Quem começou a ler estas linhas poderá entender um pouco da arquitetura editorial do livro, publicado pela Matrix Editora em celebração aos sete anos da Caliber no Brasil, com o intuito de qualificar e ampliar ainda mais o debate sobre reputação corporativa. 

Na fase de concepção, identificamos quase uma dezena de títulos publicados sobre a temática da reputação desde 2017, com abordagens variadas. E quando começamos a pensar no escopo do livro, nossa premissa era trazer insumos que pudessem colaborar para uma evolução do debate. 

Um tema em alta

Nunca se falou tanto sobre reputação. Todos os dias, a palavra — e o conceito — aparecem na imprensa, nas redes sociais e nas conversas do cotidiano. Agências e consultorias buscam se posicionar e se destacar neste campo. Mas, como ocorre com tantos outros temas em evidência, o volume de menções não garante profundidade. Falar muito não é, necessariamente, discutir bem — e muito menos compreender, em sua complexidade, o que envolve uma gestão da reputação estruturada, estratégica e integrada. 

Nossa intenção, com este livro, foi reunir um grupo de profissionais relevantes que, a partir de suas distintas trajetórias e áreas de atuação, contribuíssem para a construção de um painel sólido, plural e aplicado sobre a gestão da reputação, com ênfase em suas práticas e nas tendências observadas no contexto brasileiro. Experts que, com sua boa reputação, agregam valor ao setor de comunicação. Encomendamos artigos a acadêmicos, executivos e especialistas que atuam no centro das decisões corporativas, autores renomados com experiências complementares, trazendo suas visões sobre a gestão da reputação, com oportunidades e desafios. Em comum, todos tratam reputação como aquilo que ela realmente é: um ativo que pode ser construído, protegido, degradado ou destruído, e que impacta diretamente a valorização, o crescimento e a perenidade de negócios. 

Reputação é, de fato, o reflexo coletivo da confiança que uma organização inspira — e da coerência que ela entrega. Afinal, em mercados onde produtos e serviços se tornam commodities e tecnologia se replica rapidamente, é a confiança acumulada que sustenta vantagem competitiva e conduz à competitividade. 

Certos de que reputação bem gerida torna-se um diferencial, os coautores do livro concluem que o desafio contemporâneo está em compreendê-la, não como um adereço da comunicação, mas como um pilar essencial da governança e da longevidade das organizações. 

Quatro eixos temáticos

Para facilitar o encadeamento, a publicação foi estruturada em quatro seções, com 32 artigos, que reforçam crenças e atributos valorizados pela metodologia da Caliber. 

1. A gestão da reputação conectada à cultura interna e à estratégia corporativa 

Parte-se do entendimento de que, quando há sinergia entre o propósito, os valores, os processos e as atitudes da organização, cria-se um ambiente propício para que a reputação se desenvolva de maneira autêntica e sustentada. Ao mostrar exemplos, conceitos e experiências concretas, demonstra-se como a reputação pode deixar de ser vista como um apêndice das atividades rotineiras e passar a ser encarada como um ativo dinâmico e valioso.  

2. A gestão da reputação e a agenda ESG: uma interlocução estratégica

Assim como a sustentabilidade deixou de ser um diferencial e passou a ser um imperativo estratégico para as organizações que buscam longevidade, relevância e licença social para operar, a gestão da reputação seguiu caminho semelhante, tornando-se vital para as organizações. Os coautores discutem como alinhar de forma estratégica a gestão da reputação com os princípios ESG, de forma a criar narrativas coerentes, atitudes consistentes e uma percepção pública positiva e sustentada. Abrangem também políticas e práticas de diversidade, equidade e inclusão, reforçando a credibilidade das organizações num contexto em que transparência, responsabilidade e compromisso com o futuro são cada vez mais valorizados.

3. Gestão baseada em dados e mitigação de riscos reputacionais

A era digital e a hipervisibilidade das organizações impuseram um novo paradigma à gestão da reputação: a necessidade de monitoramento constante, análise de informações e dados em tempo real, e capacidade de antecipação de riscos. Ferramentas, métricas e metodologias que permitem mensurar a percepção dos stakeholders, identificar pontos de vulnerabilidade e atuar preventivamente em situações de potencial dano reputacional, buscam preservar o principal capital das organizações: o vínculo de confiança como base da reputação empresarial. Reforçamos que reputação não se preserva apenas com comunicação eficiente, mas com conhecimento aprofundado e gestão proativa de todas as áreas da organização.

