No entanto, o período oferece uma janela de oportunidade significativa para a discussão de pautas propositivas em políticas públicas, visando, inclusive, a construção de agendas para a gestão pública.

Como identificamos na pesquisa Desvendando Reputação e Liderança: uma análise sobre como líderes devem se engajar no debate público e em questões sociais, realizada pela Ágora em parceria com o Instituto Briyah, 77% dos respondentes concordam ou concordam totalmente que “uma empresa deve se posicionar abertamente em questões de políticas públicas”.

Também vale considerar que 74% dos respondentes da pesquisa concordam, ou concordam totalmente, que “o C-Level deve se posicionar sobre temas que impactam a sociedade, reconhecendo o papel social das empresas”.

Portanto, anos eleitorais apresentam uma oportunidade única para o debate sobre políticas públicas. Evidentemente, não é um contexto livre de adversidades, uma vez que a interseção entre questões de políticas públicas e questões políticas pode ficar ainda mais cinzenta nesse período. Contudo, desde que a caracterização de um tema de política pública seja feita claramente, os ruídos podem ser contornados e pautas propositivas possuem espaço para diálogo.

Neste contexto, é um momento propício para mapear as principais pautas dos candidatos (seja ao executivo ou ao legislativo, tanto em nível federal quanto estadual, no caso das eleições de 2022), identificar as equipes de campanha e as oportunidades de alinhamento e convergência de pautas, para promover diálogos sobre temas caros à sociedade e aderentes ao conjunto de temas corporativamente defendidos.

É um cenário de oportunidades para a promoção de cartas de intenção, realização de seminários para o compartilhamento de pontos de vista, realização de campanhas de advocacy sobre causas públicas e para o posicionamento sobre questões de relevância para a empresa e o setor.

Por fim, ressaltamos que é importante levar em consideração todo o universo de partes interessadas (stakeholders) que discutem e se posicionam sobre determinado tema. Ou seja, os/as candidatos/as são parte fundamental do diálogo, mas também devem ser considerados os atores do terceiro setor, associações, acadêmicos, cidadãos e os meios de comunicação. Este é o conjunto ampliado de atores que debatem temas de políticas públicas que impactam os negócios e a sociedade, e é legítimo que empresas se posicionem de forma transparente e propositiva para debater temas de interesse coletivo com seus futuros representantes.

No último encontro do Comitê de Relações Institucionais e Comunicação da Aberje, discutimos o impacto que crises podem exercer sobre as empresas, e a relevância de mecanismos de controles internos, como sistemas de compliance para prevenir parte de crises potenciais.

Não existem fórmulas imutáveis para se lidar com crises, mas alguns pontos são fundamentais:

1 – Agilidade acima de tudo. Na detecção de potenciais de crise, no acionamento das partes responsáveis e na tomada de ação para medidas de mitigação, a agilidade nesse processo tem grande potencial de redução de danos.

2 – Monitoramento constante. Já apontamos em outro artigo a importância dos dados e sobre como fazer leituras deles. O monitoramento constante é fundamental para identificar crises logo no início, e remediá-las da melhor forma possível

3 – Conheça os pontos fracos da companhia. Um adequado mapeamento de riscos, potenciais de crise e pontos sensíveis apoiam o direcionamento do monitoramento e a elaboração de planos de contingência mais assertivos.

4 – Seja transparente. A comunicação direta com públicos interessados reduz a busca alternativa por informações, especulações e conversas paralelas sem a participação da companhia. Além disso, a transparência na comunicação, especialmente durante crises, permite a redução de sentimentos de desconfiança e melhora a receptividade das mensagens institucionais.

5 – Estabeleça processos internos. A pré-existência de um manual de crise é de grande importância para a tomada célere de decisão em momentos sensíveis, permitindo que processos pré-definidos sejam executados, otimizando ações em momentos críticos.

6 – Tenha critérios claros. O que é efetivamente uma crise e qual a gravidade da crise em questão? Crises diferentes demandam esforços e ações diferentes. Não há crise menos relevante que outra, mas existem crises menos graves que outras, que requerem processos diferentes e o envolvimento de profissionais diferentes. Também existem situações desconfortáveis que não são crises, mas podem vir a ser (monitore-as!).

Contudo, existem crises de alta gravidade que não são reputacionais, são as crises oriundas de processos regulatórios que podem alterar todo o funcionamento de um setor ou, em casos ainda mais sensíveis, quando são regulações voltadas para um setor e que possuem efeitos colaterais em outro.

Nesses casos, o monitoramento é essencial para que ações de engajamento e mitigação de danos possam ser implementadas de forma ágil, reduzindo efeitos nocivos para o setor de sua empresa.

Informações claras, dados precisos e transparência no diálogo são importantes para o diálogo com os reguladores responsáveis, além de serem o melhor caminho para a construção de consensos.

