Um ano de home office num relato real

Nunca poderia imaginar que, em março do ano passado, quando colocamos toda a nossa operação em gestão remota, chegaríamos até aqui. Sim, nos tornamos “home officers” da quarentena, quando tudo parecia temporário, uma medida sanitária para preservar a saúde das pessoas. Hoje, temos a certeza de que o trabalho remoto é um caminho sem volta para nós e muitas empresas.

A pesquisa Covid19-Home Office – Trabalho Remoto, realizada pela Fundação Dom Cabral, mostra que mais de 54% colaboradores têm a intenção de propor ao gestor a possibilidade de continuar trabalhando em casa. Já uma sondagem com nosso time de líderes demonstra que a totalidade não deseja voltar para a atividade essencialmente presencial, mas quer ter a possibilidade de atuar numa modelagem híbrida no futuro pós-pandemia.

Mas, depois do susto, como nos adaptarmos à nova realidade? Mais do que um modelo de trabalho, ter equipes distribuídas significa ser uma empresa cada vez mais global, inclusiva e flexível. E por que não atraente? Muitas organizações já identificaram o modelo remoto como diferencial competitivo para captação e retenção de talentos.

Fato é que, cá estamos, líderes e equipes, ainda em processo de adaptação. E essa visão otimista e disruptiva sobre o trabalho remoto se contrapõe à dura realidade do home office forçado, do isolamento e de todo o contexto de dor pela pandemia descontrolada.

A possibilidade de ter uma rotina mais flexível e produtiva deu lugar à escravidão digital, o famoso “zoom fatigue”, com excesso de reuniões online e rotinas que extrapolam o expediente. Autonomia, princípio básico para uma gestão remota eficiente, fica travestida em autocobrança, que gera uma série de sofrimentos psíquicos. E todos estamos em sofrimento individual e coletivo. Isso precisa ser enfrentado pelas empresas.

O papel da liderança é ainda mais desafiador nesse contexto. O olhar sobre o “people first” precisa ser simultâneo ao do “remote first”. São esses líderes que, em meio ao caos e ao sofrimento, precisarão conduzir a transformação do sistema organizacional para chegarmos mais próximos dos resultados que desejamos para um trabalho remoto efetivo e saudável. Não à toa as competências e habilidades comportamentais, os soft skills, nunca foram tão valorizados em processos de seleção e desenvolvimento de líderes.

É preciso “abraçar” e preparar esses líderes, que precisam mais do que nunca focar na estratégia, no cuidado com as pessoas e na sobrevivência do negócio. Capacitá-los para que assumam o papel de “aprendizes e educadores” em processos, ferramentas e cultura. E muito do que estamos vivendo não era abordado em cursos de gestão de pessoas ministrados antes da pandemia. Só assim será possível contar com times cada vez mais autogerenciáveis, com a migração do padrão “comando e controle” para a “confiança e colaboração”.

E a comunicação interna vira protagonista dessa construção. Estamos aprendendo também a criar formas mais eficientes de escuta que sejam o termômetro das dores e dos anseios, aquilo que era dito nas conversas de corredor. Com a distância, o tom da comunicação precisa ser ainda mais humano e inclusivo. Há que se observar também uma grande oportunidade de, mesmo via zoom, alcançarmos maior intimidade com nossos times, já que entramos nas casas uns dos outros, o que dificulta separar a vida corporativa da vida doméstica.

Como cada um vive uma dor particular pelo isolamento, empatia e vulnerabilidade também temperam a criação de um ambiente psicologicamente seguro, capaz de proporcionar a saúde mental e física dos funcionários. Afinal, além de vivos, queremos chegar inteiros e felizes do lado de lá.

Agora temos a capacidade de prosseguir evoluindo, reconhecendo a relevância do olho no olho e do aperto de mão. Também conhecemos o poder da tecnologia, suas vantagens e desvantagens. Temos a chance de fazer isso direito.

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