Renata destacou o potencial do grupo de ajudar seus participantes a lidar melhor com as inconstâncias do universo da Comunicação e suas transformações cada vez mais rápidas. Ela comentou alguns dos desafios atuais, como a ascensão de tecnologias como a IA, a agenda ESG, a chegada da geração Z ao mercado e a polarização. Ela apresentou ao Comitê as principais sugestões de temas pedidas pelos membros e Thalita lembrou que o grupo votaria nos temas de sua preferência após a reunião.

Os membros do comitê se apresentaram e logo a seguir a coordenadora dividiu o grupo em trios para que eles debatessem a seguinte questão:

Qual o maior aliado e o maior risco para a gestão da reputação atualmente?

Após a discussão, os participantes voltaram a se reunir para expor suas conclusões. A executiva de uma empresa de tabaco explicou que o colaborador é um grande aliado, especialmente a liderança. Porém, ela  precisa estar alinhada com a cultura da empresa, já que a informação mal apurada e mal transmitida é um risco e enfraquece a reputação da organização. O executivo de uma empresa de tecnologia comentou que as redes sociais podem ser aliadas, mas sua volatilidade as torna um risco devido à alta carga de ansiedade presente nelas. Uma executiva de uma empresa do agronegócio afirmou que o maior aliado é uma área de Comunicação que compreenda claramente a organização, sua área de atuação e seus objetivos de negócio. Por outro lado, a falta de metodologia, de um modelo de gestão de risco eficiente para trabalhar com ações de mitigação ou reparação de crises representa um grande risco reputacional. O executivo de uma empresa do setor de consumo identificou como aliados a autenticidade, uma cultura clara, sólida e perene e a consistência no relacionamento e no posicionamento da marca. Para ele, os maiores riscos atualmente são a falta de controle sobre fake news e redes sociais, além da má gestão do atendimento ao consumidor. Por fim, a executiva de uma agência de comunicação argumentou que a cultura da organização pode ser uma aliada, mas uma cultura fechada, que não fale sobre gestão de risco, é uma vulnerabilidade. Ela lembrou que a Comunicação Interna é uma aliada muitas vezes subestimada na construção de pontes e de uma cultura aberta.

Renata finalizou o debate reforçando o desafio de promover uma comunicação alinhada ao negócio e a seus objetivos. Ela lembrou ao Comitê que há respostas certas ou erradas e que é importante continuar a discutir temas que podem parecer antigos, mas não são, como a importância da Comunicação Interna.

A coordenadora convidou os participantes a aproveitar o grupo para seguir realizando essas trocas. Thalita então encerrou a reunião e explicou que os membros terão duas tarefas: votação da pessoa vice-coordenadora e votação para escolher os temas que serão tratados pelo comitê durante o ano.

Conheça os integrantes dos Comitês Temáticos Aberje 2024

COMITÊS DE ESTUDO TEMÁTICOS

Anualmente, a Aberje propõe uma série de encontros a partir da formação de grupos fixos de profissionais nomeados por organizações associadas à Aberje. São comitês temáticos compostos por no mínimo 15 e no máximo 30 membros-titulares. Os integrantes se reúnem com regularidade e calendário preestabelecido para discutir, aprofundar e gerar novos conhecimentos e conteúdos sobre determinado assunto. Os processos de inscrição e seleção são sempre realizados no início do ano e nesta edição foram 120 vagas nos quatro comitês.

Este ano, foram formados quatro grupos: Comunicação e Engajamento em ESG; Cultura de Dados e Mensuração de Resultados na Comunicação; Comunicação Interna, Cultura Organizacional e Marca Empregadora; e Gestão da Comunicação e da Reputação Corporativas.

Thalita apresentou o coordenador do comitê, César Rua, Gerente Sênior de Comunicação ESG e Engajamento Interno na Vivo, que abriu os trabalhos falando sobre sua jornada profissional e sua experiência em Comunicação Interna. Ele também apresentou os seis temas mais pedidos:

1. Comunicação Interna de pessoas para pessoas
2. IA na Comunicação Interna
3. Cultura Diversa, Inclusiva e Saudável
4. Marca Empregadora forte
5. Liderança Comunicadora
6. Comunicação Interna data driven

Divididos em trios, os participantes do comitê fizeram um exercício proposto pelo coordenador, discutindo a seguinte questão:

Nos últimos tempos, há muitas reflexões sobre a unificação da comunicação interna e externa. Ou seja, tudo é comunicação. Como este movimento tem impactado o dia a dia nas suas áreas?