“Apenas quando as pessoas começam a ver de dentro as forças que moldam sua realidade e a enxergar seu papel no modo como essas forças devem evoluir é que sua visão se torna potente. Qualquer coisa além disso é apenas uma vaga esperança.”(Otto Scharmer)

Diariamente somos confrontados com algo que desejaríamos ver transformado. A posição que assumimos diante dessa realidade determina o destino do desejo. Vaga esperança ou visão potente? Depende de como nos posicionamos. Somos vítimas do problema ou parte dele e, consequentemente, parte também da solução?

A frase que abre este artigo foi retirada do conteúdo do “u.lab: Leading from the Emerging Future”, curso on line do Massachusetts Institute of Technology (MIT) que oferece uma introdução à Teoria U, criada por Otto Scharmer como uma proposição para a liderança transformadora nos âmbitos pessoal, ambiental e político. Em essência, a frase resume o primeiro passo do processo: só lideramos aquilo por que nos responsabilizamos. Sem responsabilização, assumimos o papel de vítimas, ou, no máximo, de críticos da realidade. Mas jamais de líderes da transformação.

A reflexão se conecta com dois temas que, atualmente, têm espaço de destaque nas agendas corporativas, mobilizando equipes inteiras: compliance e diversidade. Os dois estiveram, também, no centro dos debates do Comitê Aberje de Comunicação e Relacionamento Institucional em outubro. Além da pauta, outro ponto de encontro entre as duas temáticas é justamente o campo de estudo de Otto e do Presencing Institute, laboratório cofundado por ele no MIT: ambos dependem de transformação cultural profunda, que, por natureza, exige muito além de respostas forjadas com base nas experiências pretéritas, por mais bem-sucedidas nos pareçam.

Em ambos os temas, nossas organizações já estão em movimento, ainda que em diferentes graus de profundidade, e com diferentes resultados. De um modo geral, podemos afirmar que a necessidade de transformação foi identificada, programas foram estabelecidos, compromissos foram assumidos, regulamentos foram formalizados, milhares de horas em treinamento foram implementadas. Do ponto de vista da Comunicação e Relações Institucionais, já se consolidaram, por um lado, as campanhas internas de mobilização e engajamento para os temas e, por outro, sua integração como pauta recorrente no relacionamento com todos os stakeholders.

A verdadeira e necessária transformação cultural, no entanto, ainda está por acontecer. E isso fica claro diante da dificuldade em passarmos dos compromissos assumidos no papel para a prática cotidiana. Para trazer apenas um exemplo, entre tantos: no setor de energia, no qual atuo, apenas 6% dos cargos de liderança das 25 principais empresas que atuam no Brasil são ocupados por mulheres, segundo estudo divulgado no fim de julho pela empresa de seleção de executivos FESA Executive Search. E isso apesar de todos os compromissos expressos por boa parte das empresas, que já colocaram a temática ESG na ordem do dia.

Minha percepção é a de que isso diz respeito, em última instância, a fazer com que todos se sintam parte do problema e, por isso mesmo, líderes da solução. Exige olhar para dentro, reconhecer as próprias fragilidades e limitações, entender que as práticas consolidadas não mais dão conta das transformações necessárias. E deixar emergir o novo, que não chegará sem vulnerabilidade, sem deixar para trás as certezas de nossas zonas de conforto já tão bem mapeadas. Afinal, não existe mapa para o desconhecido. E as velhas fórmulas ainda não lograram nos levar ao ponto que almejamos.

E aqui me conecto com outra referência que considero fonte de inspiração significativa para este debate: o livro “Muitos – Como as ciências comportamentais podem tornar os programas de compliance anticorrupção mais efetivos”, escrito por Carlos Mauro, Gabriel Cabral, Renato Capanema e Tânia Ramos. O livro parte da constatação de que muitos dos esforços empreendidos no campo da integridade fundamentam-se em alguns mitos que acabam por tornar seus resultados menos efetivos, sendo o primeiro deles o de que a desonestidade é um problema circunscrito a “pessoas mal-intencionadas”. Desenhados para conter este tipo de “infratores”, boa parte dos programas corporativos de compliance falha ao promover a cultura da ética e da integridade entre os “muitos”: pessoas comuns, essencialmente honestas, mas que cometem deslizes éticos eventualmente, por mera distração ou por serem “criativos para criar justificativas para seus desvios” – e esta é uma abordagem que, por si só, vale a leitura do livro.

