Conselhos sem diversidade se tornarão menos aceitáveis com o tempo, diz relatório da NACD

O ritmo e a intensidade da mudança estão acelerando rapidamente, e os conselhos estão entendendo a urgência de se adaptar e se posicionar agora para liderar em um futuro mais exigente, inclusivo e turbulento. É preciso ter uma visão prospectiva dos riscos de negócios e governança que exigirão foco e adaptação dos conselhos em 2023, melhorando sua conscientização sobre questões emergentes por meio de análises tópicas detalhadas e cobertura de implicações de governança mais amplas. E é isso que busca oferecer o “Governance Outlook 2023” da National Association of Corporate Directors/NACD.

O material traz resultados da pesquisa sobre tendências e principais prioridades do conselho para 2023 e segue com insights e projeções de cinco parceiros – Broadridge Financial Solutions, Deloitte, FGS Global, Woodruff Sawyer e WTW. São abordados os seguintes tópicos: supervisão de capital humano, supervisão de ESG, supervisão de risco de terceiros e o cenário de ameaças para Diretores Corporativos.

Se 2020 foi o ano da pandemia de COVID-19 e 2021 foi o ano da construção da recuperação, 2022 ofereceu pouco descanso para diretores que supervisionam empresas em meio a um ambiente de negócios caótico. Para obter informações sobre as principais tendências que afetarão os conselhos em 2023 e como os diretores planejam se adaptar, a Associação Nacional de Diretores Corporativos realizou mais uma vez sua pesquisa anual e incluiu informações de mais de 300 executivos, que detalham o que os diretores esperam para o ano, bem como as principais áreas de melhoria que consideram importantes.

PRINCIPAIS TENDÊNCIAS

Os diretores foram convidados a selecionar as cinco principais tendências que eles acreditam que terão o maior efeito em sua empresa no próximo ano. Não é surpresa que a inflação e a ameaça de uma recessão econômica estejam no topo das preocupações. Após vários meses de inflação recorde, a ameaça de uma recessão paira sobre o cenário empresarial, com 64% dos entrevistados selecionando-a como uma de suas principais preocupações. Como a inflação persiste, apesar de uma série de aumentos de juros iniciados pelo Federal Reserve, o pessimismo aumentou em relação às perspectivas da economia dos EUA. Na verdade, apenas 29% dos entrevistados acreditam que a economia dos Estados Unidos está caminhando para um “pouso suave”, ou seja, conter a inflação e evitar uma recessão em meados de 2023. Enquanto isso, 65% antecipam uma recessão e 6% antecipam uma recessão severa (gráficos no relatório dimensionam melhor estas tendências).

À medida em que as empresas se preparam para um possível ambiente de recessão, a competição por indivíduos talentosos que possam ajudá-los permanecerá forte. Apesar das manchetes de demissões consideráveis e congelamento de contratações no setor de tecnologia, o mercado de trabalho permanece historicamente apertado pelas medidas tradicionais. Mais da metade dos entrevistados (59%) indicou que o aumento da competição por talentos é uma das principais preocupações. As interrupções nas cadeias de suprimentos globais originadas durante a pandemia alimentaram a inflação em 2022. A invasão russa da Ucrânia em fevereiro de 2022 ampliou ainda mais os desafios da cadeia de suprimentos, e 37% dos entrevistados esperam que os problemas tenham um grande impacto em suas empresas no próximo ano.

Notavelmente, o impacto da pandemia do COVID-19 e a garantia de um ambiente de trabalho seguro para os funcionários não são as principais preocupações dos diretores. Embora os epidemiologistas ainda não tenham chegado a um consenso sobre se o vírus se tornou endêmico, uma experiência mais ampla de gerenciamento do vírus, aclimatação ao trabalho remoto e confiança na eficácia de vacinas e medicamentos diminuíram as preocupações do diretor em relação a outras questões.

O FUTURO DA GOVERNANÇA DO CONSELHO

Como a governança é altamente dependente do contexto, o ambiente em mudança tem implicações para as práticas de governança. À luz da miríade de tendências que afetam as empresas, os entrevistados concordaram com as conclusões do relatório de que a maneira como os conselhos operam no futuro precisará se adaptar.

Algumas dessas mudanças ocorrerão à medida em que os conselhos se esforçarem para fornecer orientação e supervisão em um mundo complexo e em rápida mudança. Mais da metade (56%) dos entrevistados, por exemplo, espera ver um envolvimento muito mais profundo e frequente dos conselhos de administração na estratégia nos próximos três anos, e 45% dos entrevistados prevêem um compromisso de tempo muito maior.

Outras mudanças podem ser motivadas e/ou aceleradas por pressões externas, seja por partes interessadas, reguladores ou sociedade em geral. Por exemplo, 85% dos entrevistados acham que conselhos sem diversidade se tornarão menos aceitáveis com o tempo. A independência da liderança do conselho é outro exemplo, com 57% dos entrevistados indicando que a prática de combinar as funções do presidente do conselho e do CEO será cada vez menos aceitável.