Uma executiva de uma empresa do setor de telecomunicações apontou que essa unificação não parece uma tendência na maior parte das empresas. Em muitos casos, as áreas de Comunicação Interna e Externa ainda ficam sob gerências e até sob diretorias diferentes. Uma executiva de uma agência de comunicação chamou atenção para o fato que há uma diversidade de tratamento do tema nas empresas. Existe uma dificuldade na estrutura das empresas – muitas vezes, a separação entre as áreas deixa alguns temas em um limbo, porque há uma intersecção de assuntos. Um executivo de outra agência de comunicação reforçou esse ponto de vista: a comunicação deveria ser integrada, mas a maior parte das empresas ainda não conseguiu fazer isso. Ele citou como exceção o caso de uma empresa do setor de energia. A executiva da empresa do setor de energia, que estava presente na reunião, explicou que a comunicação da organização é integrada e que conexão entre áreas dá sentido, fortalece a empresa e suas pautas. No organograma, a Comunicação está vinculada à Presidência, o que confere força e valor estratégico para a área. A executiva de uma farmacêutica afirmou que a integração traz vantagens, mas a equipe de comunicação deve ser capaz de priorizar pautas e identificar oportunidades para atuar de forma integrada ou separada.

O coordenador sumarizou a discussão apontando que a cultura organizacional e a marca empregadora são reforçadas pela atuação da Comunicação. Ele salientou que não há caminho certo ou errado para a Comunicação Interna: a divisão ou integração dependem do tamanho da empresa, do perfil dos profissionais e do segmento onde ela atua.

Conheça os integrantes dos Comitês Temáticos Aberje 2024

COMITÊS DE ESTUDO TEMÁTICOS

Anualmente, a Aberje propõe uma série de encontros a partir da formação de grupos fixos de profissionais nomeados por organizações associadas à Aberje. São comitês temáticos compostos por no mínimo 15 e no máximo 30 membros-titulares. Os integrantes se reúnem com regularidade e calendário preestabelecido para discutir, aprofundar e gerar novos conhecimentos e conteúdos sobre determinado assunto. Os processos de inscrição e seleção são sempre realizados no início do ano e nesta edição foram 120 vagas nos quatro comitês.

Este ano, foram formados quatro grupos: Comunicação e Engajamento em ESG; Cultura de Dados e Mensuração de Resultados na Comunicação; Comunicação Interna, Cultura Organizacional e Marca Empregadora; e Gestão da Comunicação e da Reputação Corporativas.

Ao compartilhar o inusitado case do ‘cancelamento’ do rapper Tiago, conhecido como Projota, durante sua participação no Big Brother Brasil 2021, reality show apresentado pela Rede Globo, Tatiana Maia Lins trouxe uma visão global das ferramentas utilizadas para driblar a crise e explicou como sua equipe tratou essa comunicação mais moderna “que exige toda uma questão tecnológica, além de um lado humano”, como fez questão de frisar.

De favorito a eliminado com 92% dos votos, Projota perdeu seguidores em sua rede por causa de uma grande onda de ódio. “Tínhamos uma crise real time, ao vivo, sem possibilidade de falar com ele. Era uma crise com vários stakeholders envolvidos e que tínhamos que levar em consideração: seus fãs, a sociedade – que estava conhecendo o Projota –, os outros participantes do programa e a Rede Globo, os contratantes de show, a equipe do artista que não estava preparada para lidar com isso, a família dele e a gravadora”, explicou Tatiana.

Ela salientou que esta edição do programa foi marcada pelo ‘cancelamento’ de participantes, que deixaram o reality com alta porcentagem de votos. Com um volume de mais de 437 mil menções na web, o trabalho de gestão de crise realizado pela Makemake e demais profissionais envolvidos tinha como principal objetivo conter o ódio, devolver Tiago a sua família e o artista a seus fãs. “Tivemos que usar ferramentas de análise de sentimento, de presença de marca e tudo o que a tecnologia nos permite”, contou. “Uma crise dessa magnitude envolveu ferramentas atemporais de gestão de crise e também uma grande serenidade para acalmar os ânimos, além do senso de esperança e o engajamento por amor, usando semiótica para aplacar o ódio e com o engajamento dos fãs-clubes dele”, explicou.

O outro case apresentado foi sobre a crise hídrica enfrentada em 2018 pela CTG Brasil – empresa de origem chinesa de geração de energia que possui usinas no Rio Paranapanema, onde a crise começou. “Foi a maior seca já vivida nos últimos 100 anos, consequência das atuais mudanças climáticas”, frisou Maria Carolina Castro. 

“Essa crise foi muito marcante para a gente porque ainda há um desconhecimento e um preconceito muito grande sobre o investimento chinês fora da China”, salientou. “Cabe à CTG Brasil cumprir as regras estabelecidas e operar as usinas e os reservatórios sob a coordenação e determinação do Operador Nacional do Sistema Elétrico (ONS). Os reservatórios das usinas foram criados para a geração de energia e depois surgem outros usos múltiplos como o turismo e o lazer, que geram renda para as regiões”, frisou Carolina.

