por setor, cadeia de valor por cadeia de valor).

A maioria das organizações vê a IA de geração como um caminho para uma maior inovação, apresentando mais uma jogada de crescimento de receita do que uma jogada de redução de custos. E quando se trata da força de trabalho, os Reinventores (que representam 9% das organizações) têm duas vezes mais chances do que outras organizações de prever ganhos de produtividade de 20% ou mais nos próximos três anos. E dois em cada três concordam plenamente que o trabalho se tornará mais gratificante e significativo.

Há um alerta: percepções desalinhadas entre líderes e funcionários corroem a confiança. Quando se trata de segurança no emprego, 58% dos trabalhadores estão preocupados, mas menos de um terço dos líderes acha que o deslocamento do emprego é uma preocupação. Há outra desconexão quando se trata de bem-estar, com 60% dos trabalhadores preocupados com o fato de a IA de geração poder aumentar o estresse e o esgotamento, em comparação com apenas 37% dos líderes.

Seguindo os Reinventores – A pesquisa da Accenture revela que, dos 9% de organizações que alcançaram a capacidade de reinvenção contínua (Reinventores), quase metade (47%) já está pensando além – reconhecendo que seus processos exigirão mudanças significativas para alavancar totalmente a IA. E mais da metade (52%) já está tomando medidas para remodelar a força de trabalho, redesenhando cargos e funções em torno da IA de geração. A chave para tudo isso: três quartos estão envolvendo ativamente seu pessoal em seus esforços de mudança empresarial, enquanto requalificam as pessoas. Essas organizações estão eliminando silos e tornando os dados acessíveis a todos os funcionários, promovendo a transparência e criando confiança entre seus funcionários.

O material destaca a necessidade de atender às necessidades humanas fundamentais das pessoas, para que elas se sintam melhor no trabalho, porque esse é um caminho claro para fortalecer a confiança e preparar as pessoas para a IA generativa e deixá-las à vontade com ela. De fato, ao ajudar o pessoal a aprofundar a confiança na empresa e em seus colegas, desenvolver habilidades relevantes para o mercado, trabalhar com propósito e fortalecer sua saúde emocional, física e financeira, uma organização pode liberar dois terços do potencial de um indivíduo, o que pode levar a um aumento de 5% na receita.

Liderar e aprender de novas maneiras

A licença para guiar uma organização na jornada da IA de geração deve ser conquistada, especialmente devido à lacuna de confiança identificada na pesquisa. Para serem eficazes e criarem confiança, os líderes precisam se apresentar e liderar de forma diferente, inclusive desafiando antigas mentalidades para aprender coisas novas. Esses recursos não são totalmente novos, mas os líderes precisam abordá-los de novas maneiras para guiar suas organizações com confiança e humildade para o futuro habilitado para IA. É um futuro em que recursos como fluência digital, governança em toda a empresa, colaboração multifuncional, parceria de ecossistema, gerenciamento de mudanças centrado no ser humano e liderança de pessoas assumem maior urgência. O pensamento sistêmico – para entender e moldar os impactos no setor, na regulamentação e na sociedade – também é fundamental.

Reinventar o trabalho

Quem está na frente no assunto reconhece que os processos em toda a cadeia de valor exigirão mudanças significativas para concretizar a IA de geração. Repensar fluxos de trabalho inteiros fornece uma visão clara de onde a IA de geração pode ser mais impactante. Isso inclui alinhar a tecnologia com as metas de negócios para aumentar a eficiência e a inovação em toda a empresa, além de eliminar os silos de forma duradoura e significativa.

Uma vez que se tenha uma boa visão das oportunidades em nível de processo, é possível realocar o trabalho e concentrar-se no que precisa mudar para atender melhor os clientes, apoiar o pessoal e obter melhores resultados comerciais. Outro foco importante é a criação de uma cultura em que as pessoas vão além da execução e passam a moldar seu próprio trabalho e como ele flui pela organização.

Remodelar a força de trabalho

À medida em que os processos e o trabalho mudam rapidamente com a IA generativa, sua força de trabalho – humanos, máquinas e parceiros – precisará ser igualmente dinâmica. As empresas que buscam imitar a mudança na forma como o trabalho é feito devem entender que a reinvenção contínua de talentos é exatamente isso – contínua.

A capacidade é aumentada, o que libera tempo e talento para transições e/ou criação de novas funções que melhor se alinham aos resultados estratégicos dos clientes e dos negócios. Esse aumento da capacidade é o desbloqueio para os ganhos de produtividade e de participação de mercado que os líderes preveem que resultarão da IA generativa. E para as pessoas que estão fazendo essas mudanças, há a oportunidade de ir além do modelo tradicional “em forma de T” de conhecimento profundo em uma área e conhecimento restrito em outras para, em vez disso, ter várias competências, o que pode aumentar sua relevância no mercado.