Ao trazer o debate para o campo das ciências comportamentais, apresentando estratégias que podem tornar os programas mais efetivos, os autores constatam como, muitas vezes, permanecemos presos a métricas que não necessariamente dão conta dos desafios a serem enfrentados: “Já reparou como falamos pouco sobre comportamentos? Os treinamentos tiveram impacto no comportamento das pessoas? As políticas, os códigos, os mecanismos de controle fizeram diferença? Se o objetivo do programa é guiar comportamentos, isso não deveria constar nos relatórios? Compliance deveria ser sobre tornar a organização mais íntegra, mas acaba sendo sobre cumprir uma longa cheklist de formalidades. É possível fazer diferente. Argumentar que o programa está rodando bem porque atende às exigências mínimas da legislação não é mais suficiente. É importante – e será cada vez mais – demonstrar que o programa é capaz de promover comportamentos íntegros de verdade, que faz diferença”.

Fazer diferença é o que boa parte de nós deseja. Da vaga esperança à ação potente, no entanto, há um longo caminho a percorrer. E os primeiros passos precedem a atuação externa, porque dizem respeito à travessia de cada um. Pode ser o compliance, a diversidade ou qualquer um dos múltiplos temas complexos com os quais nossa sociedade se depara na atualidade. Não importa. Sempre há, em cada um de nós, uma lacuna. É nela, e não em qualquer fator externo, que reside o que nos impede de liderar a transformação que desejamos.

O que acontece no percurso entre a sede das organizações e as repartições públicas explica grande parte dos desafios institucionais das empresas e dos setores produtivos. Esse espaço nada mais é que a sociedade, na qual estão os eleitores que elegem os congressistas, os formadores de opinião que influenciam os integrantes do Judiciário e líderes da administração pública e as organizações não-governamentais que fazem advocacy sobre os assuntos de relevância.

O diálogo do setor privado com a sociedade é fator determinante para ampliar a competitividade dos setores produtivos, criando condições para o desenvolvimento econômico, a geração de empregos e a redução das desigualdades.

A frase proferida pelo premier britânico Boris Johnson, durante a COP26, foi usada para ilustrar a urgência de realizar iniciativas que contenham os impactos das mudanças climáticas. Mas, pode ser transportada também para o contexto da diversidade e inclusão nas organizações.

O tema chegou ao ambiente corporativo brasileiro na década de 90, quando empresas começaram a replicar materiais e práticas de suas unidades norte-americanas. Nos anos 2000, com a sociedade em rede e o empoderamento dos stakeholders e ativistas, a discussão ganhou corpo.

Hoje, a pauta envolve amplo clamor popular e já está nas agendas dos conselhos de administração – que também vêm se diversificando – e dos investidores. Com esse movimento, diversidade e inclusão passou a ser mais uma frente de atuação das áreas de relações institucionais e comunicação corporativa.

Segundo o Anuário Origem 2020, publicação dedicada à área de Relações Institucionais e Governamentais, em 36% das companhias o profissional de RIG está apoiando ativamente a política de diversidade e, em 40%, está atuando na medida em que é demandado.

Porém, embora não seja novo, muitas organizações, independentemente do porte e poder econômico, ainda são iniciantes no tema. E, enquanto se sentem pressionadas pela crescente cobrança dos diversos públicos, buscam a melhor forma e momento para participarem desses debates.

De um lado, na ânsia de demonstrar sua atenção ao tema, algumas se colocam como experts, abraçando causas e posicionamentos sem reflexão. Do outro lado, muitas optam pelo avanço a portas fechadas, sem dar visibilidade ao público externo até que possam apresentar um “produto final” – que pode ser representado por metas, compromissos ou ações maduras já com resultados.

Os riscos estão presentes nos dois caminhos: no primeiro, inconsistências entre discurso e prática estão cada vez mais fáceis de vir à superfície e são identificáveis, por exemplo, quando porta-vozes se apresentam com pouco repertório. Já no segundo caso, ao optarem por caminhar em silêncio, podem perder o protagonismo e assistir concorrentes ocupando espaço e sendo reconhecidos como pioneiros.

Neste cenário, um terceiro caminho se revela, ainda que com pouca adesão: aquele no qual as empresas se colocam como aprendizes, adotando em sua comunicação uma narrativa de evolução e criando mecanismos para informar seus avanços e aprendizados. Os profissionais de relações institucionais e comunicação atuam para mostrar de onde a organização partiu, o que já fez, o que pretende construir e o que já está em andamento. Por meio de um discurso sólido, as marcas assumem seu papel ampliado e admitem consciência de sua responsabilidade e potencial de contribuição.

Essa estratégia já costuma ser adotada em gestões de crise. Nestes momentos, quando a confiança já foi abalada, as marcas despem seus mantos sagrados e assumem suas vulnerabilidades. É o caso do Carrefour que, após a morte de um negro por seguranças em uma de suas lojas, criou o site Não Vamos Esquecer, no qual divulga os aprendizados trazidos pela crise, o avanço dos programas e iniciativas adotados pós-crise e conteúdos sobre o racismo.

