Fundamental para qualquer empresa, a comunicação empresarial ajuda a integrar os colaboradores e as atividades realizadas pelas diversas áreas de uma organização. Para permitir maior envolvimento dos colaboradores e a circulação de informações de forma mais ampla e democrática, revelando acontecimentos, muitas vezes restritos a determinados setores, há empresas que instituem um comitê de comunicação interno. Mas como funcionam esses comitês? Quais os compromissos e objetivos principais desses grupos e como são formados?

A fim de trocar experiências e melhores práticas sobre o assunto, o Aberje Connects – atividade online de benchmarking entre associados da entidade – estiveram reunidos para conversar sobre “Governança e Estratégia de Comitês de Comunicação e Marca nas Organizações”, no dia 29 de julho. Participaram da edição o diretor de Comunicação da Brookfield Asset Management, Leonardo Maia; a diretora de Marca e Comunicação da Ericsson Brasil, Luciana Leite; e a gerente de Área de Comunicação Interna e Externa da Ajinomoto, Juliana Ribeiro. A atividade contou com a participação de 63 profissionais associados da Aberje em 58 organizações distintas de 10 estados diferentes, com moderação de Rodrigo Cogo, gerente de Desenvolvimento Associativo da Aberje. 

Brookfield: comunicação alinhada e compartilhada

Comitês de Comunicação e Marca são estruturas de apoio ao tema da comunicação e de aconselhamento para o board das organizações. Há diversas modelagens de funcionamento, composição de membros e poder decisório. Em alguns casos reúne os comunicadores de todas as empresas de um grupo para alinhamento; em outros casos, reúne o chefe da comunicação da empresa e colaboradores de outras áreas, buscando um foco de aconselhamento, ou seja, olhar para tudo o que a empresa faz e recomendar ações ou cuidados sobre relacionamento e reputação desta empresa.

Durante o encontro, Leonardo Maia, diretor de comunicação da Brookfield Asset Management – fundo de investimentos e gestão de ativos alternativos – compartilhou sua experiência com o comitê de imagem e reputação da empresa, que possui mais de R$ 600 bilhões em ativos sob gestão em 30 países, alguns na América do Sul, onde administra US$ 40 bilhões. Apesar de ser uma empresa originalmente de capital canadense, a Brookfield surgiu no Brasil em 1899. Hoje, administra cerca de R$ 125 bilhões em 20 estados brasileiros e opera nos segmentos de infraestrutura, energia renovável, imobiliário, recursos sustentáveis e private equity. 

Na ocasião, Maia destacou que o comitê de imagem e reputação da empresa tem caráter consultivo, com o objetivo de promover o alinhamento e compartilhamento da comunicação nos âmbitos estratégico e tático; disseminar melhores práticas, instituindo o trabalho colaborativo como pressuposto para garantir maior produtividade e eficácia e identificar sinergias, não se sobrepondo aos líderes dos negócios. “A decisão da Brookfield de seguir por um modelo consultivo tem a ver com a cultura da empresa, de gestora de ativos, que dá independência para as empresas do portfólio”, frisou o executivo, acrescentando que cada empresa do grupo tem uma área de comunicação autônoma. “Há momentos em que a comunicação entra mais fortemente, quando há uma crise, por exemplo, somos envolvidos diretamente e apoiamos pontualmente quando demandados pelas empresas”, explicou.

As reuniões são realizadas a cada dois meses, totalizando seis encontros por ano e não há um limite de participantes. Gestores de Comunicação e Recursos Humanos da Brookfield e das investidas, representantes de outras áreas – Jurídico, Compliance, Sustentabilidade – podem participar de modo permanente ou esporádico dos encontros que duram cerca de duas horas. A primeira hora conta com apresentação de convidado externo e a segunda hora é dedicada a assuntos internos e ao compartilhamento de cases das investidas. 

Quanto aos temas discutidos nas reuniões, vão desde assuntos mais voltados à comunicação como reputação, marca, AI e big data até temas mais relacionados aos funcionários, como por exemplo diversidade e inclusão, segurança psicológica e inteligência emocional, além de temáticas variadas, apresentadas recentemente sobre escritórios no pós-pandemia, agenda ESG, metodologia ágil, entre outras. “Nos encontros presenciais, poucas pessoas participavam nas videoconferências; com a pandemia o formato 100% online mostrou o reflexo imediato que foi o aumento dos participantes com bastante interação e os resultados têm sido positivos. Nossa intenção é manter o formato híbrido com a volta aos escritórios”, previu. “Sempre ao final dos encontros a gente aplica e envia por e-mail uma pesquisa de avaliação das apresentações e aproveitamos para captar sugestões de temas ou críticas com relação às edições anteriores, o que nos deixa motivados a trazer sempre temas interessantes e a fomentar as discussões durante os encontros”, finalizou Maia.

Ajinomoto: comunicação integrada, relacionada à cultura da empresa

Durante o encontro, a gerente de Área de Comunicação Interna e Externa Juliana Ribeiro falou sobre o comitê da Ajinomoto – líder mundial em aminoácidos, com 120 fábricas espalhadas em mais de 35 países. No Brasil a marca chegou em 1956, e conta atualmente com cerca de três mil funcionários, atuante na área de Food, Food Ingredients, AminoScience, Nutrição Animal e Agronegócios. Cada uma dessas áreas atua de forma independente.

Intitulado Brand Value Up, o comitê da Ajinomoto foi criado em 2018, é liderado pela equipe de Comunicação, conta com a participação de 25 pessoas representantes de todas as áreas de negócio, de todas as unidades. “O objetivo é promover a imagem e reputação da marca, tornar a empresa admirada e conhecida por todos e promover, internamente, a integração entre as áreas e fazer com que o funcionário tenha orgulho e seja embaixador da empresa de uma forma espontânea”, frisou Juliana.

Para começar a desenvolver esse trabalho, a primeira ação foi fechar uma parceria com uma agência especializada em reputação. Anualmente, a Ajinomoto faz uma pesquisa de reputação sobre a empresa a partir da percepção de três públicos: consumidores, funcionários e clientes. “Depois da pesquisa, realizamos um workshop junto à agência para apresentação de resultados”, contou. “Nossa matriz também produz uma outra pesquisa, com outra metodologia e outros indicadores. Cruzamos os dados das duas pesquisas para posterior tomada de decisões”, complementou.

A executiva ainda destacou que ao olhar para a reputação da companhia, é preciso enxergar o que existe de real e o que se pode fazer dentro das premissas da cultura e da realidade da empresa. “Como não temos investimento em marca, a partir desses dados, o comitê criou mensagens que representam o que é a companhia e nos dividimos em grupos para que fossem discutidas possíveis iniciativas a serem direcionadas aos clientes e aos consumidores. Com isso lançamos o Guia do Embaixador da Ajinomoto, com dez mensagens-chaves que surgiram das iniciativas criadas pelos colaboradores”.

Ericsson: comunicação consistente, relevante e na frequência ideal

Empresa sueca que surgiu há mais de 140 anos e presente no Brasil há quase 100, a Ericsson – líder em infraestrutura e soluções de conectividade móvel, empresa pioneira na implementação do 5G nos cinco continentes – sempre esteve envolvida com a evolução da telecomunicação. Para explicar como funciona o comitê de reputação da companhia, a diretora de Marca e Comunicação da empresa no Brasil, Luciana Leite, contou um pouco da história global da Ericsson. “A Ericsson começou numa garagem da casa do nosso fundador. A partir daí, a empresa foi crescendo e otimizando a comunicação de diferentes formas. Nossa história acaba se confundindo com a história da evolução das telecomunicações”.

Com o advento da telefonia móvel, com os aparelhos de celular, a empresa decidiu fazer uma parceria com a Sony para produzir aparelhos de telefonia móvel, de 2000 a 2010. A partir daí, a Ericsson tomou a importante decisão de focar realmente no seu negócio, na área de conectividade móvel. “Tudo isso tem a ver diretamente com os desafios de comunicação que temos, de trabalharmos o posicionamento, mais do que de imagem, de conhecimento interno mesmo, de como os colaboradores explicam a empresa e tornar isso forte para ter um alcance maior”, explicou Luciana.

Na ocasião, a executiva contou como a equipe de Comunicação estruturou o projeto de comunicação e como as responsabilidades são divididas, a partir de três pilares principais: o brand recognition tinha a ver com o desafio de fazer as pessoas entenderem o que a empresa faz; o enhance awareness [aumento de compreensão] de que não se trata de um produto; e o engagement, no sentido de engajar as pessoas corretas para ajudar a transferir essa mensagem para o mercado.

“Foi assim que surgiu a ideia de criarmos um comitê de Comunicação. Conseguimos construir na Ericsson uma comunicação 200% alinhada ao negócio. A gente parte dos desafios para construir todo o plano de comunicação. Então esse trabalho do comitê é fundamental”, revelou. “O mais importante é garantir que esse nosso ‘cliente interno’ esteja muito alinhado e direcionando o caminho junto com a gente para que possamos manter essa tríade – que é a questão da consistência, somada à relevância e à frequência ideal”, completou.

Quem contou mais sobre as funcionalidades e benefícios dessa rede social foi o gerente de Relacionamento do LinkedIn, Rudi Solon, durante palestra de abertura de mais uma edição do Aberje Connects – sessão online de benchmarking entre associados – realizada no dia 24 de junho. Desta vez, o tema Gestão de Perfis de Executivos no LinkedIn reuniu 89 associados da Aberje de 86 organizações distintas de 11 estados diferentes. Na ocasião, apresentaram cases de performance o head de Marketing, Ecommerce & Insights da 3M, Luiz Eduardo Serafim, a head de Comunicação Corporativa para Brasil e Canadá da Intel, Carolina Prado e a gerente de Comunicação Corporativa da Nespresso Brasil, Fabiana Costa.

Como fazer um perfil no LinkedIn?

São mais de 750 milhões de usuários no LinkedIn com um crescimento de 48% no número de conversas no último trimestre de 2020, em comparação com o ano anterior. Como se destacar nesse ambiente? Ao focar sua fala na construção de conteúdo no LinkedIn, Rudi Solon trouxe insights interessantes e algumas dicas de conteúdo sobre como fazer um perfil na plataforma, além de divulgar um guia com dicas práticas de conteúdo.

E por que escolher o LinkedIn? De acordo com Solon, a plataforma foi eleita, por quatro anos consecutivos, como a rede social mais segura e confiável, pela Revista Business Insider. “A confiabilidade da rede gera um pacto, traz uma voz muito significativa para o universo corporativo. É onde se encontra a voz dos executivos nesse propósito comum: alguém que vai trazer um lado humano para tangibilizar o que a marca acredita e aquilo que os clientes acreditam promovendo essa interação dentro da rede”, disse.

A primeira dica dada por Solon, em relação ao conteúdo, é postar 30% sobre o setor em que a pessoa atua, 30% sobre a empresa a qual a pessoa trabalha, 30% sobre a própria pessoa e 10% sobre o que a pessoa quiser. Em sua visão, manter uma presença executiva dentro do LinkedIn tem um impacto significativo na jornada do consumidor – seja o consumidor final, seja uma marca empregadora e de todos os stakeholders do ecossistema.

Pesquisa revela que 56% dos profissionais entrevistados declararam que a presença executiva nas redes sociais influencia positivamente na decisão de compra; 75% dos compradores B2B dizem que as decisões são influenciadas pelas redes sociais e 66% dizem estar mais inclinados a recomendar uma marca/empresa se seguissem um executivo nas redes.