4. Reputação é relação: confiança, diálogo e valor compartilhado

A reputação de uma organização é, em última instância, uma construção coletiva, onde o relacionamento com stakeholders é fundamental na formação e preservação da imagem e da confiança de uma empresa. Colaboradores, consumidores, comunidades, investidores, fornecedores, imprensa, governos e opinião pública são atores que, com suas percepções e expectativas, influenciam diretamente o valor reputacional de uma marca. É possível ter estratégias e abordagens para o desenvolvimento de relações construtivas, autênticas e sustentáveis com diferentes públicos de interesse das organizações, destacando a capacidade de construir pontes e gerar valor compartilhado.

Ao final da leitura, esperamos conseguir provocar, inspirar e fortalecer novas práticas na construção de organizações mais confiáveis, coerentes e preparadas para os desafios do nosso tempo, buscando, mais do que sobrevivência, sua perenidade e relevância para a sociedade.

*Obs.: Os coautores convidados participaram de forma “pro bono” da elaboração do livro e a receita da Caliber com as vendas será revertida para o Hospital do GRAACC – Grupo de Apoio ao Adolescente e à Criança com Câncer, que está completando 35 anos.

O problema é que ele deixa de fora quem identifica, organiza, filtra e distribui essas percepções antes que elas cheguem às pessoas. É um conjunto de sistemas algorítmicos que decide, a cada segundo, o que vai existir e o que não vai existir no mundo digital.

Quando alguém pesquisa uma marca, não está acessando a realidade. Está acessando a versão que o algoritmo considera mais relevante. Quando um executivo pergunta a uma IA quais são as referências no seu setor, ela sintetiza o que foi estruturado como autoridade. Quem não existe nesse sistema simplesmente não aparece na resposta.

Reputação deixou de ser apenas uma questão de percepção humana. Ela se tornou a base da geração de demanda e da visibilidade no mundo digital.

O PARADOXO DA INVISIBILIDADE

Marcas consolidadas, com posicionamento bem definido e liderança reconhecida, simplesmente não aparecem quando alguém pesquisa pelos problemas que elas resolvem.

Uma empresa com mais de duas décadas de mercado, referência no setor financeiro, inexistia nas buscas que seus clientes faziam. Um concorrente menor, mais jovem, aparecia consistentemente. A resposta? Esse novo player havia conectado seus canais de forma coerente, produzido conteúdo com profundidade e criado o que os sistemas interpretam como autoridade.

É possível ter reputação e ainda assim ser invisível. E a invisibilidade, onde as decisões de compra começam, tem custo direto em negócios.

AS SEIS CAMADAS DA REPUTAÇÃO

Reputação é um sistema de percepções que operam em camadas diferentes. Cada uma responde a um tipo diferente de confiança:

• Social (intérprete: pessoas) – o que as pessoas dizem sobre você. A mais poderosa em conversão;
• Digital (intérprete: plataformas digitais) o- presença nos ambientes digitais. Armadilha: confundir presença com autoridade;
• Cibernética (intérprete: segurança digital) – a que mais rapidamente destrói as outras cinco quando falha;
• Algorítmica (intérprete: motores de busca) – quando alguém pesquisa o problema que você resolve, você aparece? É o maior ponto cego das marcas consolidadas;
• Generativa (intérprete: inteligências artificiais)  – a camada central. Quando um executivo pergunta a uma IA quais são as empresas referência, a resposta depende de autoridade estruturada. É ter presença firme nas demais camadas que faz marcas citáveis;
• Quântica (intérprete: sistemas autônomos) – a próxima fronteira. Sistemas que antecipam padrões e identificam crises antes que se tornem visíveis.

BUSCA VERSUS SÍNTESE

Quando alguém digita uma pergunta no Google, a empresa tem uma chance de ser encontrada mesmo fora do primeiro lugar.