Essa posição de aprendizado pode ser adotada mais frequentemente, principalmente no caso de temas complexos como diversidade e inclusão. É claro que ela não deve perdurar, afinal, como dito no início deste artigo, o tema requer celeridade e os grupos minorizados estão, com razão, cansados de ensinar e esperar por ações concretas.

Porém, quando o tema é diversidade e inclusão, as organizações devem abandonar seus postos de super-heróis e admitir que estão aprendendo. Afinal, não estamos todos?

“Transformação digital não é um termo sobre tecnologia, mas sim sobre pessoas. É um termo humano, sobre comportamento humano” (Andrea Iorio)

Já faz tempo que a atuação em Comunicação vem sendo transformada pela tecnologia. Ela revolucionou não apenas a forma como produzimos, compartilhamos e acessamos a informação, não apenas a velocidade em que isso acontece, mas, também, o planejamento das ações e, sobretudo, a mensuração de seus resultados. A inteligência de dados é hoje um dos campos mais férteis para o aprimoramento do trabalho dos profissionais de Comunicação, exigindo, em contrapartida, capacidade analítica, atualização contínua e visão estratégica. Isso significa que as ferramentas, por si sós, não são suficientes. Mais do que atualizar constantemente nossos modos de produção, temos o desafio de atualizar constantemente a nós próprios. Na mesma velocidade exponencial com que o mundo se transforma.

As ferramentas são, sim, essenciais. Conhecê-las, entender o que se pode extrair delas, compreender suas potencialidades e limitações são passos fundamentais da jornada do comunicador, como de qualquer profissional da atualidade, no que se refere aos respectivos campos de atuação. Nas relações institucionais, elas permitem monitorar com cada vez maior acurácia e instantaneidade o comportamento dos públicos de relacionamento das organizações, possibilitando antecipar eventos, comportamentos e tendências para uma atuação tempestiva diante de oportunidades de mitigação de riscos ou maximização da geração de valor conjunto.

Mas se, por um lado, a infinita gama de possibilidades à disposição amplia as oportunidades de realização de um trabalho efetivo, por outro, pode acabar gerando um excesso de ruído que não favorece a tomada de decisão estratégica. Isso é fato para a coleta e o monitoramento de dados, mas talvez fique mais evidente quando comparamos ao que acontece em relação ao conteúdo. Na corrida tecnológica em que vivemos, uma ansiedade coletiva muitas vezes nos faz colocar as ferramentas acima do conteúdo, os canais acima das mensagens, a exposição acima do real engajamento. Para a grande maioria de nós, acredito, é bem claro que não precisamos de mais canais, de mais ferramentas. O que de fato necessitamos é trabalhar com mais eficiência aqueles de que dispomos. Em boa parte dos casos, eficiência é sinônimo de essência, de simplicidade.

Voltando o olhar para a inteligência de dados, cabe-nos avaliar de que modo os dados que podemos/pretendemos coletar contribuem, de fato, para a tomada de decisão estratégica em nossas organizações. Pode parecer tentador investir em ferramentas que ofereçam dashboards complexos, com cruzamentos infinitos de dados, mas se eles não responderem a questões que impactem o relacionamento com nossos públicos e, mais ainda, sobre as quais possamos agir, eles serão apenas mais um ruído em nosso dia a dia já tão saturado de informações.

Outra analogia possível com as realidades corporativas vivenciadas por muitos de nós: quantas e quantas pesquisas são aplicadas junto ao público interno de nossas organizações sem que se tenha condições de atuar sobre seus achados? Antes de tentar entender uma dor ou expectativa de nossos públicos, é necessário que estejamos preparados para – ou ao menos dispostos a – agir na direção desejada. Mais uma vez: a ferramenta é apenas parte do processo. O que faremos com o que elas nos fornecem depende de muito mais do que a tecnologia é capaz de oferecer.

É nesse ponto, no entanto, que começam as boas notícias para nós, comunicadores. Apesar da angústia causada pelas mudanças constantes, que exigem um esforço enorme de atualização e sempre terminam por nos confrontar com a impossibilidade demasiadamente humana de dar conta de toda a informação disponível, a tecnologia está mais para aliada que para ameaça. Voltando ao Andrea Iorio, autor da frase que abre este artigo: “(…) não adianta aprendermos desde cedo a manusear uma quantidade maior de tecnologia que está em mudança constante com uma velocidade cada vez maior. Isso as máquinas podem fazer com mais facilidade do que os humanos. O que temos de único – a capacidade de sentir emoções e curiosidade, dois catalisadores do aprendizado, entre outros – será nosso guia nessa jornada ao futuro. As competências humanas serão, portanto, nosso diferencial em relação às máquinas”, afirma ele no livro “6 Competência para Surfar na Transformação Digital”.