“Os principais aprendizados nesse sentido são: percepção de marca, uma forma rápida de acessar a marca e vendas potencializadas por meio do boca a boca que é gerado quando o executivo interage com os outros usuários através dos comentários. O que a gente enxerga como essencial é a estratégia de qualidade desse conteúdo, seja na interação de produção própria seja na interação de terceiros”, acentua.

Definindo a estratégia de Thought Leadership

O que seria uma estratégia de liderança inspiradora dentro do LinkedIn? Rudi Solon explica que há dois caminhos: um é falando sobre o indivíduo, alguém que quer construir uma narrativa individual e o outro é falando sobre a marca, uma questão de dados, pesquisa e parcerias.

No LinkedIn foram identificados quatro tipos de ‘personas’: o Visionário, aquele que é focado na indústria; o Evangelista, pessoa focada na marca; o Guia, focado no produto e o Mentor, focado em pessoas. “É importante definir o que estou levando ao meu público, e a partir do momento que se define a persona, é preciso olhar para o território, analisar quais assuntos serão postados; ou seja, é preciso fazer uma análise de oportunidade de territórios”, ensina. “O segredo para se destacar é sempre criar algo que seja relevante”, lança.

De acordo com Solon, os usuários da plataforma querem conteúdo voltado ao mercado de trabalho, movimentos da indústria, tendências, crescimentos, setor; falar sobre si mesmo, sobre o líder, sua trajetória, descobertas etc. “Temos várias formas de ativação de conteúdo no LinkedIn como: artigos, que têm potencial de métricas mais detalhadas; publicações curtas, como uma foto de um momento marcante, uma frase inspiradora ou compartilhar uma notícia; vídeos, que têm uma taxa de engajamento muito alta; e comentários, que são uma excelente forma de engajamento que poucas pessoas exploram”, argumenta.

Testar diferentes formatos e periodicidade, investir em um mix de conteúdo (stories diários ou um artigo/vídeo por mês ou por quinzena, posts/boletins diários no feed), estruturar e manter um calendário editorial e estabelecer um ritmo de publicação semanal (publicando de segunda a sexta-feira) reservando um espaço para que o próprio líder possa produzir coisas, trazendo autenticidade para o post são outros modos. “Vale a pena olhar quais temas estão sendo postados no boletim diário do LinkedIn, usem isso para guiar o discurso editorial de vocês, escrevam sobre temas que são relevantes em um determinando momento, interagindo em comentários, postando imagens no feed, LinkedIn Stories, etc”, recomenda Solon.

“É a autenticidade que leva as pessoas para o seu conteúdo. Mapeie os temas que a voz do seu executivo domina, olhe para o seu público-alvo, e cruze esses públicos”, ensina o executivo do LinkedIn, compartilhando mais três dicas de conteúdo: coisas que a pessoa faz no trabalho – o dia a dia, eventos, reconhecimentos; o que não faz parte, necessariamente, do seu dia a dia – como dicas, artigos, recomendações, livros que você está lendo; e coisas que você faz fora do trabalho – como projetos paralelos, momentos de happy hour, hobbies etc.

Destacando a essência da marca

Na ocasião, Luiz Eduardo Serafim comentou o que tem feito para destacar a 3M nas redes sociais. “Nesses conteúdos, buscamos destacar a essência de nossa marca que tem o propósito de melhorar a vida das pessoas por meio da Ciência. Tentamos mostrar isso nas redes sociais, fortalecendo nossos pilares narrativos inclusive pela voz de nosso principal executivo e de outros líderes, que comunicam intensamente sobre Ciência e Inovação, Sustentabilidade, Ética, sempre buscando humanizar nossas iniciativas, gerar orgulho de pertencimento por parte dos funcionários, atrair talentos e aumentar a familiaridade de nossos stakeholders”, coloca.

De acordo com Serafim, nos últimos anos, a equipe de comunicação tem feito, de maneira mais sólida e global, um leveraging da comunicação dos executivos da 3M junto aos públicos interno e externo. “Queremos aumentar a presença deles como canais efetivos para levar nossas mensagens, com diferentes formatos de comunicação, eventos, passando pelo exercício da influência digital em redes como yammer, twitter, facebook e LinkedIn”.

“Medimos o alcance, as interações e engajamento da presença digital do presidente, um dos mais dedicados e autênticos à atividade de comunicação. Usamos ainda uma plataforma não-proprietária que promove uma curadoria de conteúdos, alinhados com nossos pilares narrativos, prontos para serem compartilhados pelos executivos em suas redes pessoais. Avaliamos que as mensagens sobre programas de atração de talento, ações sociais durante a pandemia e diversidade tem um engajamento maior das pessoas, assim como projetos inovadores da 3M e de suas marcas como Post-it®”, conta o executivo.

Engajando os executivos

Em sua fala, Carolina Prado explicou que na Intel o time de comunicação trabalha o LinkedIn a partir de duas maneiras: uma via executivos e outra por meio do Employee Advocacy (?), programa iniciado no Brasil em 2018 baseado em sete pilares, entre eles treinamentos, ferramentas, governança, conteúdos etc. “Buscamos posicionar a companhia como líder em tecnologia e soluções inovadoras, falar com uma audiência qualificada e posicionar nossos porta-vozes como experts de mercado”, salienta.

Carolina elenca alguns motivos que levam os executivos a ingressarem nesse programa como: estabelecer-se como um líder inovador, adicionar valor à rede, reconhecer na rede uma forma de construir relacionamentos, compartilhar conquistas e promover ações da companhia com frases claras. “O primeiro passo é avaliar o perfil dos porta-vozes para que estejam atualizados com informações corretas, mas eles próprios é que postam. então tentamos engajá-los para isso”.

Como conteúdo, a equipe de comunicação da companhia no Brasil busca maximizar os lançamentos de produtos, falar sobre os parceiros e ampliar a cobertura de eventos. “Gerenciamos o perfil de dez executivos e o foco maior é da nossa presidente”, conta a executiva. “Aconselhamos os funcionários, antes de postarem pela Intel, a rever o código de conduta para manter uma série de regras e normas que temos. O Brasil foi o país que mais compartilhou coisas da Intel no LinkedIn por três trimestre seguidos”.

O desafio de gerar influência

Fabiana Costa, da Nespresso Brasil, conta como foi o desafio de gerar influência por meio dos perfis de liderança no LinkedIn. “Esse trabalho com os executivos entra para reforçar nossa narrativa institucional. Há cerca de quatro anos, começamos a nos posicionar de uma forma mais corporativa, dando mais visibilidade para a nossa história de sustentabilidade”, conta.

Em junho de 2020, o time de comunicação e brand se sentiu desafiado a desenhar as narrativas dos líderes junto aos stakeholders externos. “Um trabalho de posicionamento de executivos na rede e a construção da imagem pública para os líderes facilita conexões com stakeholders estratégicos”.

No plano de ação, desenvolvido juntamente com uma agência externa, a 4-7Hz, que suporta o executivo e o incentiva como liderança inovadora estão: a revisão do perfil e definição de linguagem e tom de voz; o melhor uso do LinkedIn, por meio de treinamentos sobre as funcionalidades da plataforma; o planejamento editorial e a produção e entrega de conteúdo para os executivos utilizarem.

Entre os tipos de conteúdo utilizados pelos executivos na plataforma estão posts quinzenais e outros mensais para a timeline, artigos e stories, que têm uma taxa boa de visualização, e comentários para garantir uma forma de relacionamento entre executivos. “As mensagens respeitam sempre a narrativa pessoal de cada executivo e, por isso, contribuem para a construção de um líder inovador”, comenta Fabiana.

Métrica própria 

Ao iniciar a apresentação da métrica de reputação da Via, Caroline Colunna contextualizou o reposicionamento da empresa que há cerca de um mês alterou toda a sua marca corporativa de Via Varejo para Via – dona das Casas Bahia, Ponto (ex-Ponto Frio), Bartira Fábrica de Móveis, i9XP, AsapLog, Celer Serviços Financeiros e Distrito Hub de Inovação. Atualmente, são cerca de 46 mil colaboradores, mais de 97 mil clientes, mil lojas e 28 centros de distribuição espalhados por todo o Brasil. “É um super desafio medir toda a comunicação corporativa de uma empresa desse tamanho, falando com tantos públicos diferentes. Por isso sentimos necessidade de criar a nossa própria métrica de mensuração”, disse a gerente.

Para exemplificar como todos os resultados foram mensurados, Caroline trouxe o retrato de 2020: Foram mais de 11 mil matérias publicadas na mídia, cerca de 300 entrevistas realizadas, atingindo cerca de 1,3 bilhão de pessoas. “Não trabalhamos com centimetragem, falamos com a nossa audiência e esses números são mais importantes dentro da estratégia da companhia”, contou.

O desafio era mostrar a nova gestão da companhia, falar de toda essa transformação pela qual a Via passou de reposicionamento de marca, além de manter a divulgação de campanhas, serviços com o trade de algumas marcas como a Casas Bahia e Ponto. “Com relação às redes sociais o desafio era outro, pois precisávamos atingir os públicos das redes sociais. O que ajudou a identificar e a construir o nosso índice, foi criar uma estratégia bem definida para cada uma das redes.

De acordo com a executiva, o índice de reputação de marca Via também ajudou a identificar como falar melhor com cada tipo de público interno – pessoal de loja, fábrica, CD, alta liderança – através de vários canais de comunicação. “No ano passado, conseguimos um aumento de 51% de seguidores no perfil do LinkedIn. O Instagram é usado mais como lifestyle da companhia, uma rede mais interativa que mostra o dia a dia dos colaboradores e no Twitter falamos com investidores e analistas”, contou.

Como tornar palpável essa quantidade de comunicação, como medir tudo isso? De acordo com o analista Guilherme, a Via desenvolveu o seu próprio índice de reputação de marca, em parceria com ferramentas que possibilitam extrair esses números. “Pelos indicadores de comunicação interna, redes sociais e imprensa coletados, foi possível definir os principais KPIs que compõem nosso índice, que é feito trimestralmente. Esses resultados servem como metas para o trimestre seguinte. Se olharmos para um quadro mais distante, há um crescimento contínuo. Também é possível entender, através dos subitens, onde estão eventuais falhas, e identificar o direcionamento a ser dado”, explicou.

Através desses dados, é possível prever eventuais crises, identificar pontos fortes e fracos, analisar momentos sensíveis, carências da companhia. “Tivemos 75% de aproveitamento das metas estipuladas e mais de 84% de aprovação nas entregas feitas na área de comunicação como um todo. De acordo com peso e porcentagem vamos fazendo os cálculos para estipular as metas para os próximos trimestres e assim conseguimos auxiliar grupos e colaboradores que não estão conseguindo lidar com a demanda de trabalho, por exemplo”, concluiu Guilherme.

Comprovando resultados

Com 144 anos de trajetória global em marcas e tecnologias, a multinacional alemã Henkel – indústria química presente em mais de 78 países – atua em três divisões de negócios: Adesivos – com marcas como Pritt, Loctite Super Bonder, Loctite e Durepoxi –, Beauty Care e Laundry & Home Care.

Na ocasião, Karinne Silva apresentou como a área de comunicação montou o dashboard da companhia, como a mensuração está estruturada e quais são os desafios. Para falar como funciona o planejamento estratégico da companhia no Brasil, ela lembrou que em 2016 a empresa passou por algumas mudanças organizacionais visando posicionar-se de forma mais relevante tanto internamente, quanto para a imprensa, com uma narrativa alinhada, mensurando e comprovando os resultados. “Para isso implementamos o message map, capacitamos nossos porta-vozes, criamos oportunidades para nos posicionarmos publicamente e contamos com nosso público interno para transformá-los em embaixadores da marca Henkel”, revelou.