Quando alguém pergunta a uma IA “quais são as empresas referência no Brasil?”, ela não entrega uma lista. Entrega uma síntese. Nessa síntese, ou a empresa está ou não está. Não existe segundo lugar em uma resposta de IA. Existe presença ou ausência.

SER CITÁVEL É O NOVO SER ENCONTRADO

A construção de autoridade semântica passa a ser o principal mecanismo de visibilidade nas inteligências artificiais. Não é SEO sozinho, nem imprensa sozinha, nem comunicação institucional. É a combinação de todos com tecnologia.

Os modelos de IA são treinados com dados históricos. O que foi construído hoje vai influenciar como a IA responde amanhã. Empresas estruturando sua presença agora estão construindo uma vantagem que vai se acumular ao longo do tempo.

REPUTAÇÃO COMO BASE ESTRUTURAL

Tratar reputação como consequência incontrolável é um luxo que as empresas não podem mais se permitir. Reputação precisa ser gerida como base estrutural: com projeto, com métricas, com visão de longo prazo.

A fragmentação é o principal problema hoje. Quando cada área opera na sua camada sem olhar o sistema inteiro, o resultado é uma marca que existe em pedaços e perde confiança nas costuras entre esses pedaços.

A inteligência artificial está mudando quem interpreta a reputação. O profissional de comunicação do futuro será o estrategista do sistema inteiro.

O futuro da reputação pertence às marcas que entenderam primeiro que reputação é um sistema e já começaram a construir esse sistema.

E nesse cenário, compreender para onde a agenda ESG está caminhando tornou-se uma necessidade estratégica. É justamente essa leitura que o relatório State of the Sustainability Profession 2026, publicado pela Trellis, busca oferecer.

O estudo reúne a percepção de profissionais que atuam diretamente com sustentabilidade em diferentes organizações e apresenta um retrato bastante revelador do momento atual da área. Mais do que números, os resultados ajudam a compreender como empresas e lideranças estão reposicionando suas prioridades diante de um ambiente cada vez mais complexo.

E os achados merecem atenção.

Menos discurso, mais cautela

Uma das conclusões mais interessantes do estudo é que a sustentabilidade não está desaparecendo das organizações, mas está mudando de linguagem.

Embora o debate público frequentemente sugira um enfraquecimento da agenda, os dados mostram um cenário com mais nuances. Cerca de 57% das organizações mantiveram seus compromissos de sustentabilidade, enquanto 24% afirmam tê-los fortalecido. Além disso, quase metade dos respondentes relatou aumento de orçamento ou ampliação das equipes dedicadas ao tema. Ao mesmo tempo, 63% das organizações afirmam ter reduzido ou reformulado a forma como comunicam suas iniciativas de sustentabilidade.

O dado chama atenção porque revela um movimento que profissionais de comunicação já vêm observando na prática: a preocupação crescente com riscos reputacionais, greenwashing e a necessidade de comprovar resultados antes de comunicar intenções.

Da inspiração para a comprovação

Outro sinal importante apresentado pelo estudo é a mudança de foco das áreas de sustentabilidade.

O fortalecimento de regulamentações, exigências de reporte e mecanismos de governança tem levado muitas empresas a concentrarem esforços em compliance, gestão de riscos e prestação de contas. O levantamento mostra que 58% dos profissionais perceberam aumento dessa prioridade dentro das organizações.

O que isso significa para os profissionais de comunicação?

Para quem atua com comunicação corporativa, reputação e sustentabilidade, o cenário exige uma revisão importante de abordagem. Durante anos, grande parte dos esforços esteve concentrada em sensibilizar públicos e demonstrar compromissos. Hoje, a expectativa é diferente.

Investidores, reguladores, consumidores e demais stakeholders querem compreender riscos, impactos, evidências, governança e resultados concretos. Isso exige uma comunicação mais técnica, mais transparente e mais integrada às estratégias de negócio.

A sustentabilidade continua sendo uma narrativa poderosa, mas ela precisa estar sustentada por dados, processos consistentes e capacidade de prestação de contas.

Talvez o maior desafio da comunicação para Sustentabilidade nos próximos anos seja justamente equilibrar inspiração e credibilidade. O silêncio não protege a reputação e nem a exposição excessiva sem evidências fortalece a confiança.