Pensando nos dados, o segredo está em dominá-los, em lugar de sermos dominados por eles. Estratégia, em primeiro lugar. Partir das perguntas, da necessidade real em relação aos dados, daquilo que eles podem “dizer” sobre os públicos priorizados por nossas organizações. Isso implica resistir à última tendência do mercado, à tentação de confundir quantidade com qualidade. Sem estratégia, quanto maior o conjunto de dados, mais difícil será navegar por eles, dali extraindo algo que faça sentido na prática cotidiana. Capacidade de sentir emoções e curiosidade, os dois catalisadores citados por Iorio como guias em nossa jornada para o futuro, podem ser também excelentes companheiros na definição dos dados que precisamos monitorar, analisar e transformar em balizadores de decisões. Eles são base do diálogo verdadeiro. E que melhor caminho teríamos nós, comunicadores, para dominar os dados, senão colocando-os a serviço do diálogo verdadeiro?

Precisamos dos dados, portanto, para aquilo que sabemos fazer de melhor: construir narrativas, erguer pontes, chegar mais perto, tocar. Se não nos possibilitam isso, não passam de ruído. Pode até ser sobre tecnologia, sim. Mas tecnologia a serviço das pessoas. E daquilo que elas têm de mais humano.

Os impactos da queda simultânea das três plataformas foram sentidos de muitas formas. Desde o mais pragmático, financeiro, com prejuízos para pequenas e médias empresas e serviços que realizam vendas a partir dessas redes – sem entrada de pedidos, cotações, orçamentos, agendamento de entregas e faturamento, todas perderam um dia nas receitas.

Do lado comunicacional e informacional, produtores de conteúdo, influenciadores digitais e outros profissionais ou empresas de comunicação e marketing, que trabalham a partir dessas redes, também tiveram seu cronograma afetado pela queda.

E saindo do âmbito econômico, também pudemos observar um impacto sociológico – em meio à pandemia mundial que isolou milhões de pessoas em suas casas, o “apagão” também foi bastante sentido. Muitas pessoas relataram sensações como grande isolamento, solidão, tristeza e até mesmo uma certa “dependência” das conexões para se sentirem parte de uma realidade – mesmo que digital. Esse é um tema que merece ser tratado à parte em uma outra reflexão mais profunda.

Uma primeira análise comprova o mais básico. Onde falhamos como sociedade ao aceitarmos que essas três plataformas tão poderosas estivessem juntas, embaixo de um mesmo guarda-chuva e protegidas por um grande monopólio? Onde as leis do livre-mercado ultrapassaram nosso conceito global, consensuado e democrático de escolha, livre expressão do indivíduo e pluralidade?

Nas décadas de 1980 e 1990, a Microsoft de Bill Gates respondia a inúmeros processos em tribunais da Europa e dos Estados Unidos por atrelar a compra de um PC ao uso de um único navegador. Naquele momento, era bastante claro que queríamos ter a liberdade de acessar a internet sim, mas escolhendo o provedor que melhor nos atendesse. Parece até ingênuo hoje, mas milhões de dólares em sanções e multas foram pagos pela empresa na época, para atenuar a ideia de que existia um plano para criar propositalmente um maquiavélico monopólio tecnológico.

E hoje? Com a facilidade de aquisição e uso do celular nas mãos de grande parte da população, pacotes de WhatsApp livre, Facebook e Instagram já instalados nos novos aparelhos não causam a menor comoção. Liberdade de escolha nos serve apenas para decidir quais as cores de nossas capas protetoras e privacidade é um conceito um tanto ultrapassado, que não atende minimamente nossas demandas básicas por serviços em tempo real.

Ocorrências como essas demonstram a complexidade do cenário digital no qual estamos inseridos hoje – um panorama sem volta – e como suas diversas camadas afetam múltiplos aspectos de nossa vida em sociedade. Alguns reflexos que só descobriremos ao passar por eles, sem possibilidade de qualquer planejamento ou antecipação.

Dever de casa

Por outro lado, essa teia complexa também nos revela um aspecto intrigante para quem trabalha com Comunicação Corporativa. Como uma empresa do porte e magnitude do Facebook, com todo alcance e recursos, conduziu a gestão desse “apagão”?

Nós, comunicadores, ouvimos exaustivamente a necessidade de criarmos um comitê de crise, desenhar um fluxo de acionamento dos membros participantes, fazer um mapeamento completo dos principais stakeholders, definir e preparar um único porta-voz para a crise, mantendo uma comunicação constante, aberta e transparente. E lógico, fazendo todo o monitoramento da imprensa, canais internos e das redes sociais 24×7.

E o que aprendemos com o Facebook nesse episódio?