Há cinco anos, a configuração era composta por nove índices, KPIs quantitativos com foco no esforço. “A fim de estruturar a configuração de forma mais linear e com maior relevância, desenhamos um processo com parceiros que nos passam a base de monitoramento de mídia, de redes sociais e com uma agência de PR para ajudar nessa mensuração; a área de comunicação da Henkel definiu os critérios, a base de cálculos e como seria o relatório. Com os times envolvidos capacitados, criamos um formato de reporte para apresentar os resultados para todas as áreas de negócios”, contou Karinne.

Com isso, passaram a ter 12 KPIs e, de acordo com a executiva, foi possível fazer um balanço tanto de qualitativo quanto de quantitativo. Dois anos depois, a matriz alemã criou uma casa de mensagens, uma estrutura global que divide por pesos todas as mensagens que seriam direcionadas para os públicos interno e externo. “Foi importante ter esse dashboards, criar a forma de reportar números e mostrar a relevância na área de comunicação. Uma vez que conseguimos estruturar esses dashboards, foi mais fácil monitorar os indicadores, analisá-los e construir uma matriz comparativa de eficiência do investimento que nos ajuda muito na tomada de decisão, se faz sentido ou não continuar com um investimento ou uma ação de um ciclo para outro, avaliando os resultados”, disse.

Indicadores que influenciam

Para contar como os indicadores influenciaram e continuam influenciando a comunicação Interna do iFood – empresa brasileira considerada a maior foodtech da América Latina, presente no Brasil e Colômbia, com cerca de 4 mil funcionários – Alinne Coviello explicou como funcionava a área de comunicação antes da pandemia e como a comunicação é trabalhada hoje junto aos foodlovers, como são chamados os colaboradores.

Eram cinco os canais de comunicação interna utilizados para envio de comunicados, mensagens e informações: (1) e-mail, com uma média de 81% de abertura; dez grupos no (2) Workplace, plataforma que, antes da crise provocada pelo coronavírus, registrava uma média mensal de engajamento de três mil comentários/reações; (3) Slack, ferramenta em formato de chat, sem dados de indicadores na época; (4) WhatsApp para acesso à liderança da companhia, com uma taxa de abertura de 88% e (5) TV corporativa, para reforço de campanhas de marketing.

Alinne revela que foi preciso ‘ensinar’ os colaboradores a lidarem, durante o trabalho remoto, com os canais de comunicação que a empresa oferecia, já que o volume de informações havia triplicado. “Era muito conteúdo e muito consumo. As pessoas foram para home office em três dias e tínhamos uma série de comunicados a fazer. O curioso é que crescemos em 75% o volume de comunicações versus a média de cinco meses pré-pandemia. Sentimos que estava tudo desgovernado, com congestionamento nos nossos canais de comunicação”, contou.

Mesmo com bons indicadores, foi necessário ouvir o público interno para entender como o consumo de informações poderia ser melhorado. A partir de uma pesquisa feita junto aos foodlovers foi possível conferir os pontos positivos e as falhas de comunicação. “O processo de comunicação ficou mais democrático e acessível a determinados grupos de pessoas, mas apareceram alguns pontos negativos, como a existência de muitos canais e o bombardeio de informações, mostrando a necessidade de sermos o mais direto possível nas comunicações”, observou.

A partir daí, os canais foram reorganizados e a comunicação assíncrona foi estimulada. “O momento pedia que fôssemos mais concisos e acabamos por enxugar os canais de comunicação. Extinguimos os e-mails; criamos embaixadores no Workplace; cancelamos a comunicação por WhatsApp e criamos o ‘Líder Comunica’, canal de comunicação com a liderança”, explicou Alinne.

Contando com esse canal, atualmente são três os canais de comunicação interna: o Slack que inicialmente não tinha indicadores, por exemplo, é o canal em que o consumo é imediato. “Temos cerca de três mil views por comunicado postado, 85% de foodlovers acessam essa ferramenta”, exemplificou a executiva, contando que agora contam com um novo parceiro para criar um dashboard e analisar o perfil de consumo de informação para melhorar ainda mais a experiência do colaborador.

Na linguagem do C-Level

Thaís Arruda, da SulAmérica, iniciou sua apresentação com um vídeo sobre o posicionamento de marca da companhia, que fala do conceito de Saúde Integral, que conecta as saúdes física, emocional e financeira. Em seguida, contou como o relatório de imprensa foi estruturado. Ela mostrou que os principais desafios da área de comunicação são aumentar a presença em veículos da grande imprensa; mostrar que qualidade é mais relevante do que quantidade; tornar a área mais estratégica e contribuir com o negócio; e compartilhar, mensalmente, resultados de forma clara e simples. ”Nossa maior preocupação era como fazer um relatório de imprensa que possa ser dividido com o C-level com a linguagem dessa audiência”, comentou.

Para enfrentar os desafios, o time partiu do objetivo da área de Comunicação na companhia. “O papel da comunicação institucional é proteger a reputação da empresa, elaborar estratégias de relações públicas; influenciar as unidades de negócios para alcance de resultados e contribuir para que o posicionamento da SulAmérica seja percebido em diversos pontos de contato com os principais stakeholders, como corretores, prestadores de serviços, beneficiários, prospects, investidores e imprensa”, contou Thaís Arruda.

“Baseamos os nossos indicadores de imprensa nos seguintes pontos: reputação da empresa, em que mediamos a reputação da SulAmérica dentro das redações. Depois, entendemos também como o que sai sobre cada unidade de negócio contribui para essa reputação institucional e, por fim, medimos como somos percebidos nos diversos pontos de contato com nosso posicionamento de Saúde Integral, aumentando a presença da companhia em veículos estratégicos”, analisou.

Thaís explicou que, para fazer isso utilizando a linguagem do C-Level, o time de comunicação da SulAmérica se baseou na fórmula do NPS para medir a reputação junto aos veículos de grande mídia e no trade de seguros. Os NPSs são gerados separadamente por unidades de negócios – Saúde, Odonto, Vida, Previdência e Investimentos – e das áreas que compõem o eixo institucional – Corporativo, Relação com Investidor, Inovação, Capital Humano, GRC e Sustentabilidade – e a meta definida foi baseada em média de mercado.

“Para ser percebida como uma empresa de Saúde Integral, é preciso estar presente no conteúdo editorial de veículos relevantes para que a companhia e seus produtos/serviços efetivamente gerem lembranças para quem consome os conteúdos publicados. É necessário também que ele seja publicado em veículo com ampla credibilidade e audiência (cobertura) e é fundamental que apareça várias vezes. Sendo assim, a fórmula cobertura x frequência = impactos mostrará como a SulAmérica está gerando audiência nos veículos de grande imprensa. “Nossas metas estão atreladas à reputação, ao protagonismo e ao aumento de matérias em veículos estratégicos”, resumiu a executiva.

Profissionais das empresas Sanofi, 3M, GE e Mercedes-Benz participaram da edição do Aberje Connects – sessão online de benchmarking entre associados – realizada no dia 25 de março. Desta vez, o tema Estratégias de visibilidade interna e externa para grupos de afinidade em diversidade e inclusão foi abordado por Neila Lopes, gerente de Comunicação Interna e líder de Diversidade & Inclusão da Sanofi; Luiz Eduardo Serafim, head de Marketing, Ecommerce & Insights da 3M; Vanessa Sampaio, especialista em Comunicação da General Electric; e Elineide Castro, gerente de Recursos Humanos da Mercedes-Benz. A atividade contou com a participação de 56 organizações distintas de oito estados diferentes, com moderação de Rodrigo Cogo, gerente de Desenvolvimento Associativo da Aberje. 

Programas de diversidade e inclusão

Segundo pesquisa da Aberje sobre Diversidade e Inclusão nas Organizações no Brasil – feita em 2019 e que traz um panorama da estrutura e de programas voltados para o tema implementados pelas organizações brasileiras –, entre os tipos de grupos mais abrangidos pelos programas das organizações destacam-se: pessoas com deficiência (96%), identidade de gênero (83%), cor/etnia (78%) e orientação sexual (74%).

A biofarmacêutica francesa Sanofi, por exemplo, trabalha desde 2010 com o tema Diversidade e Inclusão, tendo iniciado com foco em Equidade de Gêneros. Quem contou um pouco como essa área vem sendo estruturada no Brasil foi Neila Lopes, gerente de Comunicação Interna da companhia. “Em 2019, trouxemos outros pilares para o contexto de Diversidade e Inclusão, a partir da ambição de ser reconhecida como uma empresa inclusiva e atrativa para todas as gerações. No curto prazo, temos buscado promover a ampliação da consciência coletiva para combater vieses, para ter um ambiente de trabalho plural e acolhedor e no médio e longo prazos, pois se trata de uma jornada, o objetivo principal é refletir a diversidade que temos na nossa sociedade brasileira”.

Com 26 anos de 3M, Luiz Eduardo Serafim acumula muitas experiências na multinacional americana de tecnologia diversificada. Ele conta que o primeiro grupo a se destacar no tema foi o fórum de liderança feminina, há oito anos. Quatro anos depois, começaram a ganhar força os grupos de raça/etnia e LGBTI+. O mais recente é o grupo de portadores de deficiência, o qual participa do comitê, existente há dois anos. “É maravilhoso testemunhar e participar como agente dessa transformação. Quando entrei, a empresa não era tão visivelmente diversa e hoje é, mas falta muita coisa ainda a fazer”, disse.

Os objetivos desses grupos, a curto prazo, seguem a mesma linha da Sanofi, de reforçar a ideia de conscientização e engajamento para tornar o ambiente mais equânime no recrutamento, no desenvolvimento de carreira e na promoção das pessoas. Desde 2015, a 3M publica e monitora o Índice Global de Diversidade. Nesse sentido, foi lançado neste ano o primeiro report de Diversidade, Equidade e Inclusão, além de outras metas que a empresa acompanha.

A General Electric está nessa caminhada há mais tempo, promovendo grupos de afinidades, globalmente, há 20 anos. Por aqui, o tema vem sendo trabalhado de forma mais ativa nos últimos seis anos, segundo Vanessa Sampaio, que atua na companhia como especialista em Comunicação. “No curto prazo, gostaríamos de ter mais funcionários engajados nas causas, entendendo onde queremos chegar como companhia. A médio e longo prazos, eu diria que a meta é termos cada vez mais exemplos de casos reais e cases para sermos reconhecidos como uma marca empregadora no sentido de inclusão e diversidade no aspecto mais geral. É uma jornada na qual aprendemos a cada dia”, comentou.

Assim como Serafim, Elineide Castro, da Mercedes-Benz, também acumula mais de duas décadas de vivência na mesma empresa. E similar à GE, o tema vem sendo tratado globalmente há muito tempo. “Há uma área de Diversidade na Alemanha que cuida de diversas ações e aqui no Brasil criamos um comitê de diversidade no início de 2018, antes existiam ações relacionadas a pessoas com deficiência e mulheres. Nosso comitê conta com representantes eleitos de cada área, indicados pelo board. São 12 componentes que trazem as diversas visões dos nossos stakeholders. A governança desse comitê é feita pelas áreas de Recursos Humanos e Comunicação”, disse.

Grupos de afinidades e a Comunicação

Entre as táticas e estratégias de introdução e conscientização sobre o tema Diversidade e Inclusão nas organizações estão os grupos de afinidade, que podem focar em gênero, raça e etnia, pessoas com deficiência (PcD), comunidade LGBTI+, geração, entre outros. Esses grupos potencializam o senso de pertencimento, de comunidade e de identificação entre os participantes, conectando pessoas e propiciando um dinâmico ambiente de troca. 