Um momento de transição, não de retrocesso

Estamos menos diante de um abandono da agenda ESG e mais diante de uma fase de amadurecimento. Uma fase em que a sustentabilidade deixa de ser percebida apenas como diferencial reputacional e passa a ser tratada como elemento de gestão, resiliência e competitividade.

Para profissionais de sustentabilidade e comunicação, compreender essa transição é fundamental. E, nesse contexto, a pergunta não é se a sustentabilidade continuará relevante. A pergunta é: estamos preparados para comunicar, liderar e educar em um contexto em que a sustentabilidade precisa ser cada vez mais demonstrada e não apenas declarada?

O relatório “State of the Sustainability Profession 2026” oferece insights valiosos para quem deseja compreender essa transformação. A leitura é especialmente recomendada para profissionais de comunicação, sustentabilidade, governança e lideranças que buscam entender os desafios e as oportunidades que estão redesenhando o futuro da agenda ESG.

Vale a leitura. E, principalmente, vale a reflexão.

Para a estratégia de comunicação, o material oferece um enquadramento que integra mídia, dados, experiência do consumidor e governança tecnológica, articulando crescimento com consistência reputacional. Sua estrutura organiza-se em três partes conceituais — We Are Simple Until We Are Complex; We Are Social Animals; We Don’t Read Advertising (em tradução livre: Somos simples até nos tornarmos complexos; Somos animais sociais; Não prestamos atenção à publicidade) — cada uma subdividida em três tendências específicas, seguidas de considerações práticas para marcas. O leitor encontra análises de contexto, dados proprietários, estudos de caso, implicações operacionais e projeções para 2026, compondo um guia estratégico que combina reflexão conceitual e orientação executiva. 

Algumas tendências trago aqui:

Trend 1 – Search Experience Optimization takes over

A primeira tendência examina a transformação estrutural do search, que deixa de ser um ponto de entrada isolado para tornar-se uma camada transversal em múltiplas plataformas e momentos da jornada. Com a expansão de assistentes baseados em LLMs, social search e retail search, a otimização passa a exigir uma abordagem integrada que articule SEO tradicional, otimização para LLMs, dados estruturados e first-party data. O relatório enfatiza que o desafio não é apenas ranquear, mas garantir visibilidade qualificada em ambientes de zero-click e respostas generativas. Para as marcas, isso implica reconfigurar arquitetura de conteúdo, feeds de produto e estratégias de mídia paga sob a lógica de Search Experience Optimization, entendida como novo padrão de excelência para conversão;

Trend 2 – Digital delegation turns heads

A segunda tendência aborda a ascensão da Agentic AI e a delegação digital de tarefas por parte dos consumidores. A promessa de conveniência radical convive com riscos reputacionais e operacionais quando agentes são implementados sem desenho estratégico. O documento defende a construção de agentes modulares, mais sensíveis a contexto e governados por frameworks claros de compliance, qualidade e supervisão humana. As marcas devem estruturar ecossistemas orquestrados, com controle de ciclo de vida e integração de dados. A discussão desloca o foco da experimentação tecnológica para a criação de valor sustentável, preservando confiança e consistência de marca em um cenário de automação ampliada;

Trend 3 – The Friction Paradox defines commerce

A terceira tendência explora o paradoxo da fricção no e-commerce. Embora plataformas avancem na eliminação de barreiras — do checkout simplificado à integração de IA generativa — o relatório demonstra que nem toda fricção é prejudicial. Em determinados contextos, escassez, exclusividade e ritualização da compra intensificam desejo, comunidade e valor percebido. A recomendação estratégica é gerir fricção de forma intencional: remover obstáculos quando a conveniência é crítica, mas preservar ou introduzir fricção quando ela fortalece identidade, fandom e diferenciação. A jornada torna-se não linear, exigindo calibragem sensível entre eficiência e experiência simbólica;

Trend 4 – Communities shape the narrative

A quarta tendência sustenta que comunidades precedem marcas e que a influência se descentraliza em ambientes orientados por afinidade. Em vez de impor mensagens, as organizações devem compreender dinâmicas culturais, trabalhar com criadores como mediadores legítimos e priorizar impacto sobre alcance. O relatório destaca a necessidade de presença contextualizada em múltiplas plataformas, incluindo espaços emergentes, e de métricas que capturem valor além da exposição. Para a comunicação corporativa, isso implica aceitar menor controle narrativo e investir em credibilidade relacional, permitindo que a marca seja co-construída dentro de comunidades relevantes;