Ela contou que, desde 2018, vem ocorrendo uma baixa bem relevante nos níveis dos reservatórios da CTG, principalmente no Rio Paranapanema, em função da seca. “O auge da crise foi quando as prefeituras locais fizeram uma carta de repúdio à CTG Brasil alegando que a empresa estava fazendo uma má gestão desse reservatório. Fomos impactados por várias notícias e manifestações em redes sociais e na imprensa regional contra a CTG Brasil”, revelou.

“A cada diálogo que tínhamos, percebíamos o quanto a população desconhecia o funcionamento do setor de energia de uma usina hidrelétrica. A partir de tudo o que estava acontecendo, as primeiras ações foram responder todas as solicitações de imprensa recebidas, todos os comentários em rede social, explicando para a população como funcionava o sistema e a seca que estava acontecendo”, explicou Carolina.

A abertura e a promoção para o diálogo era o caminho para reverter essa imagem negativa da empresa entre os municípios. “Tivemos um trabalho de convencimento interno e criamos um comitê bem robusto com diversas áreas envolvidas. Começamos a ir a campo e abrir o diálogo para as comunidades. Foram várias reuniões com as prefeituras locais levando o conhecimento sobre o funcionamento do sistema e a criação da ‘sala de crise’ para que a população e os outros órgãos envolvidos no processo entendessem o nosso papel diante do problema e conscientizar a respeito do bom uso do recurso da água”, contou.

“Além das reuniões, criamos um canal de diálogo nas nossas redes sociais, para  que as pessoas entendessem como é feita a gestão de um reservatório e promovemos webinar para explicar à população a questão das mudanças climáticas e de tudo o que estávamos vivenciando. Ao longo desses dois anos, a crise hídrica só foi piorando, mas o trabalho que iniciamos no final de 2018 e começo de 2019 fez com que o impacto de imagem da CTG nesse momento de agravamento da seca e da crise fosse menor do que seria se não tivéssemos feito um trabalho educacional e de comunicação nesse período”.

Comitês Aberje

Os comitês de estudos temáticos da Aberje constituem-se de um grupo fixo anual de profissionais nomeados por organizações integrantes da base associativa da Aberje, que se reúnem com regularidade e calendário predeterminado para discutir, aprofundar ou gerar novos conhecimentos e conteúdos sobre determinado assunto identificado como de interesse.

A proposta é contribuir para a ampliação do conhecimento, num processo de elaboração interna dos contextos, dos conceitos e das experiências por meio de uma construção colaborativa. Com isso, o comitê faz análise crítica e produção criativa sobre o tema escolhido, debate sobre o que há de mais avançado na área e estimula a troca de experiências entre profissionais de diferentes setores.

Todo início de ano, a Aberje abre as inscrições para os profissionais de comunicação que queiram participar como coordenadores e vice-coordenadores. Basta ficar atento ao período de inscrições para se candidatar.

Na oportunidade, Claudio Luiz Bruno ressaltou que se trata de um tema super relevante para levar ao mercado e clientes soluções que atendam esse desafio. “A ideia é o uso de Ciência de Dados e Big Data para atuar de forma mais assertiva nesse ambiente”, iniciou.

Claudio destacou a questão da alta vigilância e instantaneidade para compreender os efeitos dos algoritmos das plataformas digitais no consumo de informação e na construção da opinião pública e a questão dos efeitos das bolhas de informação, que são as esferas públicas de rede, ou seja, como mapear o posicionamento ideológico desses líderes de opiniões.

“Existe uma indústria de algoritmo que está em qualquer negócio; isso modela a cultura contemporânea. Somos altamente impactados por algoritmos e precisamos compreender como mapear isso e agir nessa estrutura”, acentuou o executivo. “Esses impactos são impactos cognitivos na nossa espécie, de alguma forma”, complementou.

Se antes o consumo era passivo – sites, rádio e TV –, as novas tecnologias vão impactar no consumo de informação, prossegue Bruno. “O panorama de mídia muda completamente a maneira como a gente consome, como os streamings por exemplo”, destacou. “Os produtores de conteúdo acabam determinando os temas que serão debatidos na sociedade considerados relevantes”. 

Outro ponto destacado por Bruno, diz respeito à questão comportamental. “Somos super influenciados pelos algoritmos na questão comportamental, e o influenciador ganha um espaço relevante hoje em dia”, disse. “Ou seja, a opinião passa a ser cada vez mais moldada por esse líder de opinião”.