Em muitas empresas, são eles que estabelecem a base para estratégias globais acerca da temática D&I e, nesse ecossistema, a área de Comunicação entra como suporte e caminho para que ideias e ações neles iniciadas possam alcançar um número ainda maior de pessoas. É o que contam os representantes das empresas participantes desta edição do Aberje Connects. 

O protagonismo é do colaborador 

Em 2019, foram criados na Sanofi Brasil os grupos de afinidades relacionados aos quatro pilares temáticos: equidade de gênero, LGBTQI+, pessoas com deficiência e etnia, além do mais recente que vem sendo incorporado, o gerações 50+. As reuniões são mensais e uma interação trimestral com o board para apresentação de eventuais pleitos. 

“A formação do comitê foi muito orgânica, sem indicação ou votação e dentro de cada um desses pilares tem gente de toda empresa trabalhando; a liderança executiva está presente na governança do comitê. Olhamos esse tema de maneira transversal pensando em interseccionalidade, mas cada pilar tem sua autonomia para gerir suas atividades”, acentuou Neila, responsável pela gestão do comitê D&I.

De acordo com a executiva, cada pilar é responsável por organizar um evento através do calendário anual e com o apoio da equipe de Comunicação. “Toda oportunidade que temos de dar evidência para a diversidade é por meio do protagonismo das pessoas que fazem acontecer”, argumentou. Quanto à articulação entre comunicação interna e externa, a equipe da Sanofi segue um calendário editorial com temas D&I, pauta prioritária para a comunicação interna, externa e RH.

“Nós também descentralizamos a comunicação; os grupos surgiram com autonomia e foram fazendo coisas muito legais e de impacto na companhia”, declarou Serafim da 3M, referindo-se aos grupos de mulheres, raça/etnia, LGBTI+ e PcD. “O D de Diversidade ficou com funções lideradas pela estrutura de gestão de pessoas e RH, responsável pela aquisição de talentos, políticas de recrutamento, ambiente de trabalho etc, e o I de Inclusão é extremamente orgânico e hoje tem cerca de 300 pessoas que participam de forma voluntária, com lideranças regionais de integração que também vão se formando organicamente” explicou. 

A equipe de Comunicação da companhia participa dos comitês e está sempre conectada às demandas dos grupos fazendo a comunicação regular de eventos, já que controlam alguns canais, como o programa Papo Aberto com o Presidente, em que o colaborador tem contato direto com a alta liderança via chat, todo mês seguindo um determinado tema. Rodas de conversa também têm sido muito efetivas na pandemia, especialmente para a mulher, na questão da sobrecarga de trabalho, por exemplo.

“O pilar D&I é uma das prioridades e em todas as táticas estamos trazendo esses elementos, assim como as campanhas que são usadas nos canais internos e externos. Os storytellings, por exemplo, são muito poderosos com belas histórias para fazer as pessoas se conscientizarem e se engajarem nas causas”, salientou Serafim. 

Voluntários engajados

Na Mercedes-Benz, os grupos de afinidades foram lançados no ano passado durante a campanha Seja você e tudo Benz. “Queríamos ressaltar que gostaríamos de ter aqui as pessoas de forma voluntária, que se identificassem com cada um dos pilares – gênero, racial, orientação sexual e PcD. A parte estratégica do comitê é alinhada com o board, mas cada grupo tem a sua própria dinâmica de frequência e atividades. Hoje são 120 voluntários, representantes de todos os níveis”, contou Elineide, que lidera o comitê.

As ideias e iniciativas que surgem nessas ‘rodas online de conversa’ seguem para além desses grupos que acabam indicando-as à área de Comunicação que ajuda na estruturação e organização de atividades e na divulgação interna de dicas culturais como livros e filmes, sugestão de painéis e de palestras temáticas, por exemplo. 

“Enfatizamos mais a comunicação interna através de campanhas sobre valores corporativos e individuais e disseminamos cada vez mais a cultura da diversidade dentro da nossa empresa. De forma externa, temos algumas ações pontuais divulgadas em nossas redes sociais, contamos com o trabalho de uma agência de comunicação, além da nossa participação em alguns fóruns e pesquisas”, complementou.

Além dos grupos de mulheres, LGBTI+, PcD, raça/etnia, a GE incluiu ainda o grupo estagiários/voluntários. “Como são diversos negócios na GE, os grupos têm sua própria estrutura. Os encontros têm uma frequência pré-determinada por eles para definição de planos, calendário de ações e também temos uma liderança global desde o ano passado”, explicou Vanessa.

“Os grupos estão mais consolidados e, com isso, as pessoas já entram e sabem quem vão procurar, mas queremos mudar um pouco isso justamente para que as ações sejam mais inclusivas e não fiquem restritas a um grupo ou a uma região. Além disso, os grupos são muito usados na questão de storytelling. A área de Comunicação está mais ativa no processo de ecoar isso de maneira ainda maior”, complementou a executiva, explicando que em relação à comunicação externa, contam com o apoio de uma agência de comunicação para mapear um calendário de eventos e iniciativas onde a empresa possa estar presentes para falar de um tema que envolva a D&I.

Parcerias recomendadas

Durante o encontro, participantes contaram se as empresas em que atuam patrocinam ou assinam algum acordo ou certificação com alguma entidade sobre algum tema de D&I:

A Sanofi é parceira do MM360 de Lideranças Femininas, está compromissada com os Princípios de Empoderamento das Mulheres da ONU Mulheres e com o Fórum de Empresas e Direitos LGBTI+, liderado pelo educador Reinaldo Bulgarelli, que atua na área social desde 1978, e que também é instrutor na Escola Aberje.

A 3M também destaca os dez compromissos da empresa com a promoção dos direitos do LGBTI+ elencados no Fórum de Empresas e Direitos LGBTI+.

A GE tem parceria com a ONU Mulheres, Iniciativa Empresarial pela Igualdade Racial, a Coalizão Empresarial pelo fim da Violência contra Mulheres e também do Fórum.

A Mercedes-Benz também é signatária da ONU Mulheres, Instituto Ethos, participa de fóruns da Câmara de comércio Brasil-Alemanha, estuda a possibilidade de entrar no MM360 e na Rede Empresarial de Inclusão Social – REIS e está nas tratativas para aderir ao Fórum de Empresas e Direitos LGBTI+.

Capilarizar informação e conectar pessoas

Não é de hoje que estudiosos da Comunicação Organizacional defendem a necessidade de que a comunicação seja valorizada e compreendida de uma forma completa, por todos os níveis hierárquicos de uma empresa. Além disso, não pode apenas ser percebida como transmissão de ideias, mas como um diálogo, uma comunhão de saberes. Basicamente, a comunicação interna deve contribuir para que o clima corporativo seja positivo e para que os funcionários sejam porta-vozes da empresa e agentes de mudanças em seu ambiente social e profissional.

Fazer a informação circular da melhor forma possível entre os cerca de 15 mil colaboradores da LATAM Airlines Brasil distribuídos em várias bases é um desafio e tanto para o time de Comunicação Corporativa da companhia. A solução foi buscar ajuda junto aos próprios empregados. De acordo com a analista de Comunicação Interna, Daiane Santana Morasco, o público é bem pulverizado, espalhado por todo o Brasil e com características bem específicas – administrativo, vendas, corporativo, finanças, jurídico, marketing, RH, TI, além do público operacional, pessoal de aeroportos (check in, atendimento, tripulação de cabine, pilotos, manutenção, cargas, segurança, entre outras).

Em 2019, o setor de comunicação começou a desenvolver um trabalho com o pessoal das bases, da área de aeroportos, justamente o público mais populoso, com cerca de sete mil pessoas na época. “Então criamos os ‘Correspondentes LATAM’ para conectar as pessoas. Foram 84 correspondentes. As maiores dificuldades eram multiplicar a informação e trabalhar pontos focais da comunicação interna para atuar juntamente com a liderança; além de manter a comunicação alinhada com a marca”, revelou.

Presente em 80 países, a farmacêutica dinamarquesa Novo Nordisk conta com 400 colaboradores operando no Brasil, entre pessoal administrativo e time de campo (comercial). O comitê de Comunicação atua com a participação de 20 pessoas, lideradas pela coordenadora de Comunicação Interna Isabela Lazdans. “O grupo prioritário da empresa é o que atua em campo, por isso a comunicação deve ser muito fluida. Nosso comitê de comunicação funciona muito bem, temos um nível de escolaridade bastante alto, sem muita discrepância. O desafio é engajar, com foco especial no time de campo, manter as pessoas bem informadas em todas as áreas, contribuindo para capilarizar a informação”, contou Isabela.

Com operações industriais em dez países e operando no Brasil com 33 usinas siderúrgicas e 78 lojas próprias de distribuição de aço, a Gerdau conta com uma estrutura de comunicação que atua como matriz para todas as unidades. O head Global de Marca Institucional e Comunicação Corporativa, Pedro Torres, falou sobre a importância da capilaridade e da sinergia, assim como da internacionalização, diante de questões culturais de entendimento. “Não há como termos estruturas próprias de comunicação em cada uma dessas operações. É preciso ter sensibilidade para entender que não apenas a comunicação deve influenciar a operação, mas a operação também deve influenciar as decisões corporativas”, comentou.

Do presencial para o virtual 

Os comitês das empresas já funcionavam antes da pandemia do novo coronavírus e seguiam com suas reuniões mensais e presenciais. Com a nova realidade, os encontros passaram a ser digitais, mudando a rotina e trazendo novas formas de interagir e promover engajamento entre os colaboradores, como grupos de aplicativos.

Na LATAM, por exemplo, o primeiro encontro aconteceu em fevereiro de 2020, um mês antes da eclosão da pandemia no Brasil. “A nossa ideia era nos reunirmos a cada três meses, inclusive em regiões mais específicas, mas isso não foi possível e começamos a trabalhar numa realidade de contingência. O que nos ajudou bastante foi o grupo de WhatsApp. Nos aeroportos, o clima estava bem complicado por conta do cancelamento de voos e processo de demissões, um momento bem doloroso, então as demandas eram muito específicas”, revelou Daiane.

Os encontros presenciais do comitê na Novo Nordisk também passaram a ser feitos via grupo de WhatsApp para facilitar a circulação da informação. “As pautas seguem as campanhas da companhia. Também levantamos questionamentos e cocriamos soluções para algumas questões. Refizemos a nossa newsletter, uma nova governança de canais e temos trabalhado uma reestruturação na comunicação. Uma das metas deste ano é capacitar funcionários para atuarem como influenciadores internos. A ideia é que essas pessoas ajudem a criar e a contribuir com ideias. Todos trabalhando juntos”, disse Isabela.

Na Gerdau, mesmo antes da pandemia, os encontros já eram virtuais justamente por contar com a participação de muitas pessoas da rede no comitê. “Nos reunimos mensalmente no comitê corporativo e temos um projeto de realizar um encontro presencial uma vez por ano. Além dos grupos de WhatsApp, estamos desenvolvendo uma ferramenta que facilita muito, que é nosso portal da marca, onde temos uma configuração só para os profissionais que atuam em comunicação na empresa, com os correspondentes. Esta é a melhor forma que encontramos para alinhar as informações evitando a troca de emails e deixando tudo registrado e funcionando muito bem. Duas vezes por ano criamos uma oportunidade de gerar valor para quem participa, através de palestras com profissionais do mercado. Isso contribui para o processo de formação, capacitação e geração de valor em termos de conhecimento”, revelou Torres.

Voluntariedade e proatividade

Manter os grupos dinâmicos e engajados, seja à distância ou não, não é uma tarefa simples para as lideranças. Por isso, a presença ativa dos gestores das áreas é fundamental para o andamento de todo o processo, ainda mais por se tratar de grupos que atuam de forma voluntária. Isso ficou claro durante as falas dos participantes.