Trend 5 – Shared memories hit different

A quinta tendência enfatiza o poder das experiências compartilhadas, sobretudo em conteúdos ao vivo e movimentos nostálgicos associados à cultura Millennial. Em um ecossistema dominado por on-demand e fragmentação, eventos ao vivo e referências culturais comuns criam memória coletiva e conversação social. Streaming, esportes, reboots culturais e ativações físicas surgem como territórios estratégicos para construção de marca de longo prazo. O documento sugere que marcas revisitem seus ativos históricos e identifiquem oportunidades de reativação simbólica, combinando inovação de formatos com capital cultural acumulado.

O relatório é estruturado como uma análise abrangente das principais forças que estão redefinindo o trabalho, a liderança e a cultura organizacional em escala global, organizado em blocos temáticos que combinam diagnóstico de cenário, leitura de dados comparativos e implicações estratégicas para empresas e lideranças. Inicialmente, contextualiza o ambiente macro, marcado por incerteza econômica, transformação tecnológica acelerada e reconfiguração das expectativas dos profissionais em relação ao trabalho. Na sequência, aprofunda o tema do engajamento, evidenciando a persistência de baixos níveis de conexão emocional com as organizações e o impacto direto desse fenômeno sobre produtividade, retenção e reputação empregadora.

Outro eixo central trata do esgotamento profissional e da saúde mental, posicionando o burnout como um risco sistêmico e não apenas individual. O material também dedica atenção específica ao papel da liderança, analisando lacunas de preparo, confiança e comunicação, especialmente em contextos híbridos e distribuídos. A inteligência artificial surge como um capítulo transversal, explorada tanto como alavanca de eficiência quanto como fonte de novas tensões culturais e comunicacionais. Há ainda um bloco dedicado às disputas em torno do retorno ao trabalho presencial, revelando desalinhamentos entre executivos e colaboradores. A ideia é oferecer princípios de ação, voltados à reconstrução de culturas mais claras, coerentes e resilientes.

The identity crisis: Workplace culture faces a new test

A primeira parte estabelece o ponto de partida conceitual do relatório ao afirmar que a cultura organizacional atravessa uma crise de identidade estrutural, intensificada por anos de disrupções sucessivas. O texto sustenta que, para uma parcela significativa da força de trabalho global, o sentido de pertencimento, clareza cultural e confiança nas organizações foi fragilizado. E indica que apenas cerca de 30% dos profissionais afirmam sentir forte conexão com a cultura de suas empresas, enquanto uma maioria expressiva declara perceber inconsistência entre discurso institucional e práticas cotidianas.

Ainda aponta que essa crise é agravada pela fragmentação do trabalho híbrido, pela rotatividade elevada e pela dificuldade das lideranças em traduzirem valores abstratos em comportamentos observáveis. Dados mostram que mais de 60% dos colaboradores acreditam que a cultura organizacional se enfraqueceu nos últimos dois anos, especialmente em grandes organizações globais. Ao mesmo tempo, cerca de 70% dos executivos afirmam que a cultura é um diferencial estratégico, evidenciando um desalinhamento claro entre percepção da liderança e experiência dos times.

Engagement falls, burnout persists: The new retention risk

Aqui, o material aprofunda o diagnóstico ao demonstrar que o declínio do engajamento e a persistência do burnout configuram hoje um dos principais riscos estruturais de retenção de talentos. O relatório aponta que menos de um terço dos profissionais globalmente se declara engajado no trabalho, enquanto uma parcela significativa atua em estado de desconexão emocional ou desgaste contínuo. Esse cenário é apresentado como resultado cumulativo de sobrecarga, ambiguidade de expectativas e fragilidade das relações de confiança com a liderança.

