Samarco compartilha aprendizados em comunicação no LiderCom

A trajetória recente da Samarco e os aprendizados acumulados em comunicação corporativa foram tema do Encontro do LiderCom, grupo da Aberje que reúne a liderança C-Level da comunicação empresarial brasileira, realizada nesta sexta-feira (27), de forma online. O encontro contou com a participação de Rodrigo Vilela, CEO da Samarco, associada à Aberje.

Na abertura, Hamilton dos Santos, diretor-executivo da Aberje, destacou a relevância do espaço de diálogo com executivos de diferentes setores e ressaltou o contexto da conversa. Segundo ele, trata-se de um momento voltado à escuta de lideranças em áreas consideradas críticas para a sociedade, com foco não apenas no histórico das organizações, mas também em suas perspectivas futuras.

Rodrigo Vilela apresentou um panorama da empresa, que completará 50 anos em 2027, contextualizando sua atuação como uma companhia brasileira com dois sócios globais – Vale e BHP, ambas mantenedoras da Aberje – e com origem em Minas Gerais utilizando processo inovadores à época, como minerodutos e processos de flotação. Ao iniciar sua exposição, Vilela contextualizou sua chegada à companhia, em 2016, em um momento posterior ao rompimento da barragem do Fundão, ocorrido em novembro de 2015. Em 2018, assumiu como CEO da Samarco, passando a liderar o processo de reestruturação da companhia. “Cheguei à companhia após o rompimento e passei a aprender, e sigo aprendendo, sobre a disciplina da comunicação”, afirmou.

Segundo o executivo, um dos principais desafios iniciais esteve relacionado à comunicação com o público interno. “As questões de comunicação eram as mais complexas, havia uma falta de informação que gerava desconfiança do público interno”, afirmou. Nesse contexto, a companhia estruturou o chamado Projeto Fênix, que consolidava o planejamento estratégia para sua retomada operacional. Com o projeto de reestruturação definido, a comunicação atuou para desdobrar internamente, com transparência, os próximos passos da organização. 

Como parte dessa estratégia, a Samarco implementou um modelo visual de acompanhamento dos marcos necessários para a retomada das operações. Quadros foram instalados em diferentes áreas da empresa, indicando etapas do processo e sua evolução. “Criamos um modelo de comunicação que deixava claro os marcos para voltar a operar. Isso gerou engajamento interno e conexão das pessoas com a situação da empresa”, explicou.

O executivo relatou que, ao longo dos anos seguintes, a companhia passou a registrar avanços nos indicadores de clima organizacional. Entre 2021 e 2024, a Samarco voltou a alcançar níveis elevados de satisfação entre colaboradores e a figurar em rankings de melhores empresas para trabalhar, resultado que, segundo ele, está diretamente relacionado à consistência da comunicação interna e ao envolvimento da liderança.

No campo da comunicação externa, Vilela descreveu um cenário inicial condicionado por uma combinação de fatores que restringiam a atuação da companhia. Além do ambiente de pressão constante e da necessidade de responder a diferentes públicos, havia limitações jurídicas e institucionais relevantes. À época, a Samarco não detinha a condução direta do processo de reparação, atribuído à Fundação Renova, entidade autônoma e independente. Esse arranjo impunha restrições tanto à empresa quanto à própria Fundação quanto ao conteúdo e à forma das comunicações.

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“Havia limites sobre o que e como comunicar, o que gerava mais desconfiança”, afirmou. Nesse contexto, a comunicação institucional tinha pouca margem para aprofundar informações.

A partir de 2024, com o Novo Acordo Rio Doce, a Samarco passou a assumir diretamente a comunicação sobre o processo de reparação, o que, segundo o executivo, representou uma inflexão relevante na estratégia. Com maior controle sobre as mensagens, a companhia passou a adotar uma abordagem mais objetiva e baseada em evidências. “Passamos a trazer mais transparência e mais concretude, o que gera mais confiança e engajamento”, disse.

Vilela destacou, no entanto, que a evolução na comunicação não se traduz em resultados imediatos e requer consistência ao longo do tempo. “É um processo contínuo de comunicação, com cautela e parcimônia. Não queremos fazer publicidade”, afirmou, ao reforçar a necessidade de alinhar discurso e prática na relação com os diferentes públicos.

Vilela abordou a importância do compartilhamento de experiências com outros líderes empresariais. “Estamos aprendendo. Compartilhamos nossa experiência em todos os fóruns, inclusive as dificuldades e os entraves”, afirmou, destacando o valor do diálogo aberto com diferentes setores da sociedade.

Questionado sobre a mensuração de reputação, Vilela destacou a necessidade de segmentação de públicos e definição de porta-vozes adequados. “É importante identificar o melhor porta-voz para cada público e investir em treinamento”, disse. Ele observou que a percepção sobre a empresa pode variar conforme o território, indicando diferenças entre regiões diretamente impactadas e o cenário nacional.

Ao tratar da atuação da liderança, enfatizou a centralidade da comunicação direta com os colaboradores. “Tive que tratar diretamente com os empregados para motivá-los”, afirmou. Segundo ele, o período exigiu atenção ao aspecto humano das equipes, que passaram por mudanças significativas em sua relação com o trabalho e com a própria identidade profissional. “De um dia para o outro, empregados sentiram que tinham de se esconder. Isso gera dúvidas nas pessoas sobre o que elas são como empregados”, relatou.

Como síntese de sua experiência, Vilela destacou princípios que orientam sua atuação. “Meus grandes aprendizados são transparência, comunicar e informar no tom correto e só prometer o que pode cumprir”, afirmou. Segundo ele, esses elementos são fundamentais para sustentar relações de confiança ao longo do tempo e orientar a atuação da companhia em diferentes frentes de comunicação.