Daiane faz questão de frisar que, antes de qualquer coisa, a participação no comitê deve estar atrelada a um significado não só no campo profissional do colaborador, mas também enquanto indivíduo. “Isso é um ponto fundamental para esse engajamento. Outra coisa que consideramos é entendermos o momento de atuação da pessoa na empresa”, acentuou, acrescentando que a principal característica do pessoal que atua como correspondente nos aeroportos é a proatividade e que desde o início do processo de busca por interessados em participar do comitê, o time de comunicação da companhia deixou bem claro que se tratava de uma tarefa voluntária e não um serviço a ser somado às atividades profissionais. “Lançamos uma campanha com inscrição voluntária para que os interessados enviassem um vídeo dizendo porque gostaria de ser um correspondente LATAM. Selecionamos 84 colaboradores que participaram de um workshop de capacitação, com a presença do diretor. Foi um momento muito bacana para marcar todo esse processo”.

Já na Novo Nordisk e na Gerdau, o ingresso para o comitê se dá a partir de um trabalho direto com os gestores, que indicam os colaboradores mais aptos a assumir a função. “Nossa turma é bem homogênea, com uma ou mais pessoas de cada área indicadas por seus líderes para participar ativamente. A pessoa tem que ter um perfil mais comunicativo para multiplicar e pulverizar as informações. O comitê se reúne uma vez por mês”, contou Isabela. “Estamos com uma agenda recorrente, conversamos e planejamos as pautas sempre uma semana antes. Neste momento não existe uma cobrança para que as pessoas participem”, completou.

Para não gerar grandes expectativas na alta liderança da Gerdau, Torres conta que deixa claro que esses correspondentes não substituem os profissionais de comunicação e que eles atuam para complementar, e não para necessariamente fazer o papel da área de Comunicação Corporativa da empresa. “Para que se mantenham comprometidos e para que haja uma consistência de conteúdos, eles devem enxergar valor nisso. Assim oferecemos capacitação e desenvolvimento para além de suas tarefas como um reconhecimento seja com certificados ou outras ações simples. Ao se sentirem valorizados, tornam-se ativos e engajados”.

Qual o papel do Business Partner (BP) em uma organização? E como funciona a área de Comunicação Corporativa por meio de um Centro de Excelência (CoE)? Qualquer que seja o modelo de gestão de uma empresa, o alinhamento entre as áreas funcionais e os profissionais de Comunicação é fundamental para promover ajustes necessários ao negócio mantendo uma relação de parceria que agregue valor. Essas e outras questões foram debatidas na primeira edição do ano do Aberje Connects, sessão online de benchmarking entre associados, que reuniu cerca de 50 profissionais de Comunicação de dez estados diferentes, no dia 28 de janeiro de 2021.

Para compartilhar experiências sobre o funcionamento da área de Comunicação Corporativa por meio de Centro de Excelência (CoE) e/ou Business Partners (BP) foram convidadas as profissionais da Intel Carolina Prado, head de Comunicação Corporativa para Brasil e Canadá, e Alessandra Cosme, head de Marketing Estratégico e Campanhas para América Latina e Canadá; e Gabriela Lobo, gerente de Comunicação para América do Sul da CNH Industrial. A atividade se deu através de rodadas divididas por perguntas feitas pelo moderador da atividade, Rodrigo Cogo, gerente de Desenvolvimento Associativo da Aberje.

Amadurecimento profissional

O motivo para a implementação desses modelos de gestão da Comunicação Corporativa varia de acordo com a organização. Por ser voltado para definir funções, estabelecer responsabilidades e aparelhar processos, o programa de Centro de Excelência (CoE) alinha de forma orgânica todos os recursos tecnológicos e humanos de um negócio. Parceiro estratégico e diferenciado para as organizações do mundo atual, o Business Partner por sua vez atua como mediador entre a alta gestão da empresa e as diversas equipes, visando potencializar os resultados do negócio de maneira alinhada.

Na Intel, a Comunicação ocorre tanto via Centro de Excelência quanto pela figura do Business Partner, mas em áreas diferentes. Carolina Prado, head de Comunicação Corporativa, contou que há cerca de um ano e meio, a empresa reestruturou o setor de Comunicação ao adotar o modelo de BP a fim de abranger todas as áreas de negócios. “Hoje, o time de Comunicação da companhia conta com vários grupos de BP que reportam à CCO e para a respectiva unidade de negócio. Em paralelo, existem outras equipes, como a internacional, que atua em determinadas regiões”.

O CoE em Marketing da empresa já existe há alguns anos e recentemente foi reestruturado passando a atuar de forma independente, separado por áreas distintas. “Cada uma delas atua juntamente com o time global, que possui experts para cada uma delas e todas prestam serviços para os países, cada qual com suas estratégias, objetivos e métricas”, explicou Alessandra Cosme, head de Marketing Estratégico da Intel.

Por sua vez, Gabriela Lobo, gerente de Comunicação da CNH Industrial, contou que a área de Comunicação no Brasil responde diretamente à diretoria global. “Diante da complexidade de um grupo que possui 12 marcas, precisávamos garantir um alinhamento com a cultura da empresa e ao mesmo tempo atender a necessidade específica dos negócios. Tanto o BP como o CoE são elementos necessários e fortes dentro desse processo”, disse.

Integração e alinhamento

Reuniões frequentes e adoção de grupos virtuais como o Teams, para que projetos macros sejam acompanhados por todos, tem funcionado como forma de garantir a integração de equipes e o alinhamento dos processos. Nos momentos adequados, outros canais entram em ação para dar suporte às atividades de Comunicação entre CoE e BPs.

Tanto no setor de Marketing quanto no de Comunicação da Intel, o Centro de Excelência é responsável por suas áreas de expertise, com profissionais especializados em cada unidade de negócio, que, por sua vez, fazem a ponte com as áreas do time global. “É muito importante que essas áreas trabalhem super integradas. Para isso temos algumas dinâmicas, como reuniões frequentes com todo o time e outras ferramentas”, acentuou Alessandra.

Apesar de a estrutura ser diferente na CNH Industrial, a divisão dos processos entre CoE e BP também deve estar extremamente alinhada. “Quem atua como CoE tem a expertise técnica, a expertise da estratégia de comunicação dos processos para determinar diretrizes, conexão com as demais iniciativas, mas do ponto de vista técnico de comunicação. Já os Business Partners precisam estar muito alinhados à necessidade do negócio, da área, entender todo o projeto para que aquilo agregue valor ao processo. Se não houver integração, não funciona”, salientou Gabriela.

O mesmo ocorre com os clientes internos. Ambas as empresas recorrem à realização de fóruns frequentes com agendas bem estruturadas. “Saímos das reuniões com ideias e muita coisa planejada para a tomada de ações; é realmente um momento de troca entre os times”, comentou Carolina, da Intel. “Com os clientes internos temos sempre o cuidado de mostrar o processo da Comunicação como um todo. Como a CNH Industrial é uma organização complexa e muito viva no sentido de que está constantemente reorganizando suas áreas, toda vez que vamos para um cliente interno lembramos como o processo funciona, mostrando como podemos ser, de fato, parceiros e como existe aquela integração dentro da própria estrutura de comunicação”, contou Gabriela.

“Os CoEs trabalham com suas expertises de uma maneira transversal e integrada no qual uma coisa complementa a outra. É um exercício constante de reforço. Algumas áreas têm uma tendência, em alguns momentos, de enxergar a comunicação como executor daquilo que ela já imaginou, especialmente quando se fala de marca e da estrutura de Marketing. Enquanto Comunicação temos um papel muito importante de posicionar a melhor solução entendendo a adequação do negócio”, complementou a executiva.

Desafios diários

Unir estratégias aos processos, padronizar integrações, supervisionar fluxos de trabalho, habilitar equipes… São muitos os desafios diários para o funcionamento da área de Comunicação Corporativa por meio de Centro de Excelência (CoE) e/ou Business Partners (BP).

Gabriela, da CNH Industrial, revela que ser parceiro de negócio com soluções estratégicas e, ao mesmo tempo, entender o dia a dia dentro de uma organização complexa com várias demandas acontecendo é um grande desafio. “É necessário uma gestão forte para gerenciar prioridades, administrar grandes fluxos de trabalho e manter a comunicação ao nível estratégico. Na lógica de BP, a tendência, ao se envolver na realidade do business é mergulhar naquele universo e receber uma série de demandas específicas. O principal desafio é fazer uma leitura de cenário imparcial, para que exista um equilíbrio entre ser parceiro do negócio e adequar às demandas aos processos, tendo um olhar macro da organização”, ponderou.

Migrar do modelo de Comunicação interna e externa para CoE e BP é um processo que leva tempo, para que haja a introdução dos stakeholders internos, seja exercitando a escuta ativa diante dos feedbacks ao longo da implantação, seja testando, analisando e ajustando métodos e regras. Para Carolina da Intel, uma das coisas mais importantes é a definição das responsabilidades, saber qual o papel de cada um. “Além da questão dos processos, como as áreas vão interagir, ter muito claro os prazos e o conhecimento das estratégias gerais dos países para que todos trabalhem no mesmo objetivo”, comentou.

Gabriela reforçou essa ideia ao dizer que o ponto-chave é determinar muito bem o papel de cada setor e até onde cada um vai. “É a maturidade de entender que estabelecer alguns critérios não é embarreirar o processo, mas respeitar a expertise de cada área, para garantir sua credibilidade e evitar a criação de silos dentro da própria empresa. As prioridades devem ser claras para não correr o risco de ter uma comunicação pulverizada e inconsistente”.

O cenário de saúde emocional no Brasil não é dos melhores. Dois em cada 10 brasileiros sofrem com algum tipo de transtorno, sendo mais prevalente ansiedade e depressão. No mercado de trabalho, nove em cada 10 pessoas apresentam sintomas de tensão e ansiedade. E a pandemia só intensificou esse quadro. Pensando no bem-estar mental de seus funcionários, muitas empresas investem em programas para esclarecer dúvidas sobre a Covid-19, rodas de conversas para a troca de experiências, lives, webinars e até atendimentos psicológicos e psiquiátricos.

O Aberje Connects, atividade online entre associados da entidade, reuniu profissionais de comunicação de renomadas empresas para debater o tema “Comunicação no Engajamento de Pessoas e Estímulo à Saúde Física e Mental”, no dia 26 de agosto. Foram convidados Luiz Gustavo Ramos, head de Cultura, Comunicação Interna e Employer Branding do iFood; Mariana Gobbi Lima, gerente de Comunicação Interna da Pfizer; e Mariana Scalzo, gerente de Comunicação Corporativa, e Renata Simioni, gerente de Saúde Corporativa, ambas do Grupo Boticário.

Cuidados na saúde física e mental dos funcionários

O iFood, empresa brasileira de tecnologia aplicada ao universo da alimentação, é considerada a maior foodtech da América Latina, presente no Brasil, México e Colômbia. Atualmente, são mais de 2.500 colaboradores, chamados de foodlovers e para garantir a segurança de todo o seu ecossistema, que inclui entregadores, restaurantes parceiros, clientes e funcionários, a empresa tomou uma série de medidas em meio a pandemia.

Para explicar como a comunicação trabalhou no engajamento e estímulo à saúde física e mental dos funcionários, o Head de Cultura, Comunicação Interna e Employer Branding do iFood, Luiz Gustavo Ramos, compartilhou um vídeo repleto de histórias de pessoas que não viam alguém da família há meses ou que não conviviam tanto antes da pandemia chegar. Ele conta que as gravações foram feitas às escondidas e que todas as pessoas citadas no vídeo foram surpreendidas por mensagens de seus entes queridos. “Esse trabalho gerou um engajamento enorme e a sensação de ‘estão cuidando de nós’”, observou.