Diego Senise introduziu o assunto sob um ângulo de antecipação para gestão de riscos. Ele começou explicando a diferença entre Business Intelligence (BI) e Data Science. “No universo do BI você planeja uma ação, seja qual for, implementa a tática, cria seus KPIs, mensura, agrega tudo em reports, analisa e faz simulações, e volta a planejar. Isso pode ser feito em uma semana, um mês, anualmente, mas é um ciclo às vezes lento. Quando a gente parte para um mundo de data science, começamos a ouvir outras palavras como inteligência artificial, machine learning, algoritmos e automação, por exemplo”, explicou. “É usar dados de uma forma automática para resolver um problema e, principalmente, se antecipar a ele”, complementou.

“Quando a gente olha para um mundo de comunicação e olhando mais pelo viés de social listening e o que estão falando nas redes sociais, é bem nítido que o mercado como um todo, está mais parado numa era de BI, ou seja, é uma lógica de estratificação versus valência versus histórico”, analisou Senise. “A reflexão aqui é o que fazemos para caminhar para um mundo de antecipação que já está acontecendo em outras áreas de negócio, mas menos nesse mundo de comunicação”, disse.

Mais uma sessão do Comitê Aberje de Comunicação e Engajamento em ESG foi realizada no dia 6 de julho. Desta vez, o tema discutido pelos comunicadores foi “Sensibilização e valorização de temas ESG para a base dos colaboradores da empresa”, desenvolvido com a participação de Carolina Gutierrez Prado, head de Comunicação Brasil & Canadá da Intel, e Talita Sato, gerente de Comunicação e Marca da Suzano.

A coordenadora do comitê Marina Malufe iniciou a reunião, trazendo reflexões sobre o tema. “Existe cada vez mais a identificação dos temas ESG, mas como a gente faz uso de tudo o que as empresas já estão fazendo dentro desses temas para ajudar a reter talentos, a motivar colaboradores, para provocar intraempreendedorismo, como a gente usa esses temas como motor para realizações profissionais?”, comentou.

“Ainda existem poucos dados em relação a isso, mas o que vejo é que as vagas de sustentabilidade atraem um número gigantesco de candidatos. Isso é um demonstrativo de como essa pauta pode ajudar as empresas nesse sentido”, complementou Marina. 

Na ocasião, Carolina Prado contou como a questão é tratada na Intel. “Nossos funcionários são os primeiros e principais embaixadores. Se a gente fala para fora e não mostra para dentro, não garantimos o walk the talk. Ter os funcionários envolvidos é extremamente importante, eles impulsionam, de fato, a mudança”, salientou. 

“Uma das primeiras coisas que temos trabalhado na área de impacto social é a cultura inclusiva, que não é apenas ter pessoas diversas, mas que tenham oportunidade, tenham acesso, tenham voz, que possam realmente promover a mudança”, destacou a executiva. 

“A gente precisa que as pessoas se sintam incluídas, desde a cultura, sistemas e práticas de negócios, e também a responsabilidade das lideranças. Todos têm papel fundamental nessa jornada”, complementou Carolina.

Talita Sato, da Suzano, compartilhou a jornada da empresa nesta pauta. “Quando a gente fala sobre sustentabilidade, há uma correlação forte com propósito. Esse trabalho com o público interno – e que expande para o externo naturalmente – traz esse reflexo, essa conexão gerada”.

“Os colaboradores são a nossa primeira audiência. É importante que eles sejam nossos embaixadores. Percebemos que a linha do que é interno e externo é muito tênue e o que a gente sente é que quando o material é engajado, é encantador, o público interno quer compartilhar na hora”, revelou. “Quando a comunicação externa é conectada à essência, ela transborda e enche de orgulho, há muitos comentários. Temos evitado conteúdos que sejam de um único público”, contou Talita. 

Desde o final do ano passado, a área de comunicação da companhia tem atuado com a metodologia ágil para trabalhar conteúdos transversais. “Temos trabalhado em nossas mídias o que chamamos de ABC da Sustentabilidade, com diversos temas para munir todo o nosso público interno e externo que nos acompanha”.

Outro ponto destacado por Talita é trabalhar com equivalência. “Como o tema não é fácil, o que a gente busca fazer é relacionar algo com o dia a dia das pessoas”, disse, acrescentando que exemplos reais ajudam muito também. “Fizemos uma série chamada Pessoas únicas e suas histórias, que nos ajuda no desenvolvimento de nossas ações relacionadas à sustentabilidade”.