• Que os técnicos responsáveis pela manutenção/correção do problema enfrentaram dificuldades para acessar o prédio onde estava o servidor no qual o problema estava localizado.
• Poucos comunicados foram divulgados no mesmo dia e a maior parte deles sem nenhuma informação mais diretiva ou concreta.
• Outras redes sociais como TikTok, Telegram e Twitter continuaram funcionando normalmente, repletas de comentários, postagens e reclamações sobre o ocorrido. Como foi feita a gestão nessas redes?
• O porta-voz inicial foi o diretor de TI da empresa, Mike Schroepfer, que afirmou que o incidente era um “problema de rede” e pedindo singelas desculpas. Apenas ao final do dia, Zuckerberg foi ao ar em seu perfil pessoal explicar o ocorrido de forma bem resumida e pedir desculpas.
• Até agora, apesar do comunicado oficial ter sido postado no site do time de engenharia do Facebook, nenhum plano de ressarcimento aos micro e pequenos empresários que tiveram perdas financeiras foi anunciado. 
  

  Aprendizados

  Por mais tecnológico, inovador ou disruptivo que seja o negócio, por maior que seja seu alcance global, por mais que cada funcionário ou cliente seja um embaixador da marca, ainda assim, um bom time de Comunicação e um bom plano de gestão de crise fazem toda a diferença na hora de uma situação extrema.

  Quanto mais “real time” for sua operação, muito mais agilidade será necessária. Quanto mais descentralizada for sua gestão, muito mais planejamento e organização serão exigidos. E quanto maior for sua abrangência, mais confiança na marca sua rede de stakeholders precisará apresentar.

  As lições aprendidas nessa realidade fluida são que em tempos de novos cenários, novas posturas são exigidas. Mas, a essência de uma comunicação bem planejada, articulada e executada para preservar a reputação de uma marca permanece. Em qualquer cenário.

“Há uma espécie de mistura que acontece no nosso cérebro, que nós chamamos a dança entre sentimento e razão. É uma dança extraordinária” (Paul Slovic)

Uma extraordinária dança entre sentimento e razão. Utilizada pelo psicólogo Paul Slovic, professor da University of Oregon, para definir o processo como avaliamos riscos, a imagem poética me veio à mente ao ouvir Rosana Florczac, sócia-diretora da Verity Consultoria, utilizar a expressão “emoção pública”, em contraposição à já consolidada “opinião pública”, no encontro de setembro do Comitê de Comunicação e Relações Institucionais da Aberje, que tratou do tema “Comunicação de crise e impacto nas relações institucionais: ponderando a atuação integrada para a mitigação de situações de emergência e gestão de issues como processo aliado da reputação”.

“As pessoas sentem, compartilham e apenas depois pensam, elaboram. Isso contagia as estruturas formais da sociedade. As redes influenciam as estruturas formais, ocupando muito do espaço que antes cabia apenas à imprensa”, argumenta Rosângela. A constatação tem um impacto profundo na forma como as instituições gerenciam imagem e reputação, sobretudo no que diz respeito à prevenção e à mitigação de crises. Atuar apenas no nível objetivo da racionalidade – apresentar os fatos, assegurando transparência e tempestividade – é cada vez menos suficiente. Numa era em que todos têm voz, e na qual esta voz expressa em primeiro lugar a emoção, de maneira quase instantânea, gerenciar reputação exige entrar também na dança da qual fala Slovic, e construir, em conjunto com os stakeholders, um resultado harmônico para todos.

Tendo dedicado boa parte de sua carreira ao desenvolvimento de métodos para descrever a percepção de riscos e medir seus impactos em indivíduos, organizações e na sociedade em geral, Slovic defende que o risco é representado em nós, em primeiro lugar, como um sentimento, e não como resultado de um cálculo. A consequência é o que ele chama de “affect heuristic”, definida basicamente como a habilidade emocional de tomar decisões rápidas em situações de crise. Segundo o autor, diante de uma situação ruim, sentimentos positivos previamente desenvolvidos em relação a algo (ou a alguém, uma marca ou instituição, por exemplo) nos predispõem a enxergar menos riscos e, por outro lado, mais benefícios. Dessa forma, nossa percepção do risco é totalmente influenciada pelos sentimentos que vivenciamos.

Pensando do ponto de vista de comunicadores, responsáveis pelo gerenciamento da reputação de nossas organizações, essa interpretação inspira uma atuação cada vez mais preventiva, além da construção de um relacionamento com os stakeholders moldado pelo engajamento emocional. De um lado, a comunicação mais próxima e humanizada, que, de certa forma, já vem ganhando cada vez mais espaço nos últimos anos, tendo se fortalecido ainda mais durante a pandemia de coronavírus, quando as empresas foram instadas a assumir um importante papel diante de seus colaboradores e demais públicos, como agentes capazes de inspirar segurança frente ao caos. De outro lado, uma atuação mais sistematizada, orientada pela prevenção, pelo mapeamento e gerenciamento de riscos.