A empresa disponibiliza uma série de materiais com orientações de prevenção à contaminação, dicas de bem-estar, ergonomia e saúde mental com ajudas de vários especialistas e referências no país. O suporte psicológico, que inclui sessões individuais online com psicólogos especializados, extensivo aos dependentes, já atendeu mais de três mil pessoas são propostas atividades semanais como Conecta Zen e Momento Zen, momentos de relaxamento e bem-estar que visam gerar autoconhecimento, equilíbrio emocional e troca de experiências, além de aplicação de técnicas terapêuticas; o Pílulas de Equilíbrio, vídeos sobre saúde mental, meditação e bem estar preparados especialmente o público interno e os aplicativos de atividades, que são planos de exercícios e aplicativos parceiros como Gympass para os colaboradores se exercitarem.

Ainda tem o espaço #meucantinhoifood que estimula a troca de informações online entre os colaboradores para manter a conexão de todos neste momento de isolamento social; o Portal do Foodlover, com guias e material de apoio; e o Guia do trabalho remoto/podcast com dicas de home office. O iFood não esqueceu dos pais e preparou o #meucatinhoikids com conteúdos lúdicos e educacionais para apoio aos pais e mães e o Clube do Otimismo, que conta com lives dedicadas a maximizar o otimismo e o pensamento positivo. Através de Pesquisas Pulses foi possível analisar os sentimentos e percepções dos foodlovers. 

“Se Cuida! Juntos na quarentena”

No Brasil, a Pfizer conta com cerca de 1.600 colaboradores em sua fábrica em Itapevi (SP), na unidade administrativa na capital paulista e em todo o Brasil com a força de vendas. Desde o início da pandemia e do isolamento social, a empresa vem promovendo sessões virtuais periódicas de atualização sobre o momento e sobre seus esforços no combate a Covid-19. São dicas, conselhos e orientações importantes dos médicos da própria companhia visando informar e tranquilizar a todos.

Para ajudar os colaboradores, profissionais de saúde e o público em geral a enfrentar esse momento e manter os cuidados com a saúde física e mental, a Pfizer implementou algumas iniciativas. Mariana Gobbi Lima, gerente de Comunicação Interna da companhia, compartilhou algumas delas durante o encontro: a campanha ‘Se cuida! Juntos na quarentena’, posts com dicas de bem-estar e autocuidado com o corpo e a mente através de vídeos com especialistas para diversos públicos nas redes sociais da empresa; além de conteúdos específicos para médicos, parceiros e clientes, com vídeos, podcasts e webinars para discussão com times internos e profissionais de saúde; a live “Felicidade em Tempos de Pandemia” com a participação do médico psiquiatra Daniel Martinez; a criação de grupos de apoio em redes sociais internas para incentivar a troca de experiências entre as pessoas. “Esses grupos contam com embaixadores responsáveis por iniciar as conversas e gerar conteúdos, bem como agendar encontros virtuais com os grupos para promover a aproximação entre os colaboradores”, explicou.

Entre as várias ferramentas de RH implementadas, Mariana trouxe três programas mais voltados à questão de saúde física e mental: o Healthy Pfizer Living, programa de assistência com aconselhamento sobre bem-estar emocional e financeiro, apoio à saúde mental e informações sobre como equilibrar a vida profissional e pessoal; o Grooker, aplicativo de serviços de bem-estar virtual, que englobam desde nutrição, condicionamento físico (ioga, treinamento de alta intensidade etc), gerenciamento de estresse e qualidade do sono, disponíveis para colegas e familiares; e o Telemedicina, acesso a serviços de atendimento médico a distância, com suporte 24h por dia para orientação médica virtual aos colaboradores e seus dependentes para os casos simples. 

Saúde emocional a todos

O Grupo Boticário, empresa fundada há 43 anos – que se expandiu há 10 com a criação de outras marcas – conta com quatro mil lojas e 35 mil pontos de venda multimarcas. Atualmente, são mais de 12 mil colaboradores que, de uma forma ou de outra, se sentiram impactados com o distanciamento social. A pergunta que fica é: como gerenciar para que todos os funcionários passem por isso da melhor forma possível? Quem argumenta é Mariana Scalzo, gerente de Comunicação Corporativa da companhia.

A pandemia evidenciou a questão de saúde emocional em todo o mundo. De uma hora para outra todos se viram sob a mesma condição, vivenciando situações imprevisíveis e tendo que se reinventar. Durante o encontro, Renata Simioni, gerente de Saúde Corporativa comentou que uma das preocupações da sociedade médica em relação ao isolamento é a saúde emocional. “O impacto viria com ou sem distanciamento social”, disse. 

Antes mesmo da Covid-19, a empresa já utilizava uma metodologia chamada Sentinela, de busca ativa das pessoas com problemas de saúde emocional. “Nós mapeamos as pessoas que precisam de um cuidado maior, damos orientação e direcionamento. Então, começamos a perceber que a maioria das pessoas que faziam terapia ou algum tipo de tratamento, normalmente não eram internadas”, revelou.

Com a chegada pandemia os casos de acompanhamento psicológico na Pfizer foram aumentando e se intensificando. Foram registrados 55% de crescimento nos atendimentos de saúde emocional. “Tivemos muitos avanços. Com base no diagnóstico e com a possibilidade de agravamento devido ao cenário, estamos realizando diversas ações de cuidado ao tema”, disse, frisando que muitas delas estendem-se a todos os colaboradores como terapias online, telemedicina e rodas de conversa com psicólogos que já somam mais de 3.200 participações. “Percebemos que as pessoas estão se sentindo mais estáveis e seguras. Ainda temos alguns pontos de atenção e vamos evoluindo e diversificando as formas para atender a todos os nossos públicos”, comentou.

Mais um Aberje Connects, atividade online entre associados da entidade, foi realizado no dia 29 de julho. O encontro de benchmarking reuniu profissionais de comunicação da Unimed Rio, Intel, Empresas Randon e Libbs Farmacêutica para compartilharem suas experiências sobre “Comunicação e Transformação Cultural”.

Unimed Rio fortalece sua cultura

Empresa naturalmente conservadora do setor de Saúde, a Unimed Rio vem se firmando em um processo de transformação cultural iniciado no ano passado. De acordo com o gerente de Comunicação e Marketing da empresa, Rafael Oliveira, o propósito maior era aproveitar as potencialidades da companhia e entender os pontos que precisavam ser reforçados. “Temos o entendimento de que não há transformação organizacional sem transformação cultural”, frisou, citando a frase do visionário Peter Drucker: “a cultura come a estratégia no café da manhã”.

O diagnóstico de cultura da empresa foi feito através da metodologia OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument), fundamentada em pesquisa e baseada em quatro tipos de culturas: clã, inovadora, mercadológica e hierárquica. “A pesquisa foi aplicada para todos os colaboradores e tivemos cerca de 50% de retorno, o que foi muito representativo”, assentiu Oliveira, revelando que o gráfico radar indicou que os colaboradores percebem a empresa mais clã e hierárquica e que existe claramente uma guinada para o viés inovador e mercadológico. “A inovação é um ponto importante para a Unimed-Rio”, completou.

O passo seguinte foi definir o que cada dimensão da metodologia significa e o que não significa para a Unimed-Rio. “Dizer o que ‘não é’ é tão importante quanto saber o que é”, acentuou. Oliveira contou que a plataforma interna de marca chamada ‘Mude um Hábito’ – que estimula pequenos hábitos para uma vida mais saudável –, deu ideia para a criação de outra chamada ‘Nossos Hábitos’ – pequenas mudanças nos comportamentos internos visando qualidade corporativa e saúde financeira. “Os Nossos Hábitos são um manifesto, um compromisso, uma relação de atributos que os colaboradores definiram como a nova cultura organizacional da Unimed-Rio e passam a ser oficialmente nossos marcos organizacionais – representando nossa visão, missão e valores que são a empatia, a criatividade e o protagonismo e que representam a nossa empresa”, ressaltou.

Intel molda o futuro da tecnologia

Totalmente digital, a Intel foi uma das primeiras empresas de tecnologia a chegar no Vale do Silício. Com matriz em São Paulo, a companhia já nasceu com o DNA de inovação e Tecnologia e acumula mais de 50 anos de história. São mais de 110 mil colaboradores em 46 países. “Está sendo um desafio bem grande conduzir essa transformação cultural, mas faz parte do nosso dia a dia transformar e se reinventar sempre. Nossa jornada é liderar a transformação do mundo pelo poder dos dados”, sintetiza a Head de Comunicação Corporativa para Brasil e Canadá da Intel Carolina Prado.

Durante muitas décadas, a Intel manteve-se líder absoluta no mercado de processadores até que, em 2011, a empresa enfrentou sua primeira grande crise. Foi quando o mercado de PC começou a entrar em queda diante da ascensão do mobile. Restavam apenas dois caminhos: sucumbir ou se reinventar. Carolina revelou que, a partir desse momento, a companhia passou a focar em outros universos. “Quando começamos a mudar a nossa estratégia e nossa visão e missão enquanto empresa, percebemos que tínhamos que mudar também a nossa cultura. Uma coisa precisava acompanhar a outra. Por isso a transformação cultural”, explicou.

A primeira fase do processo de transformação cultural da Intel começou em meados no ano passado. Carolina revelou que, em um primeiro momento, uma pirâmide de valores foi trabalhada fortemente, mas até a pandemia chegar. “O layout da pirâmide foi interpretado de forma confusa pelos funcionários, por entenderem que um valor era mais importante do que outro. Em uma segunda fase, deixamos em forma de círculo, para simbolizar que todos os valores têm a mesma importância”, enfatizou.

“A mudança de cultura é complexa. O RH e a Comunicação fornecem o andaime que permite a transformação em todos os níveis; é um processo de várias etapas. Para mudar a cultura, foi necessário mudar a maneira de como executávamos diversas coisas”, disse a executiva, ressaltando que para avaliar toda essa transformação são feitas pesquisas de experiência do funcionário, de feedback de gerentes e de Saúde Organizacional.

Transformação para reposicionamento nas Empresas Randon 

Com sede em Caxias do Sul (RS) e presença em mais de 100 países de todos os continentes, as Empresas Randon construíram em 70 anos de atividades um grupo de nove companhias ligadas ao setor de soluções para o transporte, além de diversas outras empresas controladas. A transformação cultural da companhia – que soma 11,4 mil funcionários – teve início quando a empresa completou 65 anos de atividades, em 2014. Um processo não linear e que ainda vem sendo trabalhado, centrado nas pessoas e na conexão com o ecossistema de inovação.

A Business Partner em Comunicação Corporativa das Empresas Randon, Ana Paula Rocha, comentou que a metodologia de transformação cultural escolhida possui similaridades com a utilizada pela Intel, em relação a
sistemas, comportamentos, símbolos e rituais. Entre as ações de Comunicação realizadas neste contexto até o momento, destaca-se o reposicionamento da marca corporativa e a gestão da reputação das Empresas Randon. “Após o diagnóstico de reputação realizado em 2018, identificou-se que a reputação da empresa é alta e que a marca é muito conhecida no segmento, principalmente no RS. Segurança e confiança eram atributos já bem reconhecidos; porém havia alguns pontos de atenção: a marca era pouco conhecida fora do estado e fora do segmento”, revelou. “A pesquisa também indicou que inovação, tecnologia e futuro eram palavras pouco associadas às Empresas Randon, e isso precisava ser reforçado”, completou.

