Funcionários CLT, temporários, freelancers e terceirizados: como está sua relação com este novo ecossistema funcional?

“Orchestrating Workforce Ecosystems: strategically managing work across and beyond organizational boundaries”, novo estudo do MIT Sloan Management Review e da Deloitte, aponta insights preciosos sobre as relações desenvolvidas com empregados de diferentes vínculos com a mesma organização – temporários, freelancers ou terceirizados, para além da equipe fixa convencional. A ideia é olhar para a força de trabalho como um ecossistema produtivo, criativo e capaz de trazer soluções inovadoras, mas que demanda mudar práticas de gestão, novas abordagens de liderança e novas tecnologias.

Este relatório marca o terceiro ano de parceria entre os autores destaca as organizações que já estão neste caminho como Unilever, Metlife, Lion, IBM, Nike, Novartis e NASA. O trabalho oferece um índice de orquestração do ecossistema da força de trabalho que reconhece organizações que estão, em graus variados, intencionalmente liderando e gerenciando o tema. A análise recai sobre quem está mais propenso a coordenar de perto o gerenciamento multifuncional de recursos internos e externos de trabalhadores e organizações terceirizadas; contratar e engajar os talentos internos e externos de que precisam; apoiar os gerentes que procuram contratar trabalhadores externos e como eles devem envolver-se com eles; ter uma liderança que entenda como alocar trabalho para trabalhadores internos e externos; e alinhar a abordagem de força de trabalho com a estratégia de negócios.

Várias fontes citam a crescente dependência das organizações a modelos de contratação como temporário, tempo parcial, CLT e outros tipos de acordos de emprego. Muitas empresas também aumentando sua dependência de empresas externas para criar ou agregar valor a produtos e serviços existentes, devido a flutuações de mercado ou a quererem dar foco em determinadas áreas internas.

Os ecossistemas de força de trabalho em convívio foram provocados pela pandemia da COVID-19, por vezes alterando de maneira profunda as preferências dos empregados atuais e também trazendo mudança na natureza do trabalho para novos contratados. E esta orquestração requer um esforço multifacetado que envolve a integração entre muitas funções de negócios. Há novas práticas sobre como acessam, envolvem e desenvolvem os trabalhadores, sobre como os líderes mantêm algum tipo de controle sobre suas equipes, sobre como enquadram os novos contratos a partir das legislações existentes ou criadas agora, e sobretudo como incluem novas pessoas na cultura organizacional e atendem, com este outro contingente de pessoas, as políticas já seguidas pela organização (como a diversidade).

É inadiável conscientizar que se deva ter responsabilidade por todos os núcleos de trabalhadores – interno e externo, se é desejado construir mais fluidez nas relações entre as partes e nos resultados buscados, entendendo onde essas pessoas se sentam e como elas trabalham melhor seus talentos e entregam seus compromissos. A produtividade é aumentada significativamente se são eliminados, via comunicação transparente e muito diálogo, os pontos de atrito entre as partes – e nesta tarefa também vale utilizar as ferramentas de digitalização e processamento de dados para trazer insights que não ficam perceptíveis no dia-a-dia.

Um dos pontos de partida detectados nesta tarefa é certificar-se de como cada pessoa ou subgrupo está conectado ou não ao propósito do contratante, e que se sintam confiantes e seguros para tratar do tema e serem envolvidos em formatos de desenvolvimento e engajamento. Em suma, a concepção da força de trabalho apenas para funcionários é uma coisa do passado. Há uma teia de participantes interconectados trabalhando juntos em uma estrutura, e nenhum pode ser negligenciado, tal como já não se separa a gestão centralizada e estratégica de clientes ou de fornecedores.

Apenas 38% dos entrevistados em geral relatam que sua organização atualmente coordena o gerenciamento interno de funcionários e de colaboradores externos em todas as funções, portanto desenvolvendo uma ampla variedade de táticas, sistemas e processos para engajar os trabalhadores de que necessitam e desenvolver um conjunto sustentável de mão de obra no futuro de fato alinhado com estratégias e objetivos de negócio.

Para gerenciar os elementos variados e interconectados que constituem um ecossistema de força de trabalho moderno, sugere-se que os líderes tenham uma ampla compreensão de como cada grupo trabalha junto para criar valor e está realmente estimulado a emprestar todas as suas habilidades.

Dentre as atividades e sistemas vitais para orquestrar a força de trabalho estão as práticas de gestão (por exemplo revendo o modelo de ciclo de vida do funcionário: adquirir, desenvolver,

e retenção de pessoas em tempo integral). Em um ecossistema de força de trabalho, é preciso pensar em atrair os melhores talentos disponíveis, onde quer que estejam, e envolver indivíduos e organizações por meio de novas abordagens (como o uso de plataformas digitais de trabalho). Outro cuidado diz respeito aos sistemas e dados que permitem a gestão de todos os tipos de contribuintes, porque, na maioria das organizações, tecnologias e dados relacionados à força de trabalho são fragmentados entre diferentes áreas internas – como Compras cuidando de contratação de PJ e o RH pensando exclusivamente nos funcionários fixos de tempo integral. Essa é uma desarticulação que impede ver redundâncias, lacunas e conflitos em como suas organizações engajam os funcionários e trabalhadores externos.

Tratar este tema com seriedade pressupõe líderes que precisam decidir como devem coordenar relacionamentos com colaboradores e ter seus mecanismos de verificação de desempenho. Noções de construção da comunidade dentro e além da organização e como influenciar sem autoridade tornam-se elementos críticos, ao lado de princípios de diversidade e inclusão.

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