PRIORIDADES DE MELHORA

Como as tendências e pressões externas motivam mudanças na forma como os conselhos operam, os conselhos precisarão examinar seu desempenho e práticas de governança e priorizar as áreas de melhoria. As seções a seguir revisam as principais oportunidades identificadas pelos diretores nas relações conselho-gerenciamento, questões de supervisão e operações.

Relações Conselho-Administração – Ter o líder adequado no comando é cada vez mais crítico e desafiador em uma época de mudanças vastas e rápidas. 37% dos entrevistados indicaram que seu conselho não alocou tempo de reunião suficiente para o planejamento de sucessão do CEO nos últimos 12 meses, e 32% consideraram “muito importante” que seu conselho melhorasse suas práticas com relação ao planejamento de sucessão do CEO. Embora a rotatividade de CEOs tenha diminuído durante a pandemia, ela aumentou em 2022.

O sucesso mútuo do CEO e do conselho depende de sua capacidade de administrar o relacionamento, visando uma “tensão construtiva e saudável”, conforme recomenda o relatório Future of the American Board. Essa tensão decorre dos deveres do conselho como supervisor e caixa de ressonância. Esse é um equilíbrio delicado a ser atingido, e 56% dos entrevistados acham que o relacionamento entre o conselho e o CEO é uma importante área de melhoria.

Supervisão do Conselho – Dado o aumento esperado do envolvimento do conselho na estratégia nos próximos três anos, não é surpreendente que a supervisão da estratégia da empresa continue sendo uma área de melhoria fundamental para muitos conselhos. 70% dos entrevistados indicaram que a melhoria no desenvolvimento e execução da estratégia era importante ou muito importante. No entanto, as responsabilidades de supervisão dos diretores estão se expandindo e os diretores vêem cada vez mais o valor de ter uma experiência diversificada. O conselho deve reunir uma variedade de conjuntos de habilidades, experiências e pontos de vista relevantes para os negócios da empresa em um ambiente propício à obtenção de decisões consensuais após uma discussão completa e vigorosa de diversas perspectivas.

A maioria (82%) dos entrevistados indicou que a diversidade amplia as perspectivas e os conhecimentos do conselho. Outros 64% indicaram que a diversidade melhora a capacidade de um conselho de identificar essas lacunas de informações/habilidades em primeiro lugar.

Embora 74% dos entrevistados indiquem que a composição e a experiência de seu conselho são adequadas para atender às necessidades de mudança do negócio nos próximos anos, quando fatores específicos de riscos emergentes são considerados, muitos conselhos ficam menos confiantes.

Aproximadamente um terço dos entrevistados sente que seu conselho carece de capacidade e experiência para supervisionar áreas como segurança cibernética (34%) ou risco geopolítico (31%). Este também é o caso da supervisão climática – 41% dos entrevistados vêem uma oportunidade de aumentar a capacidade e experiência de seus conselhos para supervisionar questões climáticas. No entanto, curiosamente, apenas 28% dos entrevistados consideraram “importante” ou “muito importante” que seu conselho melhorasse suas práticas com relação à governança climática. Esse sentimento varia de acordo com a indústria. Por exemplo, apenas 4% dos entrevistados do setor financeiro indicaram que era “muito importante” que seu conselho melhorasse a supervisão em relação ao clima, e 20% disseram que “não era nada importante”.

Enquanto isso, entre os entrevistados do setor de energia, 24% disseram que era “muito importante” que seu conselho melhorasse nessa área, em comparação com apenas 8% que achavam “nada importante”. Essa diferença pode resultar de como os conselhos sentem imediatamente que as questões climáticas afetarão sua estratégia, já que pesquisas anteriores da NACD descobriram que os diretores olham principalmente de três a cinco anos quando planejam a longo prazo.

Operações do Conselho – Os diretores também estão procurando fazer melhorias na dinâmica da sala de reuniões. Cerca de metade dos entrevistados indicou que é “importante” ou “muito importante” melhorar o rigor da tomada de decisões do conselho (47%) ou a franqueza das discussões do conselho (45%) nos próximos 12 meses.

Foi observado acima que melhorar a diversidade do conselho pode preencher lacunas de conhecimento. Da mesma forma, melhorias nas práticas de inclusão no conselho podem melhorar a dinâmica do conselho. No geral, 76% dos entrevistados indicaram que práticas eficazes de inclusão criam um diálogo mais rico na sala de reuniões e 61% indicaram que essas práticas fornecem uma tomada de decisão de maior qualidade em questões-chave de governança. No entanto, 42% dos entrevistados sentiram que seu conselho tem tempo limitado para discutir a inclusão no nível do conselho devido a outras prioridades.

Curiosamente, a integração foi classificada em último lugar entre as questões operacionais do conselho a melhorar. O processo de integração pode dar aos novos diretores uma compreensão da dinâmica da sala de reuniões e regras não escritas de engajamento entre os diretores e entre o conselho e a administração, configurando-os para ser diretores de alto desempenho.

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