Reputação vale bilhões. Quase ninguém sabe medir isso.

A reputação já chegou ao Conselho e ao C-level. Falta chegar à planilha.

O estudo “Valor da Reputação”, divulgado recentemente pela Aberje em parceria com a Ponto MAP, ouviu 107 empresas, a maior parte delas multinacionais e companhias de grande porte. O resultado é um paradoxo. Para 91% dos respondentes, todos de áreas de marketing e comunicação, o tema está entre as prioridades da agenda corporativa. Em 51%, a área responsável responde diretamente ao CEO. Ainda assim, 73% não acompanham nenhuma relação entre indicadores de reputação e indicadores de negócio.

Nos números financeiros, o descompasso fica mais claro. Só 14% monitoram a ligação entre reputação e valor de mercado. Com receita, 6%. Com custo de capital e rating de crédito, 3% cada. Mesmo entre as empresas que têm metodologia de medição, apenas 11% fazem alguma correlação com indicadores financeiros, e 3% chegam a uma modelagem estatística.

O que se mede, então, é exposição. Entre as companhias com indicadores definidos, 77% usam análise de sentimento de matérias e posts, 63% acompanham alcance e 60% contam menções na imprensa. São métricas úteis para gerir canais e relacionamento com a mídia. Mas dizem pouco a um CEO ou CFO que precisa decidir onde colocar o próximo real.

O problema não é só brasileiro. Segundo a Ocean Tomo, os intangíveis passaram de 17% do valor das empresas do S&P 500 em 1975 para cerca de 90% em 2020. Em levantamento global da Weber Shandwick, executivos atribuíram, em média, 63% do valor de mercado de suas empresas à reputação. Entre os brasileiros, 76%. É percepção, não cálculo. Mas mostra o tamanho da aposta que a alta gestão faz num ativo que quase ninguém audita.

A conta chega no orçamento. Nos Estados Unidos, The CMO Survey (Duke/Deloitte) mostra que provar impacto financeiro é desafio para cerca de seis em cada dez líderes de marketing. No Brasil, 41% das empresas ouvidas pela Aberje dizem que dados reputacionais não influenciam nenhuma decisão financeira. E 34% apontam limitação orçamentária entre suas principais barreiras, atrás apenas da desinformação online (38%). 

Área que não mostra retorno vira candidata a corte.

Paradoxalmente, a reputação já tem preço onde o capital é mais intensivo. Para 61% das empresas, ela é relevante na relação com reguladores. Outros 61% a consideram relevante na obtenção de licenças, e 42% em processos administrativos e judiciais. Em mineração, energia e infraestrutura, um licenciamento atrasado tem valor presente calculável. A diferença é que quase ninguém faz essa conta.

Três movimentos ajudam a fechar essa lacuna.

Medir o que o CEO e o C-level medem. Sentimento e cobertura continuam importantes, mas precisam conversar com modelos que liguem percepção a risco: prazo de licenciamento, custo de capital, perda de valor em crises, engajamento de times e líderes, etc.

Desenhar as métricas com o C-level, e não para ele. Um indicador validado por finanças, RI, Jurídico e Sustentabilidade, por exemplo, sobrevive a um comitê de orçamento. Um indicador de mídia, não.

Colocar reputação no bônus. Só 17% das empresas vinculam metas reputacionais à remuneração variável da liderança, e outros 11% estudam fazer isso. O conselho acompanha esses indicadores de forma estruturada em apenas 23% delas. Meta que não mexe no bolso não muda comportamento.

A reputação não precisa de mais defensores. Precisa de mais econometria e uma dose de risco. Até porque é fundamental sair da nossa zona de conforto quando o mundo lá fora mudou. Enquanto a comunicação falar de alcance e o conselho falar de custo de capital, a conversa não fecha. Quem traduz uma língua para a outra deixa de ser centro de custo e passa a ser tratado como o que de fato é: gestão de um ativo.

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