Tudo isso sugere que as habilidades e a adaptabilidade – tanto de pessoas quanto de máquinas – devem acompanhar o ritmo das mudanças em toda a cadeia de valor. A chave é ter modelos, programas, políticas e práticas de talentos que sejam tão ágeis quanto sua força de trabalho. As organizações que são orientadas por habilidades – com infraestrutura e ferramentas robustas de habilidades, bem como dados integrados em toda a empresa – são ágeis e estão armadas com os insights preditivos sobre as habilidades necessárias para remodelar sua força de trabalho, hoje e amanhã.

Pesquisas econômicas sugerem que investimentos relevantes em capital humano, como treinamento, devem exceder em até nove vezes os investimentos em tecnologia. À medida em que as organizações integram a IA generativa, iniciativas abrangentes de aprendizado serão vitais para garantir que seus funcionários tenham habilidades relevantes para o mercado e a capacidade de colaborar com as máquinas. No entanto, não se trata apenas de habilidades tecnológicas. As empresas líderes têm quase duas vezes mais chances de priorizar também as habilidades interpessoais.

O que também é necessário é uma forte cultura de ensinar a aprender que apresente o aprendizado de forma tridimensional: individual, organizacional e da própria máquina. Afinal, os seres humanos precisam ensinar as máquinas (o que, por si só, é uma nova habilidade); tanto as pessoas quanto as máquinas precisam melhorar em seus trabalhos ao longo do tempo para maximizar os benefícios da IA.  Abordar a aprendizagem dessa forma contribui muito para envolver as pessoas em cada etapa, de modo que a mudança esteja acontecendo com elas, e não para elas. E quando as pessoas são ativamente ouvidas e convidadas a explorar como seu trabalho e seus processos de trabalho podem ser transformados para melhor, as organizações estimulam a agência, a transparência e a confiança. O resultado serão pessoas mais engajadas e produtivas, que confiam na organização e se sentem melhor na rede.

O potencial e os entraves da GenIA

O estudo centrou foco também em mostrar os potenciais usos e riscos da GenIA:

Impulsionar a reinvenção – A IA de geração é vista como uma das principais alavancas para a reinvenção empresarial em 81% das empresas pesquisadas, mas dois terços dos líderes não têm as habilidades e os recursos certos necessários para reinventar suas organizações com sucesso. A estratégia de dados e a infraestrutura de tecnologia surgem como as principais preocupações para a implementação da IA de geração, com quase metade dos líderes acreditando que precisarão melhorar sua estratégia de dados para aproveitar a IA de geração de forma eficaz.

Magnitude do impacto – A percentagem de impacto de horas trabalhadas no convívio com a IA é maior em países com maior número de trabalhadores baseados em tarefas de conhecimento e linguagem em relação à população ativa total, como no Reino Unido (47%) e EUA (44%). Também há variação entre os setores. Pessoas com níveis mais baixos de habilidades digitais, menos experiência profissional e menos educação formal podem sofrer um impacto mais negativo, o que apenas destaca o risco de exacerbar a exclusão digital.

Resposta regulatória – Alguns órgãos reguladores veem a IA generativa como motivo para exigir novas avaliações de segurança, orientações sobre equidade e direitos civis e pesquisas sobre o mercado de trabalho e requisitos de transparência. Cada vez mais, países e regiões reconhecem a necessidade de estabelecer urgentemente estruturas regulatórias, incluindo proteção robusta de IP e acordos de uso.

Sentimento dos Líderes – 86% dos líderes já estão usando a IA de geração em algum grau em seu trabalho e quase todos acreditam que será transformadora para o setor. Todos os pesquisados preveem mudanças em sua força de trabalho, aumentando ou reduzindo o número de funcionários e implementando planos de requalificação. No entanto, apenas um em cada três líderes acredita ter o conhecimento de tecnologia ou sente que pode contar uma narrativa de transformação convincente para liderar a mudança necessária. Essa lacuna no conhecimento e na confiança afeta tanto a confiança quanto a transparência, o que é fundamental para navegar com sucesso pelos esforços de transformação de IA em escala.

Sentimento dos funcionários – 95% dos funcionários veem valor em trabalhar com a IA de geração e 82% dizem que já têm algum conhecimento sobre a tecnologia. No entanto, sua maior preocupação é confiar na organização para garantir resultados positivos para todos. Outras descobertas destacam essa preocupação: 60% dos funcionários temem que a IA genérica possa aumentar o estresse e o esgotamento, 58% se sentem inseguros em relação ao seu trabalho e 57% precisam de clareza sobre o que essa tecnologia significa para suas carreiras. Há pontos de vista conflitantes sobre os riscos, os benefícios e as compensações e é onde a comunicação deve estar centrada.

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