Dicas de sobrevivência corporativa para momentos de crise

Sem distinção de segmento de mercado, porte de empresa ou geografia, todos sentimos na pele que vivemos tempos complexos e de profunda incerteza. Entrevistas com executivos, posts nas redes sociais e artigos repetem diariamente que nunca houve tanta imprevisibilidade e que as crises jamais foram tão intensas e frequentes. A percepção é de que elas acontecem muito rápido e com elevada frequência de repetição. Esse contexto se aplica as nações, organizações e até mesmo às nossas vidas pessoais.

Essa percepção de sobreposição de crises — econômicas, sociais, ambientais e políticas — define bem o conceito de policrise: eventos críticos que se influenciam e se intensificam mutuamente. O termo, criado por Edgar Morin descreve um estado prolongado de instabilidade e incerteza global. Bingo. Essa introdução, por si só, já serve como um bom resumo do primeiro semestre de 2025.

Neste espaço da ABERJE quero contribuir com a combinação de dois materiais recentes, trazendo para reflexão um recente artigo da The Economist (“A manager’s guide to handling crises“) e de um e-book sobre policrise produzido globalmente pela Caliber. Assim como o conceito de policrise, esses dois materiais se complementam e juntos formam um conjunto robusto de orientações para os imprevistos decorrentes desse contexto. Sabemos que preparar-se para uma crise nunca é uma tarefa prazerosa — talvez por isso, segundo o artigo um quarto das grandes empresas britânicas ainda não possua um plano formal de resposta a incidentes. Não conheço as estatísticas nacionais, mas é provável que o cenário aqui seja igualmente preocupante.

O artigo da revista britânica traz uma história ilustrativa:

“Paul Ingram, da Columbia Business School, conta a história de um ex-aluno que elaborou múltiplos cenários de crise como comandante de logística da Marinha dos EUA no Pacífico; os cenários incluíam um tsunami, um acidente nuclear e um terremoto. Nenhum deles previa os três ao mesmo tempo, como aconteceu no Japão em 2011, mas isso não tornou o exercício inútil. O planejamento, segundo Ingram, não busca uma ‘resposta completa’, mas sim ‘elementos que possam ser combinados em um padrão que se adeque ao inesperado’.”  Voltaremos posteriormente ao conceito da resposta completa.

Dentro desse contexto e pensando em planejamento e prevenção de crises listamos a seguir algumas diretrizes que podem funcionar como um guia de sobrevivência — ou como uma verdadeira caixa de ferramentas em tempos de crise.

1. Mapeie o contexto e os públicos estratégicos

• Compreenda os diferentes stakeholders — os papéis que exercem dentro deste contexto, seus respectivos interesses, formas e meios de manifestação e possíveis reações.
• Exercite a compreensão de todo o contexto: entenda não apenas o histórico e a motivação da crise, mas procure antecipar potenciais desdobramentos.
• Realize um brainstorming com sua equipe e elabore múltiplos cenários de crise. Use o bom e velho “e se isso acontecer…?”. Trabalhe nas alternativas com maior probabilidade de acontecer.
• A partir desta leitura, baseie decisões em dados e insights.
• Adapte sua comunicação com transparência e base factual.

2. Prepare toda a organização

• Procure colher conhecimento com as crises anteriores, sejam da própria empresa ou do setor.
• Treine as lideranças para se comunicarem com todos os públicos de forma franca e coerente.
• Ajuste os canais de comunicação para garantir respostas ágeis.
• Avalie riscos, impactos e coerência com os valores institucionais antes de agir.

3. Atualize o plano de gestão de crises

• Comunique os valores e posicionamentos da empresa com clareza.
• Alinhe o discurso com a prática: promessas precisam ser cumpridas.
• Só então elabore a melhor resposta institucional possível.

4. Ative o gabinete de crise

• Monte uma equipe multidisciplinar com visão sistêmica.
• Estabeleça uma linha direta com a alta liderança.
• Empodere o gabinete com autonomia para decisões rápidas e eficazes.

Voltando ao tema que mencionamos acima, você nunca terá “a resposta completa”, ou seja, não terá todas as variáveis ao seu dispor, mas o importante é você dominar com clareza as variáveis que voce tem na mão e com elas realizar a melhor análise contextual e fazer a melhor tomada de decisão. Isso irá potencializar a probabilidade de sucesso e de antecipação de ações. Nesta jornada, veja as crises como oportunidades de construção. Elas são inevitáveis — mas o impacto que causam depende da preparação e da postura da liderança. Em um mundo marcado pela policrise e pela polarização política, manter a calma e seguir em frente exige muito mais do que sangue-frio: exige planejamento estruturado, descentralização responsável e prioridades bem definidas.

Se a reputação é um ativo estratégico, ela precisa ser protegida como tal — com inteligência, coerência e coragem. Em vez de apagar incêndios improvisadamente, empresas resilientes investem em cultura, dados e liderança para responder com clareza aos momentos mais críticos.

Porque, no fim das contas, sobreviver a uma crise é importante — mas sair dela fortalecido é o verdadeiro diferencial competitivo.

Dario Menezes

É diretor executivo da Caliber, consultoria internacional especializada na gestão da reputação e atua também como professor do MBA de Marketing da FGV e de ESG da Dom Cabral.