Luciana Leite é diretora de Marca e Comunicação da Ericsson para o Cone Sul da América Latina.

05 de outubro de 2021

COMPREENDER PARA
MELHOR COMUNICAR

Para uma comunicação fluida, não são necessárias grandes tecnologias, mas um olhar atento, amparado em métricas e estudos, para as necessidades dos stakeholders

Luciana Leite

Luciana Leite é diretora de Marca e Comunicação da Ericsson para o Cone Sul da América Latina.

Em 2018, a área de Comunicação da Ericsson já era bem estruturada, com um histórico de atuação longo, mas com possibilidade de melhorias, principalmente na comunicação interna. Duas vezes por ano a empresa faz uma pesquisa com os colaboradores chamada “Voice”, e o aspecto “comunicação” costumava ser mal avaliado. O problema não estava na área em si, mas em como a comunicação ocorria nos diferentes âmbitos e áreas da companhia.

Essa era uma grande oportunidade para repensar o modelo. Trabalhando em parceria com a alta gestão, a equipe redesenhou a comunicação interna e implementou um uso muito mais estratégico dos e-mails, com editorias e meios para que as pessoas assimilassem as informações de maneira diferente. Houve um investimento também para ampliar a comunicação dos gestores e da presidência e na abertura de canais para os colaboradores.

Esse movimento se mostrou fundamental para lançar as bases do que foi necessário fazer dois anos depois, quando a pandemia começou. Como o cenário para uma comunicação mais fluida já estava montado, os desafios foram superados com mais facilidade. A jornada de transformação da comunicação interna estava em curso, e a equipe possuía métricas para conhecer sua efetividade.

Mesmo assim a pandemia trouxe mudanças. Se antes os investimentos haviam sido em TV corporativa, por exemplo, com a restrição desses canais, foi necessário encontrar outra maneira de se comunicar com o colaborador que estava em casa. Uma medida importante foi a retomada da newsletter digital. Havia um risco. Na Ericsson, como na maioria das empresas, o índice de leitura dos e-mails corporativos de informação geral era muito baixo. Menos de 30% dos colaboradores abrem, e, dos que abrem, menos de 50% leem e agem efetivamente sobre os conteúdos. Com mudanças no tom das mensagens e na maneira de interagir com os colaboradores, a newsletter atingiu um índice de abertura de 80%. No entanto, a estratégia só funcionou porque a empresa já havia conseguido implantar com sucesso uma nova cultura de comunicação interna.

Como o momento era sensível, os profissionais de comunicação perceberam que as mensagens das newsletters precisavam ser mais personalizadas. Foi dada extrema atenção à maneira de escrever, à forma de convidar as pessoas para participar e à escolha dos temas, uma mistura de informações sobre o negócio e histórias das pessoas fora do ambiente de trabalho. Com as métricas, a equipe descobriu também que existe uma preferência para notas de consumo rápido, sem links. A newsletter sai toda semana e hoje não tem um índice menor que 70%. O resultado da comunicação na pesquisa interna “Voice” também melhorou bastante. Esse foi um trabalho conjunto, e o resultado foi sobre a percepção da comunicação em geral, mas o esforço ajudou também no relacionamento das outras áreas com a equipe de Comunicação.

A pandemia transformou a forma de fazer comunicação em vários setores

A pandemia transformou a forma de fazer comunicação em vários setores. Até 31 de dezembro, todos os colaboradores permanecem em regime de trabalho remoto. A equipe fez vários estudos e chegou à conclusão de que as pessoas veem hoje a tecnologia como uma ferramenta fundamental para se manter ativas, trabalhar e se informar. Essa realidade, que veio para ficar, acontece dentro da companhia, mas também externamente. Um dos problemas desse novo modelo é o aumento das fake news, e foi preciso encontrar caminhos positivos para evitar que elas se propagassem de maneira preocupante na empresa, desenhando estratégias que envolvem a abertura de canais para conversas simples e sólidas.

Em meio a tudo isso, outro grande desafio da equipe de Comunicação da Ericsson era aproveitar um momento muito importante: a chegada do 5G. Com mais de 140 anos de história e quase 100 anos de atuação no Brasil, essa era uma oportunidade de modernizar a comunicação, fosse para respaldar os objetivos de negócio, para se tornar uma empresa mais arrojada na retenção de talentos ou para manter um diálogo com a sociedade. Para ampliar o público, era importante explicar antes o que a empresa faz – infraestrutura de redes e soluções digitais na área de comunicações –, porque esses não são produtos tangíveis, visuais.

A missão era contar a história da inovação do 5G, reforçar a imagem da marca e associá-la a essa nova tecnologia. A companhia possuía bom acesso aos clientes e aos veículos de comunicação de nicho, mas, como 5G é uma tecnologia que vai transformar a sociedade como um todo e que passará a ser realidade em diferentes setores da economia, existia uma grande oportunidade para conversar com setores que até aquele momento não falavam necessariamente de telecomunicação.

Não havia muito tempo, porque a primeira rede comercial de 5G do mundo começou a funcionar em 2019, e era preciso repaginar a estratégia de comunicação. O foco foi estruturar muito bem a mensagem para atingir a audiência final por meio de veículos de imprensa e influenciadores. Pouco tempo depois o 5G se tornou um tema sensível e um alvo de discussões políticas. Nesse cenário desafiador, a inovação foi posicionar a companhia como a grande orquestradora do ecossistema necessário para que o 5G seja aproveitado por diferentes setores. As métricas ajudam a contar o sucesso da estratégia em percepção e aproveitamento de mensagens, e principalmente em share of voice, a fatia de visibilidade que a marca tem na mídia, que se manteve acima de 50% na maioria dos meses.

Nesse mundo em mutação, a comunicação tem um papel estratégico: passar informações reais em meio a um turbilhão de notícias, reuniões, incertezas. É preciso trabalhar com assuntos relevantes, descobrir a necessidade de cada público e levar informações que as pessoas precisam e querem, tanto interna quanto externamente. Isso ajuda a companhia a ser percebida como uma empresa em que a sociedade pode confiar. O esforço, no entanto, precisa ser genuíno em todos os setores da corporação.

 

*Os artigos assinados na revista não necessariamente refletem a opinião da entidade e são de exclusiva responsabilidade dos autores
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