Comunicadores estiveram reunidos, de forma online, em mais um encontro do Comitê Aberje de Inovação em Comunicação Corporativa no dia 5 de julho para discutir o tema “Segurança psicológica e inovação na comunicação”, desenvolvido através de um painel moderado por Luiz Eduardo Serafim, coordenador do Comitê e diretor de Marca e Comunicação da 3M do Brasil. O encontro contou com a participação de Ana Paula da Rocha, coordenadora de Marca e Reputação das Empresas Randon; Renata Petrocelli, superintendente de Comunicação da Eletrobras; e Marcio Cavalieri, CEO da RPMA Comunicação.

“A ideia de segurança psicológica fala muito da ideia de ser quem a gente quer e poder ser quem a gente é, inclusive nas organizações. Muitas vezes essa ideia de diversidade ou de segurança psicológica tem conexão com inovação, produtividade ou com resultados da empresa. As empresas fazem isso porque é o certo. Ninguém quer ter grandes resultados mas ter uma equipe adoentada”, iniciou Eduardo Serafim, acrescentando a importância de poder se expressar e ainda participar de um canal de comunicação com a mesma intensidade que um líder, por exemplo.

Na ocasião, cada participante contou em que nível de maturidade de segurança psicológica se encontra a empresa a qual representa e como a área de comunicação está contribuindo para essa transformação e criação de um ambiente psicologicamente seguro.

Renata Petrocelli trouxe duas abordagens relacionadas ao tema. A primeira é que comunicação inovadora é comunicação estratégica “A comunicação só é de fato inovadora se assume um papel estratégico dentro das organizações. E o que significa isso? É sair um pouco dos processos de comunicação e ampliar o olhar entendendo que a comunicação tem um papel de transformador das relações, que é o que mais precisamos hoje”, frisou.

A segunda abordagem trazida por Renata, refere-se ao papel social das empresas e a consciência sobre a importância do desenvolvimento sustentável. “A temática  ESG dentro das estratégias das empresas, o aprofundamento de movimentos como capitalismo consciente e liderança evolutiva são evidências de que essa consciência já chegou”, analisou a executiva. “Por outro lado, mesmo nesse cenário, temos o recrudescimento de transtornos como depressão, ansiedade, estresse e uma relação muito clara com o mundo do trabalho”, complementou.

A Síndrome de Burnout, por exemplo, foi incluída oficialmente, no início deste ano, pela Organização Mundial de Saúde (OMS) na lista de doenças relacionadas ao trabalho. Pesquisa da Oracle, realizada em 2020, apontou que 84% dos brasileiros afirmaram acreditar que suas empresas precisam fazer mais por sua saúde mental. Os brasileiros ainda relatam importantes fatores estressores diários no local de trabalho; para 44% existe pressão para atender aos padrões de desempenho e 39% relataram  cargas de trabalho imprevisíveis. 

“Existe aqui uma contradição: temos metas que nos direcionam para a construção de um mundo melhor, mas muitas vezes ainda lutamos por essas metas que falham em despertar o que cada um de nós tem de melhor, ou seja, a consciência evolui mais rápido do que os nossos processos”, acentuou Renata, acrescentando que é preciso abandonar velhos hábitos para uma nova forma de fazer as coisas. “Isso me leva a primeira abordagem que eu trouxe, que é a comunicação estratégica dentro desse cenário, ela precisa trazer o humano para o centro e cuidar das relações entre as pessoas. Este é o papel mais importante que a comunicação pode ter no dia de hoje: trabalhar a consciência da comunicação para transformar as relações”, completou a executiva.

Na oportunidade, Ana Paula da Rocha trouxe um histórico que as Empresas Randon vem tendo no âmbito da inovação e que tem colocado a pauta da segurança psicológica mais em voga no dia a dia da empresa. “Tínhamos uma inovação muito voltada para produtos e soluções e começamos a discutir a inovação no comportamento das pessoas e nas lideranças e no desenvolvimento das equipes. Nos últimos anos, começamos a ter iniciativas voltadas à aproximação com startups, que nos ajudou a compreender outras formas de trabalho, por exemplo”, disse.

“À medida em que essa pauta foi percorrendo todo o desenvolvimento da liderança e das equipes, começou a se falar mais sobre segurança psicológica, de poder expor o que está errado para poder mudar logo”, ressaltou. “Também trabalhamos na comunicação a questão do ser integral, de poder ter cuidado com o seu autodesenvolvimento técnico mas também emocional”, completou Ana.

Em termos de Comunicação, Ana contou que foi preciso estruturar a área, inovando e iniciando um novo posicionamento de marca. “A inovação passou a fazer parte do dia a dia da empresa, do desenvolvimento com equipes e lideranças. Temos uma empresa voltada para inovação aberta, e nossa área de marca e reputação está junto da diretoria de planejamento estratégico”, disse. 