O trabalho de reposicionamento da marca deu origem à campanha que celebrava os 70 anos da empresa, utilizada ao longo de 2019 com o mote ‘Juntos, inovando por um futuro melhor’. É importante destacar que nesses 70 anos da Randon, nunca havia sido feito uma campanha tão forte de marca corporativa. Um marco na história da empresa”, comentou. Em paralelo a isso, agora com foco no público interno, a empresa se dedicou também à revelação e consolidação do seu propósito, de ‘Conectar pessoas e riquezas, gerando prosperidade’. A identidade visual usada internamente, que foi chamada de Nosso jeito de ser e fazer’, traz além do propósito, os princípios e as novas competências dos profissionais das Empresas Randon, em uma ação trabalhada em conjunto com a área de Pessoas e Cultura. “A Randon entende que precisava deixar claro para as pessoas esse desafio [da transformação] e quais são as competências necessárias para isso, além de resgatar os princípios da empresa, que são muito sólidos para os funcionários, porque não abrimos mão de nosso legado e de nossa história”.

Transformar para vencer é lema da Libbs Farmacêutica

A Libbs Farmacêutica é uma empresa familiar 100% nacional com 62 anos de história. São mais de 2.900 colaboradores que trabalham na força de vendas, no operacional ou no administrativo. Como então valorizar e aproximar diferentes perfis e engajamentos? Descobrindo a cultura dominante da empresa e trabalhando na transformação cultural na companhia, demonstrou a coordenadora de Clima e Cultura da companhia, Elaine Lira, ao apresentar algumas práticas de como isso vem acontecendo.

Após um trabalho de revelação de crenças e comportamentos, junto a consultoria Walk the Talk, foi possível dar um ponta pé inicial no processo. Em paralelo, a marca institucional foi revista para que fosse mais próxima e acolhedora. “A atuação foi baseada nos três pilares de cultura da companhia: ‘Nossos princípios, Nosso jeito e Nossas crenças’. Esses pilares nos levam rumo a nossa aspiração, que é ser a empresa farmacêutica brasileira mais admirada no mundo, tendo como sustentação nosso propósito que é contribuir para que as pessoas alcancem uma vida plena”, salientou.

Entre as diversas ações realizadas, a consultora destacou o grande movimento que começou no ano passado cujo mote ‘Transformar para vencer’, direciona para uma nova cultura de melhorias contínuas e gestão para resultados. O movimento se baseia em quatro motores de mudanças: agilidade, transparência, protagonismo e construção coletiva e ocorre em três frentes de atuação: por meio de comitês para tomada de decisão; por meio do diálogo e da proximidade com os colaboradores via canais de comunicação; e por meio de ações de cuidado e bem-estar, através de programas e outras iniciativas ligadas à pandemia.

“Por que a transformação cultural tem funcionado em nossa empresa? Porque essa transformação é genuína, o ‘walk the talk’ realmente acontece; porque nosso CEO é um embaixador da nossa cultura, ele dá o ritmo e fala o espera de cada um; as áreas Comunicação, Clima e Cultura estão 100% alinhadas; nossa atuação se tornou mais ágil por trabalharmos mais juntos quebrando cilos e transformamos a contribuição dos colaboradores em ações de melhoria”, concluiu.

A quantidade de podcasts vem crescendo significativamente no Brasil nos últimos anos. Para se ter uma ideia, o consumo de podcasts cresceu cerca de 67% em 2019, de acordo com levantamento realizado pela plataforma Deezer. Segundo a Associação Brasileira de Podcasters, 84,1% dos ouvintes brasileiros são do sexo masculino e 51,1% ouvem episódios diariamente. Uma das vantagens desse formato de conteúdo digital em áudio é ser produzido sob demanda. Para debater sobre as boas práticas de produção de podcasts corporativos, a Aberje promoveu um encontro online entre associados, profissionais da área de comunicação, no dia 24 de junho.

Para o benchmarking “Uso do podcast como canal de comunicação corporativa” foram convidados: Gabriela Lobo gerente de Comunicação Interna para América do Sul, e Priscila Amaral, especialista em Comunicação Interna, ambas da CNH Industrial; Karina Cunha, gerente de Comunicação da Triunfo Concebra; Giovanni Nobile Dias, gerente de Conteúdos de Comunicação Interna do Banco do Brasil; e Luiz Martini, analista de Comunicação Corporativa da Anglo American.

Ferramenta de comunicação corporativa

Praticidade, mobilidade, baixo custo de produção e grande abrangência são apenas algumas das vantagens oferecidas pelo podcast e o mundo corporativo já se deu conta disso. Esse tipo de ferramenta vem sendo cada vez mais incorporado na comunicação organizacional e muitas empresas vêm criando seus próprios podcasts, tanto para atingir seu público interno como para manter a competitividade no mercado.

Uma das maiores empresas de bens de capital do mundo, a CNH Industrial, tem mais de sete mil funcionários em suas oito fábricas, instaladas em várias regiões do país. Diante desse grande contingente de pessoas, a empresa investiu em vários canais de comunicação interna. Gabriela Lobo, gerente de Comunicação para América do Sul, revelou que a utilização focada nos formatos online vem ganhando cada vez mais espaço como o WhatsApp corporativo e podcasts.

Depois de análise de dados sobre os ouvintes desse tipo de mídia junto aos resultados da PodPesquisa 2018, realizada pela Associação Brasileira de Podcasters, a equipe de comunicação da CNH descobriu um resultado muito semelhante ao seu próprio público: a maioria é do sexo masculino e millennials. “Os dados da pesquisa comprovam a potência do podcast”, argumentou Gabriela. “Então decidimos apostar na utilização dessa ferramenta e inovar na nossa campanha do ano passado”, contou. 

Os episódios têm formato de entrevista e sua duração varia entre três e cinco minutos. “Optamos inicialmente por um formato mais curto para reter a atenção do nosso público”, contou Priscila Amaral, especialista em Comunicação Interna. “Recebemos feedback de colaboradores da CNH Industrial que os conteúdos mais curtos e mais direto ao ponto são mais interessantes”, comentou.

“Criamos uma personagem fictícia para trazer dinamismo e interatividade ao conteúdo, que foi transmitido por meio de entrevista com público real e diverso, o que garantia mais transparência e credibilidade nas mensagens. Criamos uma vinheta padrão de início e final para uma melhor assimilação sonora. Definido o formato, partimos para o fluxo de produção, orçamento, roteiro, apresentação ao RH, que era a nossa área cliente na campanha, e ao nosso presidente, cujo apoio foi fundamental e com ele, inclusive, gravamos o primeiro episódio”, detalhou.

Os podcasts foram enviados aos colaboradores – via WhatsApp, e-mail marketing e intranet –, a partir de uma identidade visual específica, remetendo à mensagem áudio. “Diante do feedback positivo e o alto número de viralização espontânea do áudio via WhatsApp, identificamos a oportunidade de aumentar a adesão voluntária dos nossos colaboradores na nossa ferramenta de whatsapp e tivemos um aumento de 20% no cadastramento”, complementou Gabriela. “Nosso próximo passo é estruturar o podcast como um canal oficial de comunicação interna na nossa empresa aproveitando inclusive o aumento na aderência de ferramentas online e diversificando-as no período que estamos vivendo”, finalizou.

Informar de modo efetivo

A Triunfo Concebra, maior concessão de rodovias federais do país, iniciou suas atividades em março de 2014 e possui 1.176,5 km de extensão, que abrange o Distrito Federal, Goiás e Minas Gerais. Ao atravessar 47 municípios brasileiros, alcança uma população estimada em mais de seis milhões de pessoas. Além disso, mais de 1.400 profissionais trabalham ao longo da concessão e nos 45 postos de trabalho da empresa. Diante da complexidade, a interlocução com tanta gente sempre foi um desafio na área de Comunicação da companhia.

A maior dificuldade – revelada por meio de pesquisa da GPTW feita em 2015 – era manter os colaboradores informados de forma efetiva em todos os locais de trabalho. A partir desse resultado, as áreas pertinentes desenvolveram um plano de ação que incluía: o desenvolvimento de uma ferramenta de baixo custo e alto impacto para os colaboradores; alcançar o maior número possível de pessoas em um curto espaço de tempo com a mesma mensagem; ser um canal de comunicação reconhecido pelos colaboradores; entregar informações pertinentes e de qualidade vencendo as barreiras da longa distância e fortalecer a imagem institucional da Concebra. 

Segundo Karina Cunha, gerente de Comunicação da empresa, a distância e a necessidade de comunicação rápida fizeram com que as mais diversas áreas da empresa criassem grupos para trocar mensagens. “Naturalmente as pessoas começaram a montar grupos de WhatsApp, divididos por turno, por cargos. E nós não temos como controlar isso. Então, ao pensarmos em usar isso a nosso favor, tivemos a ideia de criar áudios, de criar o nosso podcast”.

Foi quando surgiu o podcast “Siga a Dica”. Karina contou que a redação dos textos ficava a cargo da equipe de comunicação da companhia e que a gravação, a vinheta e a finalização com uma empresa terceirizada. “Não fizemos campanha de comunicação desse produto e sim reuniões online, via Skype e outros formatos virtuais. Em 2016, vencemos o Prêmio Aberje regional na categoria Mídia Digital, que foi uma surpresa muito gratificante. Dois anos depois, renovamos a trilha e iniciamos o disparo pela ferramenta automatizada de WhatsApp”.

Este ano, a equipe de comunicação da Concebra decidiu experimentar outro formato com a participação de profissionais da empresa. Agora o podcast se chama “Sou Mais Cast”, é feito em casa e não tem periodicidade definida. “Temos uma pessoa na equipe que produz a vinheta, o fechamento e edição. Além de temas relevantes para a operação da empresa, os episódios propõem reflexões de assuntos gravados por profissionais de outras áreas da empresa e por convidados. A duração é maior, de 15 a 20 minutos, mas aceitação tem sido bastante interessante”, relatou a executiva.

Podcast que ganha escala

O podcast do Banco do Brasil é mais uma frente diante das diversas formas de mídias internas que a instituição oferece aos seus funcionários. Segundo Giovanni Nobile, gerente de Soluções de Comunicação Interna do Banco do Brasil, a Agência de Notícias – que leva conteúdos institucionais e mercadológicos diariamente aos mais de 92 mil funcionários da empresa – é o principal canal interno de comunicação com os funcionários.  

“Uma das nossas premissas é fomentar debates colaborativos entre funcionários e a empresa, com o aproveitamento dos insumos desses debates para a retroalimentação nos conteúdos a serem disseminados”, disse Giovanni. De acordo com ele, os podcasts ajudam a gerar diversidade de repertório como apoio institucional e mercadológico, com contextualizações e análises que potencializam a visão estratégica dos funcionários.

O gerente ressaltou que há produções em podcasts feitas especificamente para o público interno e outras que começaram para esse público, ganharam escala e foram estendidos aos clientes, como é o caso de algumas ações de investimentos, que começaram com uma série interna batizada como “Deseconomês”, tornou-se um e-book para clientes e, depois, foi ganhando novas formas, como vídeos no Youtube ou os podcasts. Ele ressalta que, no âmbito puramente interno, a Rádio UniBB é um espaço ligado à gestão de pessoas, que registrou meio milhão de acessos em 1 mil episódios divididos em 30 temas internos. Além disso, atualmente, o BB conta com podcasts distribuídos a clientes via Spotify, Youtube e Linkedin. “É um formato – assim como o texto, vídeo, infográficos – que ajuda a reforçar a conexão entre o Banco e seus funcionários, promovendo o protagonismo, valorizando a experiência e a diversidade dos funcionários nas ações de comunicação”, acentuou.