“Se as marcas investem para construir, manter e fortalecer a reputação, também devem investir para proteger e recuperar esse ativo tão importante. Em paralelo ao trabalho constante de construção, é preciso estar sempre se preparando para recuperar a reputação em tempos de crise. Para isso é preciso ter política, processo e lideranças capacitadas em nossas organizações, que entendam o porquê de investir na recuperação antes das próprias crises”, defende Rosângela.

Neste ponto, fica claro como a evolução das questões relacionadas à imagem e à reputação das empresas diante dos novos tempos vem abrindo espaço para uma atuação mais estratégica da Comunicação. A conclusão de Rosângela aponta para algo que também venho defendendo em minhas reflexões sobre a atuação da área: a construção dessa atuação estratégica acontece de dentro para fora, e sua base é a colaboração.

Para fazer o seu papel externamente – identificar, priorizar e construir um relacionamento capaz de gerar valor com os stakeholders de uma organização – a área de Comunicação precisa, antes de tudo, “construir” o seu papel internamente – alinhando discurso, identificando riscos, coordenando esforços e, em última instância, consolidando uma cultura de cuidado reputacional junto aos líderes e demais colaboradores da organização. Reputação é responsabilidade de todos. E, se temos a atribuição de gerenciá-la, precisamos orquestrar esse trabalho conjunto, de maneira colaborativa. E mais: reproduzindo, dentro de nossas organizações, a extraordinária dança entre sentimento e razão de que nos fala Slovic. Engajando, mobilizando, criando conexões por meio de narrativas que fortaleçam os propósitos comuns e, assim, favoreçam a tão necessária colaboração.

Temos vivenciado transformações que vêm abrindo espaço para uma atuação mais estratégica das áreas de Comunicação. Mas elas exigem, também, uma mudança de paradigma dos profissionais da área. Somos convidados a olhar mais para dentro. Para dentro de nossas organizações, onde a colaboração entre as diversas áreas é a base da atuação integrada para a gestão preventiva da reputação. E para dentro de cada ser humano, onde a extraordinária dança entre sentimento e razão determina a forma como reagimos às marcas e às suas trajetórias, diante do bem e do mal associado a elas.

Proteger e garantir espaço para as marcas no diálogo social, assim como alcançar o reconhecimento dos esforços de governança e gestão exigem novas estratégias na sociedade hiper conectada em rede. Uma sociedade na qual prevalecem o dissenso e a vigilância.  O primeiro passo é reconhecer a identidade, a cultura organizacional e posicionar-se a partir de um lugar de fala claro e coerente.

Mais do que isso, comunicar-se na perspectiva da gestão da reputação – ativo cada vez mais importante –, buscando mantê-lo forte e protegido é ir além de organizar boas narrativas e emitir mensagens com competência técnica. Com stakeholders exigentes como os ativistas e as forças regulatórias e interlocutores complexos como os governos, as comunidades organizadas e os grupos que se mobilizam a partir da força da indignação, conquistar um lugar no diálogo social e manter-se nele é fundamental.

Parece simples gerenciar a participação da marca em conversas significativas. Não é. Para empresas e instituições acostumadas com um lugar de fala central, com a comunicação baseada no poder e na manipulação – por vezes bem intencionada – da opinião pública, desenvolver estratégias em um ecossistema comunicacional baseado na emoção pública, na viralização instantânea e incontrolável universo de memes e fake news é um desafio e tanto.

Reconhecer que o mundo vive a metamorfose tão anunciada, há décadas, pelos pensadores é o primeiro passo para enfrentar o desafio da gestão de reputação nesse contexto. Os cenários desenhados pelos diagnósticos precisam escancarar a realidade das relações na era digital de forma clara e transparente para que seja possível agir com assertividade. Não há parâmetros anteriores para referenciar o que estamos vivendo no ambiente social e relacional, então é preciso olhar de perto e sem autoengano para compreender as novas necessidades.

Nesse cenário, estão as crises com impacto na imagem e reputação. Elas são o novo comum anunciado por Zygmunt Bauman em suas últimas obras. Deixaram de ser o extraordinário, não mais chegam sutilmente, estão aí e são demandas que precisam ser respondidas permanentemente.

As estratégias dos anos 1980 que ainda marcam muitas iniciativas de comunicação não são mais suficientes para proteger e recuperar o capital reputacional. Será preciso mais. Planejamentos efetivamente estratégicos de prevenção, políticas que transcendam os documentos e encontrem o cotidiano, equipes treinadas e sensíveis para os riscos, lideranças conscientes e profissionais especializados são bons elementos para que as marcas comecem um novo entendimento do tema. Assim, é possível entender e agir com serenidade diante desse novo comum, que nada mais é do que um mundo construído sobre uma lógica completamente diferente da que se vive há mais de um século nas organizações.