Marcio Cavalieri acredita que as agências de comunicação são um parceiro de transformação. “Ora atuamos como RPs, ora atuamos como advogado, conselheiros, criativos, etc. Existem uma série de nuances que fazem da agência um ambiente desafiador”, colocou, acrescentando que é preciso analisar o quanto o trabalho de cada um gera mudança. “Isso é essencial, ainda mais com essa convivência de gerações nas empresas, que vai de baby boomers à millennials trabalhando juntos. Nossas empresas perdem quando não temos um ambiente seguro”, completou.

“O ambiente de cultura psicológica é um processo em desenvolvimento; acho difícil que isso esteja totalmente construído em algum lugar. Temos trabalhado muito forte a questão do coaching para as lideranças para quem tem alguma dificuldade com isso. Existe realmente uma consciência, mas a distância com a realidade é enorme. Nosso papel como comunicadores é ser o catalisador para que essas coisas comecem a acontecer”, disse Cavalieri.

Na ocasião, Kelly Souza analisou como gerenciar o impacto de crises externas e proteger a reputação. “Essa gestão da crise que vem de fora está muito ligada ao inesperado. Um dos principais aprendizados que a pandemia nos trouxe é que a preparação para a crise e a incorporação de práticas de comunicação robustas são, de fato, fundamentais para que a gente consiga navegar nesses períodos de incerteza de uma forma minimamente confortável”.

Um estudo da FTI, Resilience Barometer, feito com mais de três mil CEOs de empresas localizadas dentro dos países do G20 aponta que quase metade dessas lideranças ainda administram o risco reputacional de forma reativa. “Mas como administrar risco que a gente não conhece?”, provocou Kelly. “A gente fala muito em preparação, em construção de plano de contingência, mas como fazer essa preparação se não se sabe para quê a gente está se preparando? Como prever uma pandemia? Como prever uma guerra? Por isso o mapeamento de risco deve ser muito profundo e granular”, completou.

“Como a crise também é um aprendizado, isso faz com que as empresas comecem a investir em formas de tentar se precaver um pouco mais, com um mínimo de previsibilidade”, acentuou. “O Resilience Barometer mostra que 57% dos CEOs acreditam que agora, após a pandemia, as empresas estão tendo um foco maior na preparação de riscos desconhecidos e 39% estão investindo em análise de inteligência artificial para monitorar os cenários de risco”.

Para Kelly, nenhuma organização tem uma reputação tão sólida para ser imune a essas ameaças, principalmente as que vêm de fora. “A gente vê clientes com os riscos internos muito bem mapeados, mas como pensar naquilo que não está sob controle?”, indagou. “A crise é sempre criativa; então temos que pensar em riscos em potencial de forma criativa também. Não existem soluções prontas. Acredito que um plano de resposta estabelecido, organizado e testado é possível navegar pelas incertezas melhor equipado”, respondeu.

Em sua exposição, Carolina Prado, que faz parte do comitê de crises da Intel, ressaltou que muitas situações se tornam crises porque não foram previamente gerenciadas. “Estávamos lidando com várias crises ao mesmo tempo, então tivemos que reestruturar, no começo de 2020, o nosso processo de gerenciamento de crises globais focando muito nas redes sociais”.

“Quando você consegue entender a crise no começo, é possível responder o problema em tempo hábil e até controlar a situação para que não chegue a ser, de fato, uma crise reputacional”, disse. “A colaboração dos funcionários é importante para que se sintam parte da empresa e ajudam a identificar várias questões antes de se tornarem crises”, complementou, enfatizando que a área de comunicação tem ciência de que muitas das questões surgem via mídia social, seja por influenciadores ou por usuários em geral. 

Outro ponto destacado por Carolina, foi a importância do monitoramento das mídias sociais. “Além do monitoramento de mídia dos canais da Intel monitoramos os canais dos parceiros, procuramos escutar realmente o que todo mundo está falando. Ferramentas que utilizam inteligência artificial acabam ajudando bastante nesse dia a dia das questões”, concluiu. 

Em sua palestra “Tipificação de riscos como ferramenta para a prevenção e a gestão de crises de imagem”, Maria Cristina Maiello compartilhou ideias já desenvolvidas e comentou sobre uma tecnologia que tenha uma matriz, em que seja possível classificar os riscos por níveis. “Dependendo do momento de maturidade da comunicação da empresa, pode-se num primeiro momento, fazer algo mais básico, até porque não é a classificação que vai resolver a crise. O que vai resolver a crise, é o quanto se consegue tomar medidas, atuar para mitigar antes de os riscos acontecerem e o quanto é possível desenvolver uma cultura de prevenção”.

