Quando o planejamento falha, a comunicação decide

Durante décadas, o planejamento empresarial foi tratado como um exercício de antecipação racional: cenários, metas, projeções, controles. A premissa era simples: o ambiente poderia ser mapeado e o futuro, ainda que imperfeito, seria administrável. Esse pressuposto ruiu. E não ruiu nos livros, mas na experiência concreta das organizações.

A crise hídrica atual nos remete imediatamente àquela enfrentada por São Paulo entre 2014 e 2015, quando reservatórios chegaram a níveis críticos e o risco de desabastecimento expôs fragilidades estruturais, institucionais e comunicacionais. À época, planos técnicos existiam, mas a realidade exigiu decisões sob pressão, negociação permanente com governos e com a sociedade e explicações públicas que iam muito além dos relatórios de administração e de engenharia.

O mesmo ocorreu, em escala global, com a pandemia da Covid-19, a partir de 2020. Nenhum planejamento estratégico previa o fechamento simultâneo de economias, a ruptura abrupta das cadeias globais de suprimentos, a migração forçada para o trabalho remoto, o luto permanente dentro das nossas empresas e das nossas casas, ou a politização extrema de decisões sanitárias. Os planos existiam, mas foram rapidamente atropelados por uma realidade que exigiu adaptação contínua, coordenação entre múltiplos atores e comunicação clara em meio ao medo, à incerteza e à polarização.

Mais recentemente, os eventos climáticos extremos tornaram-se parte do cotidiano das grandes cidades brasileiras. Enchentes, deslizamentos, ondas de calor e tempestades intensas vêm provocando perdas de vidas, prejuízos bilionários e paralisações operacionais. Milhões de pessoas ficam dias sem eletricidade, sem água, sem conectividade digital e sem serviços essenciais. Empresas param não por falhas internas, mas por colapsos externos que nenhum plano tradicional previa em sua recorrência.

Como planejar quando a realidade insiste em sair do script?

No plano internacional, a guerra na Ucrânia redesenhou cadeias energéticas, pressionou custos e reposicionou empresas diante de sanções e expectativas públicas. A crise que se prolongada na Venezuela tem afetado diretamente operações de empresas brasileiras e multinacionais. A isso se soma a polarização política e cultural, que transforma decisões técnicas em disputas simbólicas permanentes, contaminando mensagens, silêncios e posicionamentos.

Esses episódios evidenciam um ponto central: nenhum plano consegue dar conta da realidade. O plano é indispensável, mas é sempre parcial. Ele não é o território, mas um mapa possível; não é a realidade, mas uma narrativa de orientação sobre como seguir, decidir e agir. Quando tratado como dogma, engessa. Quando compreendido como referência aberta, permite adaptação.

A camisa de força do ESG ajuda a pensar a complexidade do mundo?

Diante desse cenário, vale provocar: é possível enfrentar crises climáticas, colapsos de infraestrutura, conflitos geopolíticos e polarizações culturais orientando-se por acrônimos como ESG? Ao reduzir desafios civilizatórios a três letras, corre-se o risco de empobrecer o pensamento estratégico. Cada letra passa a funcionar como compartimento estanque. O “E” ambiental vira indicador. O “S” social vira programa. O “G” de governança vira compliance. O mundo vivido, contraditório, emocional, instável, fica de fora.

O problema não é o ESG em si, mas seu uso como dogma. Acrônimos organizam relatórios e tranquilizam conselhos, mas não explicam crises, não produzem sentido nem orientam decisões sob incerteza. Quando substituem reflexão por checklist, criam a ilusão de controle em um mundo que não cabe em planilhas.

É nesse intervalo entre o plano e a realidade que a comunicação corporativa se torna decisiva. Não como execução de mensagens, mas como processo de interpretação, mediação e produção de sentido. O mundo atual exige menos operadores de frameworks e mais comunicadores intelectuais, profissionais capazes de ler contextos, compreender subjetividades, articular narrativas e sustentar diálogos complexos.

Nesse contexto, os rituais organizacionais ganham centralidade. Reuniões, fóruns de escuta, encontros de liderança e rituais informais deixam de ser rotina para se tornarem narrativas de engajamento. É ali que emoções são compartilhadas, conflitos nomeados e pertencimentos construídos. Ignorar esses espaços, em nome de um pragmatismo estreito, é matar conversas, interações e inovação.

Também se torna evidente que autoridade não é sinônimo de liderança. Liderar, em tempos de crise permanente, é – com afeto, respeito, informações, interpretações e opiniões qualificadas – sustentar diálogos difíceis, produzir sentido coletivo e manter a organização em movimento, mesmo quando os mapas falham.

Planejar continua sendo fundamental. Mas, em um mundo atravessado por crises recorrentes e incerteza estrutural, planejamento sem comunicação é ficção. O plano orienta; a comunicação conecta, revisa e transforma. Quando a realidade insiste em escapar dos roteiros, são os comunicadores intelectuais — e não os operadores de acrônimos — que mantêm as organizações vivas e legítimas.

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