É hora de compreender e dar a guinada necessária na comunicação das marcas e investir na criação e fortalecimento de reputação, mas focar, ainda mais, na proteção e na recuperação desse ativo tão imprescindível para o mundo dos negócios e das relações.

Eu poderia listar uma série de nomes com quem conversei, de diferentes setores, que seriam muito interessantes de escutar e geram esse tipo de despertar, como o norte-americano Al Ries, que há muitos anos já trazia insights reveladores sobre posicionamento de mercado. Atualmente, nesse universo de lives e obras que podem ser lidas no Kindle, tenho destinado a atenção para Martin Sorrell, Neil Patel, Seth Godin e outros autores que valorizam o conteúdo e o uso inteligente de dados.

Entre as inúmeras trocas que vivenciei, há alguns anos, ouvi do comunicador Walter Longo que saímos da Idade Média para entrar na “Idade da Mídia”. O foco, aqui, não é detalhar esse conceito específico de multiplicação de plataformas, com a briga pela atenção da audiência, mas ajudar a estabelecer histórias e o posicionamento de marcas no cenário atual, combatendo a desinformação e blindando para possíveis crises.

Não é de hoje que a geração de valor para a reputação está em jogo, mas parece que agora alguns desses conceitos ganharam real importância: muitas organizações entenderam que a reputação e a confiança estão no centro das principais decisões de negócios – mesmo antes do foco na receita. Relatório da plataforma Signal AI, por exemplo, apontou que mais de 85% dos líderes empresariais consultados priorizam a reputação da organização antes do lucro no processo de tomada de decisão. Conforme o volume e a velocidade dos dados explodem, entender os riscos e as oportunidades externas se torna ainda mais desafiador.

Importante salientar, contudo, que os esforços de construção de histórias devem ser iniciados o quanto antes, para reforçar a reputação da organização em todos os canais. Se não forem feitos, o custo pode ser muito alto, e os esforços de mitigação de crise podem ser muito poucos ou chegar muito tarde. Para se ter ideia do preço a se pagar, em 2020, um grupo de pesquisadores da AMO Strategic Advisors decidiu avaliar a reputação de 1,6 mil empresas que participam dos 15 maiores mercados financeiros do mundo. Eles chegaram à conclusão de que esse ativo, até então considerado intangível, valia US$ 16,7 trilhões (!), o equivalente a 35,3% do valor de mercado que essas companhias, somadas, tinham em 2019.

O próprio Walter Longo diz, reforçado por estudos mais profundos de pensadores contemporâneos citados anteriormente, que há diferentes estratégias eficientes para reforçar e proteger a reputação da marca. Ressalte-se que você não precisa criar uma estratégia de conteúdo totalmente nova, mas incorporar histórias sobre sua organização ao conteúdo que você já desenvolve.

Falo, aqui, de histórias verdadeiras e relevantes, que engajem jornalistas ávidos por colocar em prática suas habilidades literárias, de análise e pesquisa, para construir narrativas carregadas de credibilidade, ativando aquela sensação de orgulho em cumprir seu papel de informar. As histórias devem ser adaptáveis para as comunidades, como o LinkedIn, movimentar ainda mais o Twitter e engajar no Instagram.

A mídia ainda quer notícias confiáveis, que atraiam público sem soar como um material puramente comercial. É trabalho de RP fazer essa ponte e mostrar aos editores a relevância e a conexão do público com as histórias da marca. Dê aos jornalistas fatos surpreendentes aliados a infográficos, imagens, vídeos e, principalmente, livre-se de jargões e referências internas. Eu costumo dizer que o jornalismo de marca é muito diferente de marketing de conteúdo, porque não é marketing, é jornalismo.

Para dar ainda mais valor a essas histórias, envolva os colaboradores no processo, pessoas que são os verdadeiros multiplicadores do valor que a sua organização possui e sobre as quais opera. Deixe que eles contem histórias sobre procedimentos de segurança, sobre processos de qualidade, sobre ações humanas de endomarketing, sobre como driblaram crises econômicas com criatividade, sobre crescimento de carreira. Esse conteúdo também vai bem em postagens de blogs. Ainda, se a sua empresa tiver um líder com ótima personalidade, envolvente e preocupado, vídeos são uma ótima oportunidade para mostrá-lo conversando com os colaboradores, clientes e parceiros.

O desafio é encontrar uma forma eficiente de apresentar conteúdo para reforçar a cultura e os valores da sua marca, em um ambiente fragmentado de mídia e marcado pelo compartilhamento em redes sociais. É aqui que a mágica do jornalismo de marca vai acontecer.