Depois de agrupados e tipificados os riscos, é possível analisar cada risco específico. “Ao analisar cada risco, formamos a lista dos riscos de alto impacto, assim como é possível ver os riscos que têm uma ocorrência baixa, mas um impacto alto. A ideia é, depois de tipificar, ou seja, montar as famílias, é preciso classificar de acordo com a cor do risco, baseado em probabilidade de ocorrência, impacto de imagem, gravidade etc”, explicou Maria Cristina. “Existem outras maneiras de fazer. O importante é começar e formar cultura”.

Em seguida, Raquel Ogando, compartilhou o case da BRF premiado pela Aberje em 2021 intitulado “Como transformamos uma gestão de crise em oportunidade”. Na ocasião, a executiva contou quais foram os desafios da companhia durante a pandemia da Covid-19. “Tínhamos um desafio muito grande de manter a produção e garantir o abastecimento e, ao mesmo tempo, preservar a cadeia de alimentos, que é viva, longa e complexa. A nossa solução era comunicar e engajar todos os stakeholders para que estivessem imbuídos do mesmo espírito”, disse.

“Para atuar num cenário dinâmico, que mudava a cada dia, construímos um plano a partir de um olhar multistakeholder considerando as necessidades de cada público e com a comunicação necessária para cada um desses públicos. Criamos então uma estratégia de comunicação baseada em três etapas: de prevenção; tratar os sinistros; e fortalecer a reputação, transformando uma gestão de crise em oportunidade de construção de reputação”, explicou Raquel.

Na prática, a equipe de comunicação da companhia construiu múltiplos cenários, mapeando todas as possibilidades de evolução, pensando em cada risco, em cada gatinho relacionado e qual a necessidade de comunicação estava associada a cada um dos cenários criados. “Tínhamos diferentes estágios da crise, diferentes momentos da pandemia, e por isso abordagens diferentes. Nosso plano foi super detalhado, levando em conta a gravidade e os impactos em cada uma das etapas”, continuou. “Precisamos trabalhar com muita transparência, construindo mensagens-chaves adequadas e adaptando-as a cada cenário e a cada região”.

“Como temas socioambientais permeiam as decisões da alta liderança”. Este foi o tema que permeou a terceira reunião do Comitê Aberje de Inovação em Comunicação Corporativa, realizada de forma online, no dia 10 de maio. Foram convidados para palestrar o diretor Superintendente do Instituto CPFL, Mário Henrique Costa Mazzilli e a CEO da Nude, Giovanna Appel. O encontro também contou com a participação da coordenadora do comitê, Mariana Spignardi.

Questões socioambientais na liderança

Na ocasião, Mário Henrique Costa Mazzilli frisou que os temas de Sustentabilidade e ESG estão presentes no Grupo CPFL há muitos anos, e que em 2019 houve uma mudança qualitativa muito importante, quando foi feito um novo plano de sustentabilidade e a atualização do plano estratégico, através de um programa de integração de culturas organizacionais. “Esse programa gerou uma série de atividades e projetos que estão em desenvolvimento até hoje”.

Mazzilli contou que o Plano de Sustentabilidade da companhia foi desenvolvido a partir de três pilares: energias sustentáveis, onde estão os grandes projetos que produzem maiores impactos ambientais; soluções inteligentes, referente à tecnologia e valor compartilhado, ou seja, as ações que vão produzir impactos positivos na sociedade. 

Na prática, de dois anos pra cá, a empresa começou a buscar indicadores para cada um dos 15 compromissos da companhia, voltados às diretrizes de ESG. “Quando temos essa definição clara a partir dos indicadores, acaba sendo uma base para metas individuais dos colaboradores, da gerência, da liderança que vão permear esses compromissos”, explicou. “Existem comitês de sustentabilidade e de governança compostos por diretores de várias áreas e por um dos vice-presidentes”, completou.

Ao compartilhar as experiências da Nude, Giovanna Appel destacou que a foodtech – que desenvolve alimentos a partir da aveia – foi criada em 2020 já seguindo os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável da ONU e suas metas. A empresa desenvolve o primeiro leite vegetal carbono neutro do mercado e mostra o número da pegada ambiental de cada produto em sua embalagem.

“A sustentabilidade permeia tudo o que fazemos desde o início. Analisamos o setor e onde queríamos estar posicionados e fomos construindo isso desde o começo. Temos uma liderança pequena, é tudo na base da conversa e analisamos qual o impacto de tudo o que fazemos”, disse. 

“Além disso, começamos a implementar o plano de mitigação, hoje neutralizamos as nossas emissões de Carbono. Com o crescimento da empresa, a gente vai conseguir fazer com que as pessoas pensem na sustentabilidade quando estiverem tomando decisões”, completou a executiva.

