Liderança como motor da Comunicação Interna

As organizações que atravessam grandes mudanças culturais e de negócio enfrentam um desafio comum: como manter a comunicação interna conectada às estratégias corporativas e, ao mesmo tempo, próxima das pessoas que dão vida à empresa. Essa questão norteou a 5ª Reunião do Comitê Aberje de Comunicação Interna nos Desafios da Liderança, realizada virtualmente em 26 de agosto, quando foram apresentados cases da Leroy Merlin e da Volkswagen.

Logo na abertura, a coordenadora do comitê, Karla Magalhães, gerente de Cultura, Comunicação Interna, Diversidade, Desenvolvimento Organizacional e de Pessoas da Tokio Marine, destacou que a liderança comunicadora é “a maior alavancadora de engajamento e a tradutora do negócio para as equipes”. Para ela, a comunicação interna precisa alcançar todos os públicos com qualidade, inclusive aqueles em campo ou na fábrica, menos conectados digitalmente. Ela comentou sobre a reunião presencial dos comitês, realizada no final de julho em São Paulo, quando os grupos discutiram o que seriam os luxos da área. “Novos luxos da comunicação interna não se restringem a excessos, mas a condições essenciais para fortalecer a cultura, dar foco estratégico e ampliar o impacto da liderança”, afirmou.

Protagonismo compartilhado

O primeiro case foi apresentado por Andressa Borba e Isabela Ferreira, da Leroy Merlin. A empresa estruturou um “ecossistema de comunicação”, que integra áreas internas e externas, e tem como propósito traduzir histórias que acontecem na empresa. Segundo Andressa, a iniciativa parte de um modelo de liderança descentralizado: “Não é o crachá que define. Todos somos líderes”.

Essa abordagem se apoia em quatro dimensões culturais – ter, poder, saber e querer – que orientam práticas de comunicação mais inclusivas. A Leroy Merlin tem incentivado líderes, colaboradores e parceiros a se tornarem produtores de conteúdo em canais internos e externos, mas com responsabilidade mapeada para evitar riscos de divulgação de informações sensíveis.

O preparo da liderança foi um passo fundamental. Como explicou Isabela, o processo começou com media trainings para a alta gestão, com apoio da assessoria de imprensa. “Depois, estendemos aos diretores de loja e de área, com treinamentos menos intensos, mas sempre acompanhados de feedbacks e resgates periódicos.”

Entre os instrumentos utilizados, estão newsletter, blog, TV corporativa e murais, que complementam o uso da ferramenta de comunicação interna. A empresa também instituiu rituais presenciais diários nas unidades. “Antes falávamos só de metas e questões comerciais. Hoje, os líderes das lojas são orientados a trazer assuntos corporativos e estratégicos”, disse Andressa. Além disso, influenciadores internos, com mandatos de dois anos, reforçam a disseminação de conteúdos.

Da tradição à inovação: a transição cultural da Volkswagen

O segundo case, apresentado por Renata Nascimento, gerente de Comunicação Interna da Volkswagen, tratou do papel da comunicação no processo de transformação da empresa, que passa pela transição para a eletrificação de sua frota. “Tínhamos o bordão ‘Bora vender’. Nosso time de comunicação criou outro: ‘Bora mudar’”, afirmou.

Com 72 anos de presença no Brasil, mais de 200 mil colaboradores ao longo da história e 26 milhões de veículos produzidos, a Volkswagen sempre valorizou o legado. Mas a nova fase exige incorporar inovação e tecnologia. “As pessoas ficam 20 ou 30 anos na casa. Precisamos falar de futuro e trazer o mundo tecnológico de fora para dentro da fábrica e dos times”, explicou Renata.

Para sustentar essa transição cultural, a empresa criou fóruns voltados a diferentes níveis hierárquicos, com temas, objetivos e frequências específicas, além de espaços de diálogo voltados a colaboradores. O foco está em preparar lideranças de longa trajetória para revisitar mentalidades e se conectarem a novas demandas.

Questionada sobre a perenidade dessas iniciativas, Renata foi enfática: “O que fazemos precisa estar conectado ao negócio. Temos poder de influência e precisamos mostrar como a comunicação gera resultados e como esses resultados se conectam com a marca.”

A coordenadora Karla sintetizou a discussão. De acordo com ela, a chave está em compreender o ecossistema de comunicação, definindo papéis e responsabilidades. Essa clareza permite que a liderança se consolide não apenas como transmissora de informações, mas como agente de cultura e de mudança organizacional.

Sobre os Comitês

Os Comitês Aberje de Estudos Temáticos são espaços seguros para troca de informações e aprendizado mútuo para profissionais da rede associativa. São grupos fixos de membros, nomeados por organizações associadas à Aberje, que se reúnem com regularidade para discutir, aprofundar e gerar novos conhecimentos sobre determinados temas de interesse da Comunicação Corporativa. A participação nos Comitês é exclusiva para empresas associadas e os temas e grupos são renovados a cada ano. Com calendário predeterminado para os encontros, o processo de seleção dos membros ocorre no início de cada ano.

A cobertura dos encontros dos Comitês segue a Chatham House Rule, onde os participantes são livres para usar as informações recebidas, mas preservando a identidade e filiação dos membros daquela reunião, de modo a permitir que a discussão possa se dar livremente em um ambiente seguro.