Os dados revelam que aproximadamente 55% dos colaboradores relatam níveis frequentes de exaustão, mesmo em organizações que adotaram modelos híbridos ou políticas formais de bem-estar. O burnout deixa de ser tratado como fenômeno individual e passa a ser compreendido como falha sistêmica de desenho do trabalho, cultura e comunicação. A pesquisa indica que mais de 40% dos profissionais consideram sua carga de trabalho insustentável, enquanto apenas uma minoria percebe apoio efetivo da organização para lidar com esse desgaste.

AI’s double-edged sword: Productivity gains and communication gaps

Esse capítulo analisa a inteligência artificial como um vetor ambivalente no ambiente de trabalho, simultaneamente associado a ganhos relevantes de produtividade e ao aprofundamento de lacunas comunicacionais, culturais e de confiança. Indica que cerca de 65% dos executivos globais acreditam que a IA já está aumentando a eficiência operacional, especialmente em atividades analíticas, administrativas e de suporte à decisão. No entanto, esse otimismo não é plenamente compartilhado pelos colaboradores.

Os dados mostram que menos de 40% dos profissionais afirmam compreender claramente como a IA está sendo utilizada em seus fluxos de trabalho, revelando um déficit significativo de comunicação interna e de alfabetização tecnológica. Além disso, aproximadamente 45% dos respondentes expressam preocupação com a falta de transparência sobre critérios de uso, monitoramento e impacto da IA em avaliações de desempenho e decisões de carreira, o que afeta diretamente a confiança organizacional.

RTO reality: Flexibility is key to earning employee buy-in

O último bloco examina o retorno ao trabalho presencial (RTO) como um dos pontos mais sensíveis da agenda organizacional recente, evidenciando-o menos como uma decisão operacional e mais como um teste crítico de confiança, cultura e liderança. O relatório aponta que aproximadamente 75% das organizações já implementaram ou planejam políticas formais de retorno ao escritório, muitas delas motivadas por preocupações com produtividade, colaboração e identidade cultural. No entanto, a aceitação dessas políticas pelos colaboradores permanece limitada.

Os dados indicam que apenas cerca de 30% dos profissionais concordam plenamente com as exigências atuais de retorno presencial, enquanto a maioria expressa resistência ou ambivalência, sobretudo quando as decisões são percebidas como unilaterais. A pesquisa revela ainda que mais de 60% dos colaboradores consideram a flexibilidade um fator determinante para permanência na empresa, superando critérios tradicionais como remuneração ou status do cargo.

Trabalhei com esse tipo de situação por anos. E observei uma transformação silenciosa acontecendo dentro das equipes de comunicação nesse tempo, uma mudança que os estudos globais começam a nomear, mas que quem está nos bastidores já sente há algum tempo.

Publiquei recentemente uma matriz inspirada em um conteúdo de Natan Mohart, que organiza dados do Future of Jobs Report 2025, do World Economic Forum, sobre as habilidades centrais para 2030. Usei essa ideia como ponto de partida para desenvolver uma leitura específica sobre comunicação corporativa, reputação e gestão de imagem, cruzando competências já relevantes hoje com aquelas que tendem a ganhar mais peso nos próximos anos. A repercussão me surpreendeu pelo tipo de conversa que gerou. Muitos executivos confirmaram que o material deu nome a sensações que eles já tinham, mas não sabiam como descrever.

O que os dados mostram

O Future of Jobs Report 2025, do World Economic Forum, indica que 39% das habilidades centrais do mercado serão transformadas até 2030. Isso representa uma revisão estrutural da competência profissional. O pensamento analítico, a liderança e a resiliência ganham peso porque exigem julgamento e contexto. São capacidades que não admitem automação nem podem ser delegadas a ferramentas.

Os números sobre reputação trazem um alerta maior. O Edelman Trust Barometer 2026 aponta que 70% das pessoas hesitam em confiar em quem possui valores ou fontes de informação diferentes das suas. O mundo está fechado. A confiança é escassa, segmentada e difícil de construir. Empresas e empregadores são os principais pilares de confiança no Brasil (67%), enquanto o governo é visto como uma instituição não confiável. Há muito em jogo na gestão da reputação hoje.

O que a matriz revela

Quando organizei as competências em quatro grupos (centrais, emergentes, estáveis e em declínio), o dado mais relevante aparece no que está em declínio. Atividades que definiram o comunicador por décadas, como a produção isolada de conteúdo e a gestão operacional de canais, perderam o status de diferencial. Viraram commodity.