A terceira reunião do Comitê Aberje de Inovação em Comunicação Corporativa foi realizada de forma online, no dia 10 de maio. Foram convidados para o encontro de tema “O papel dos dados em uma comunicação que inova”, o CSO da Boxnet, Luiz Rigo e a diretora de Analytics e Intelligence da Weber Shandwick, Renata Marins.

Ao dar as boas-vindas aos presentes, o coordenador do Comitê Rodolfo Araújo comentou que os profissionais da área de Comunicação costumam depositar sobre o ‘dado’, sobre a ‘informação’, toda a expectativa de resolução de problemas; muitas vezes confundindo a ideia de dados e números com métricas, como se fosse exatamente a mesma coisa. “Na verdade nós temos muito para explorar dentro desse panorama e simplificar muitas das discussões”, iniciou. 

Dados para quê?

“Nós queremos dados para quê?”, provocou Araújo. “Seria para medir a efetividade de uma ação de comunicação? Ou para aferir o retorno sobre determinado investimento que foi feito? São dados para coletar feedback de uma inovação? Dados para desenvolvermos uma ideia, uma narrativa, um produto que vai nos levar a uma resposta diferente para problemas com respostas já caducas?”, indagou o executivo. “Os dados estão por toda parte. A grande questão é: como a gente convive com eles?”, completou.

Seja no contexto de um algoritmo, de uma campanha de comunicação, de uma política pública ou de uma invenção qualquer, tomar decisões baseadas em evidências é super importante. Os dados sozinhos não levam a lugar nenhum se não houver capacidade de analisar, de ler, de processar, de tirar conclusões, de decodificar e de organizar para se chegar a uma resposta ou a melhores perguntas.  “Essa discussão serve para entendermos o valor do que circunda o mundo dos dados dentro de um panorama de comunicação que se pretende e que deseja ser cada vez mais inovador”, analisou o executivo.

Muitos dados para pouca mão de obra

Na oportunidade, Luiz Rigo apresentou um breve cenário sobre as iniciativas de dados dentro das organizações e suas dificuldades e desafios. “Os líderes nas áreas de dados e análises estão expandindo suas esferas de influência e impacto nos negócios. Nossas organizações passaram por mudanças dramáticas nos últimos dois anos”, frisou. “Dados confiáveis e análises competentes têm sido simultaneamente impulsionadores e facilitadores como resposta a essas mudanças. No mundo de incertezas contínuas devemos usar a inovação de dados e análises para fornecer os resultados que nossas organizações exigem”.

45% das iniciativas de dados dentro das empresas iniciaram nos últimos quatro anos. A própria pandemia acelerou exponencialmente a adoção de projetos de dados e aumentou a participação da estratégia no negócio. Por outro lado, existe a priorização dos investimentos. Com relação a projetos de dados de maneira global, Rigo acentuou que 9,4% estão na América Latina, e desses 9,4%, 51% estão no Brasil. 

De acordo com a análise de Rigo, uma questão que impacta no sucesso desses projetos de dados é a falta de mão de obra qualificada. Para se ter uma ideia, 72% dos executivos de negócios afirmam que a maior dificuldade para tornar a estratégia de dados mais eficiente é ter profissionais capacitados. Outro desafio é a questão cultural de uma empresa. “Quanto mais complexo for o projeto, maior é o risco dele não vingar. É necessário a adoção de projetos de dados que sejam escalonados”.

“Não é novidade pra ninguém que hoje o cliente é omnichannel, não existe mais uma comunicação unidimensional. É importante que a nossa área de comunicação interaja com o marketing em busca de um processo de comunicação integrada”, frisou. “É preciso que a gente vá além das métricas de comunicação tradicionais, pois elas são uma bússola mas não o objetivo final da operação ou da organização”, complementou o executivo.

Comportamentos culturais

Na ocasião, Renata Marins salientou que a discussão de melhoria de processos de gestão da qualidade não é de hoje. “Teorias de fora do marketing e da comunicação podem ser aplicadas para o nosso mercado. Se queremos usar um dado para tomar decisão, para que a gente modifique ou traga algum impacto cultural como companhia, não adianta ter uma postura de verniz metodológico. Você pode tomar uma decisão sem se basear em dados. A questão é o quanto está o seu apetite ao risco, porque o ideal é diminuir as incertezas e navegarmos menos no escuro nesse universo de dados”, disse.

Um ponto importante destacado pela executiva quando se pensa em tomar uma decisão a partir de dados ou até para entender um cenário é que sempre se está falando sobre pessoas e para pessoas. “A empresa não fala com outra empresa, a empresa fala com pessoas. Não se trata apenas da metrificação para que a gente entregue um relatório de desempenho, tem todo um planejamento anterior”, acentuou, acrescentando que é possível entender os comportamentos culturais a partir de geolocalização, de canais de comunicação, através do mercado, dos setores, stakeholders etc.