Marca alguma é uma ilha: a reputação compartilhada com o setor

Quando faço a referência do título, remeto à realidade descrita na pesquisa Panorama da Reputação Corporativa, realizada pela Agência VIRTA em parceria com o Instituto QualiBest, que aponta que crises enfrentadas por uma empresa podem afetar a percepção sobre outras marcas do setor.

A pesquisa traz para a realidade o que os estudos já sinalizavam nesse sentido, e apontou que 53,5% dos brasileiros dizem já ter deixado de comprar um produto ou contratar um serviço de uma empresa após uma crise envolvendo outra companhia do mesmo setor.

O dado, porém, convive com uma ressalva que a própria pesquisa revela. Quando saiu do comportamento geral e perguntou sobre casos concretos – como do Banco Master, a maioria não estendeu o problema ao mercado: 49% classificaram o episódio do Banco como “um caso à parte”.

No agregado, a reação predominante a um escândalo grave também não é a condenação imediata do setor, mas a suspeita vigilante: 57,4% dizem “ficar em alerta e aguardar novos sinais”, enquanto 25,1% passam a desconfiar do setor inteiro. O brasileiro diz punir setores, mas, quando o caso chega, tende primeiro a colocá-lo em “quarentena”. 

A interdependência reputacional

A reputação corporativa não se forma no vácuo. Embora seja tentador tratá-la como um ativo próprio, ela é moldada também pelo comportamento das organizações ao redor. Esse movimento já foi tratado em artigos acadêmicos, como “Beyond Corporate Reputation: Managing Reputational Interdependence”, da Corporate Reputation Review.

Essa “reputação emprestada” do setor pode trazer o reconhecimento de que a companhia que você mantém por perto afeta a companhia que você é aos olhos dos observadores. O erro de um único player pode respingar sobre todos os outros, assim como o desempenho exemplar de uma marca líder eleva as expectativas e pressiona o restante do setor a acompanhar. A empresa referência pode “puxar o bonde”.

A análise do setor e de posicionamento

É preciso entender o impacto de um fato na narrativa da organização, muito além do ato de comunicar. Se a reputação é um ativo compartilhado, dois tipos de análise deixam de ser refinamento técnico e viram condição de gestão: a de cenários e a de posicionamento. A análise de cenários se impõe porque o contágio não obedece a extrapolação linear: se um caso vai ou não se espalhar pelo setor depende da confiança prévia, do contexto regulatório e do comportamento dos concorrentes, variáveis que se combinam de maneiras distintas a cada episódio. A própria pesquisa dá pistas dessas variáveis: a desconfiança tende a alcançar o setor inteiro quando reguladores apresentam provas claras (36,5%), quando há risco direto ao dinheiro (30,6%) ou à saúde (28%) do consumidor.

 

A análise de posicionamento, por sua vez, trata de como cada marca e cada liderança é vista como representante do setor. Aqui os dados são mais sutis: uma polêmica envolvendo uma liderança afeta “apenas a empresa que ela representa” para 48,1% dos entrevistados, mas se estende ao setor para 30%, e o que um empresário diz publicamente aproxima ou afasta o consumidor do mercado inteiro para 35,9%. O posicionamento, portanto, não é neutro: ele define se a organização será vista como exceção ou como sintoma. Mapear com antecedência esse enquadramento (o que se diz, quem diz e como o setor reage) é o que separa uma resposta que mitiga o dano de uma que o amplifica.

O que isso pede da comunicação

A implicação estratégica pode soar estranha para uma cultura corporativa acostumada a competir marca versus marca: em reputação, parte da defesa de cada empresa está no comportamento das outras. Isso desloca a comunicação de uma lógica puramente concorrencial para uma lógica também de coordenação, em que faz sentido investir em padrões setoriais, em posicionamento coletivo diante de más condutas e no papel de associações e entidades como guardiãs do bem comum reputacional. E os dados sustentam esse deslocamento: o que ajuda o público a tratar um problema como caso isolado são justamente fatores coletivos como regulação clara e fiscalização (31,8%), as demais empresas demonstrando cumprir as regras (27,9%) e concorrentes se posicionando contra a conduta (26%). A coordenação, aqui, deixa de ser boa vontade e vira mecanismo de contenção de risco.

Nenhuma marca administra sozinha um ativo que não é só seu. Reconhecer isso não é generosidade com o concorrente, é gestão de risco sobre um patrimônio que, gostando ou não, se divide.

Os artigos aqui apresentados não necessariamente refletem a opinião da Aberje e seu conteúdo é de exclusiva responsabilidade do autor.