Nichos específicos ou informativos gerais

A inserção do podcast na Anglo American – companhia global em mineração com operações em Minas Gerais, Rio de Janeiro e Goiás – foi feita após uma parada na produção. Naquele momento, era preciso anunciar a retomada das operações aos funcionários, cerca de quatro mil colaboradores. Luiz Martini, analista de Comunicação Corporativa da empresa, acredita na questão da objetividade desse tipo de ferramenta de comunicação. “Além da facilidade de criar um podcast, penso muito na relação de confiança que o podcast traz. Parece que a crença é maior, por assuntos diversificados, além da questão do reconhecimento de marca. São vários os benefícios”, comentou.

“Com a possibilidade de trabalhar nichos específicos ou informativos gerais, decidimos usar o podcast. A facilidade de interação do público com essa forma de comunicação reforçou nossa marca e ajudou a divulgar detalhes das nossas ações de forma mais leve e ampla”, avaliou o executivo, acrescentando que toda a produção é feita internamente, pelo próprio time de comunicação. 

Mas há desafios, alerta o executivo. Um deles é não perder o timing pois, dependendo da área o fluxo de aprovação é um pouco mais lento, o que põe em risco o timing de divulgação. “É interessante tentar alinhar isso antes da gravação. A linguagem também requer atenção, até pelo setor de mineração ter características próprias, para não ficar muito técnica ou maçante. Planejamento, roteiro, gravação e edição sempre merecem cuidados especiais”, salientou. “A periodicidade por enquanto é livre, mas fazemos ao menos uma edição mensal, depende do fluxo de aprovação com as áreas”, complementou.

Os conteúdos são enviados ou disponibilizados nos canais próprios, conforme o interesse geral ou de nichos específicos. O executivo frisou que assuntos muito técnicos, que podem ficar cansativos em texto, ganham vida nas ondas dos podcasts, pois ficam num tom mais claro e leve. “O podcast incentiva e exercita uma ação essencial para a comunicação: saber ouvir. Mais do que produzir os conteúdos, gravar, escrever e divulgar, devemos aprender a ouvir as informações, escutar as pessoas que fazem parte do time e da empresa e extrair o melhor para construir a comunicação da maneira mais eficaz para o público, seja interno ou externo”, destacou Martini. 

O podcast foi bem aceito na Anglo American. A diretoria local aceitou a criação do canal no Brasil, tanto que Londres, posteriormente, desenvolveu a mesma ferramenta em seu canal específico. A divulgação prévia foi feita através dos canais internos – intranet, news, WhatsApp, líderes e mural. “Achei interessante que as áreas internas começaram a pedir a gravação de conteúdo, questões referentes ao mercado de minérios, preço do níquel, programas de preservação do meio ambiente, datas fechadas, entre outros exemplos”, afirmou o executivo.

A Aberje promoveu mais uma atividade online de benchmarking exclusivo para seus associados, no dia 17 de junho. Desta vez, a troca de experiências girou sobre o tema “Campanhas e ações de comunicação e engajamento de funcionários para mudança de sede corporativa”. Durante a conversa, profissionais de comunicação contaram como foi o processo de mudança para um novo local de trabalho e tudo o que isso implica.

Para o encontro, foram convidadas Fernanda Amaral, diretora de Comunicação Corporativa da Naturgy, junto a Carolina Musa e Daniela Pontes, ambas especialistas em Comunicação Corporativa da empresa; Érika Alves, gerente de Comunicação Interna da TIM, junto a Mariana Sant’Ana, analista de Comunicação Interna e Employer Branding da empresa e Isa Miamoto, coordenadora de Comunicação Interna e Sustentabilidade da Unilever.

Toda mudança requer esforço e causa um certo desconforto. No que se refere à mudança de sede corporativa, tema deste benchmarking, como a área de Comunicação de uma empresa pode se preparar para lidar com os desafios que vem junto com todo esse processo? Como lidar com descentralização da equipe, mudança cultural e impacto emocional, por exemplo?

Da vila para o centro

Empresa multinacional do setor de energia, a Naturgy atua no Brasil há 23 anos e distribui gás natural para todo o Estado do Rio de Janeiro e Sul do Estado de São Paulo. A companhia nasceu da centenária CEG, que foi fundada há 166 anos no centro da cidade do Rio de Janeiro e teve sua fábrica de gás inaugurada em 1911 em São Cristóvão.

Nessa fábrica foi construído um gasômetro, que no começo do século passado foi considerado o maior do mundo. Acontece que as dependências do gasômetro entraram no projeto de revitalização de área portuária da cidade do Rio de Janeiro, para os Jogos Olímpicos de 2016 e então, mudanças seriam necessárias. As áreas operativas continuariam em São Cristóvão e parte dos colaboradores ocuparia três andares alugados em um prédio no centro do Rio, a chamada sede corporativa. 

Fernanda Amaral, diretora de Comunicação Corporativa da companhia revela que as ações de comunicação foram iniciadas um ano e meio antes da mudança efetiva – que aconteceu em agosto de 2014. “Um mês antes da data da mudança, foi divulgado um Q&A com os principais esclarecimentos e antecipando dúvidas que poderiam surgir”. Tudo acompanhando as preparações olímpicas para o Rio: “nós aproveitamos a onda do otimismo da época para lançar esse projeto como parte da transformação que o Rio de Janeiro e o Brasil estava vivendo”, conta.

A executiva conta que, entre os desafios vivenciados, estavam a descentralização do time, já que cerca de 300 colaboradores, entre próprios e terceirizados, iriam para o centro e os outros 400 permaneceriam na vila; a mudança cultural, pois a fábrica era uma mini cidade, com prédios de no máximo dois andares, restaurante, ruas largas e jardins; o impacto emocional, que tinha a ver com eventuais resistências à mudança, principalmente dos funcionários com mais tempo de casa; além de valorizar e motivar para o novo, sem desmotivar os que continuariam na antiga sede. 

Diferentes públicos para diferentes lugares

Mudança de sede nacional da TIM em 2016, envolveu 1.900 pessoas, com executivos profissionais e, naquela época, o Centro de Operações que sairia da sede principal para um novo. Um cenário com diferentes públicos se mudando para diferentes lugares. A mudança ocorreu para outro prédio no mesmo bairro, Barra da Tijuca, e por estarem próximos um dos outros, algumas informações do “rádio-corredor” fizeram a percepção inicial ser negativa. 

Diante de uma mudança de grandes dimensões, de um novo modelo de trabalho remoto que as pessoas não estavam acostumadas, e de uma percepção inicial negativa por parte de alguns funcionários, surgiam alguns desafios. Érika Alves, gerente de Comunicação Interna da TIM, contou quais foram esses desafios e como ela e sua equipe chegaram ao êxito:

“Precisávamos informar tudo sobre o local, sobre o novo conceito de trabalho, regras de convivência, novas tecnologias e a mudança em si, além de reverter uma percepção negativa agregando valor às novidades. Precisávamos engajar as pessoas no modelo de home office, no uso correto das áreas colaborativas, nas novas ferramentas de trabalho, na mudança de comportamento, ou seja, o desafio era grande”, revelou. 

Para obter êxito, Érika ressalta a importância de ter todo o plano estruturado e validado por um comitê, entre outros fatores de sucesso: o papel da Comunicação como integrante ativo do comitê do projeto, influenciando decisões; mapear e categorizar todos os conteúdos, equilibrando as necessidades do projeto com as expectativas dos colaboradores; pensar num plano de comunicação faseado, repassando as informações aos poucos e ouvindo os feedbacks das pessoas; além de estruturar o plano de comunicação com o comitê, para não haver informação equivocada. “Acho que esse é o ponto-chave do sucesso da comunicação para obtenção de resultados positivos”, aconselha.

Reforçando a companhia como marca empregadora

Instalada o bairro do Morumbi em São Paulo desde 2018, a sede da Unilever no Brasil – empresa de bens de consumo há 90 anos no país – antes estava localizada na Vila Olímpia, a cerca de apenas 5,5 km distante da outra. O porquê da mudança e os desafios enfrentados durante o processo são compartilhados por Isa Miamoto, coordenadora de Comunicação Interna e Sustentabilidade da companhia, que, na mesma época, enfrentou o processo de mudança de prédio e de atribuição, pois deixaria de coordenar a área de comunicação externa para atuar de forma interna. Sua apresentação mostrou os dois contrapontos que viveu, as ações internas para engajar os funcionários e outras para o público externo.

O principal objetivo da mudança de sede foi reforçar a companhia como a principal marca empregadora, fortalecendo os pilares: sustentabilidade, inovação e diversidade & inclusão. De acordo com Isa, a estratégia era impactar determinados públicos – funcionários, imprensa, jovens talentos, profissionais do mercado e influencers – por meio de experiências personalizadas e ações de PR.

Isa conta que os trabalhos começaram um ano antes da mudança, a partir de um squad de trabalho para identificar que os grupos mais empolgados se transformassem em embaixadoras do projeto, ouvindo o que o público interno tinha a dizer. “Como toda mudança, tivemos algumas dificuldades. A Unilever tem funcionários muito antigos, há 30, 40 anos na empresa, que se mostraram mais resistentes à mudança. Por outro lado, os millennials ficaram muito empolgados”, comenta.

Êxito nas ações de comunicação

As ações de comunicação e os conceitos a serem trabalhados anteriormente, durante e no pós-mudança de uma sede corporativa são fundamentais para o bom andamento do processo e para a obtenção do sucesso. Instalação de peças no novo prédio, manual de boas-vindas aos funcionários, newsletters com linguagem direta, canais exclusivos para sugerir ou esclarecer algo, palestras e reuniões com as diferentes áreas de uma empresa.

As ações de comunicação da Naturgy foram todas trabalhadas no conceito ‘De casa nova’, e ganharam espaços específicos em palestras periódicas, em coluna exclusiva na newsletter da empresa e canal exclusivo para dúvidas, sugestões e críticas. “A identidade foi feita para envolver todos os colaboradores, tanto os de São Cristóvão como os do Centro, para promover um ambiente agradável e a sensação de renovação a ambos os grupos”, explica Fernanda. Um ponto destacado pela executiva foi a pesquisa interna feita seis meses após a mudança, que mostrou que 87% dos colaboradores aprovaram a nova sede. 

Segundo Fernanda, já está prevista para 2021 a unificação das sedes do Rio de Janeiro, objetivando unir os dois grupos em um mesmo local. “Diante das ferramentas tecnológicas à disposição hoje em dia, da digitalização e experiência bem-sucedida do home office, a nova sede terá novos conceitos e, também em razão da pandemia, visa garantir segurança e saúde para todos”, destaca.

Érika conta que o conceito trabalhado pela TIM foi que a mudança de sede da companhia não era apenas uma transição física, mas também uma oportunidade de incorporar práticas inspiradas por seus processos de inovação. Os conteúdos da campanha “É mais que mudar, é evoluir” estavam alicerçados sob os pilares: evolução/inovação, interação e mobilidade. 

Conforme planejada, a campanha da TIM teve uma comunicação feita em três fases, antes, durante e depois da mudança. “Entre os resultados, a comunicação foi útil e ajudou no processo de mudança para 97% dos colaboradores”, comenta a executiva.

Isa da Unilever ressalta a importância de se identificar, nas diferentes áreas da companhia, possíveis embaixadores para ajudar a engajar os outros colaboradores no projeto; ação de desapega (reciclagem de carpetes, reutilização de teclados e mobiliários); plantão de dúvidas, reformulação do canal de comunicação interno além de informações práticas sobre a mudança. “É fundamental fazer um cronograma bem detalhado sem subestimar os tempos de aprovações e processos internos, pois cada área tem sua prioridade. A comunicação interna tem um papel fundamental em todo o processo de mudança”, ressalta.