O deslocamento acontece em três direções:

– Da produção para a leitura de cenário. O profissional que apenas entrega conteúdo faz uma parte pouco valorizada do trabalho. O maior valor estratégico agora está na capacidade de interpretar o ambiente antes de agir. É preciso entender o impacto de um fato na narrativa da organização, muito além do ato de comunicar;

– Do canal para o contexto. Dominar plataformas e ferramentas antes era o teto e agora virou o piso. O que eleva um profissional é entender por que determinada narrativa ressoa em determinado momento, e o que isso revela sobre o posicionamento real da organização;

– Da mensagem para a confiança. A Edelman documenta há anos o que quem está nos bastidores já sente na pele: à medida que ansiedade econômica, tensões geopolíticas e transformações tecnológicas se intensificam, os indivíduos tendem a se fechar em círculos mais próximos, desconfiando de grandes instituições. Nesse cenário, comunicação eficaz depende de credibilidade. E credibilidade se constrói com consistência, não com campanhas isoladas.

O novo papel da área

A reputação, por muito tempo, foi tratada como função de suporte: existia para proteger, responder e dar voz ao que a organização já havia decidido. Esse modelo está sendo atropelado pela realidade do mercado. 

Em ambientes de alta exposição reputacional, onde uma narrativa pode mudar o valor percebido de uma empresa em minutos, a comunicação precisa estar na mesa onde as decisões são tomadas, participando da escolha e não apenas do anúncio. Isso altera o papel da área. Altera o perfil dos profissionais que ela precisa. E altera a relação que esses profissionais precisam ter com a liderança.

Aqui o mercado ainda trava. O WEF aponta que 63% dos empregadores veem a falta de habilidades como a principal barreira para transformar negócios. A comunicação não escapa disso. O problema da área é o excesso de executores e a escassez de profissionais capazes de antecipar e influenciar cenários.

O comunicador estratégico de 2030 será avaliado pelo que antecipou e pela qualidade das decisões que ajudou a tomar. A distinção entre tratar a comunicação como execução ou como parte da estratégia define quem você contrata e como sua reputação resistirá quando o ambiente se tornar adverso. E ele teima em se tornar.

Uma pergunta para quem lê isso

A organização em que você atua ou lidera trata comunicação como função de execução ou já reconhece que ela exige leitura de cenário, estratégia e inteligência?

Os estudos na base desta análise: WEF Future of Jobs Report 2025 · Edelman Trust Barometer 2026. McKinsey Future of Work · Deloitte Human Capital Trends.

O ponto de partida do autor – Doutor em Filosofia pela USP e também Diretor-Executivo da Aberje – é a constatação de que a transparência, historicamente associada a virtudes democráticas e ao accountability, foi progressivamente convertida em um imperativo moral totalizante. Essa transformação é analisada à luz de três vetores principais: a institucionalização da transparência na política e nos negócios, a intensificação da vigilância promovida pela infraestrutura digital e a incorporação da transparência como critério de legitimidade subjetiva e pública.

Transparência total

Um dos eixos centrais do argumento reside na crítica à noção de transparência total como quimera técnica e como risco sistêmico. De um lado, ele sustenta que toda transparência é necessariamente seletiva, uma vez que “toda luz seleciona” e todo processo de visibilidade implica filtros e enquadramentos. De outro, argumenta que, mesmo que fosse plenamente realizável, a transparência absoluta seria indesejável, pois tenderia a corroer a confiança, empobrecer a responsabilidade e desorganizar as relações sociais e institucionais.

Particularmente relevante para o campo reputacional é a análise da relação entre transparência e confiança. O autor sustenta que a confiança não emerge da exposição integral, mas de um equilíbrio entre visibilidade e reserva, entre o que se mostra e o que se preserva. A dissolução dessa fronteira, intensificada pelas plataformas digitais, tende a gerar não maior clareza, mas saturação informacional, paralisia interpretativa e desconfiança difusa.

A metáfora recorrente do livro — a transparência como um “fármaco”, simultaneamente remédio e veneno — sintetiza a posição do Hamilton: a transparência é necessária, mas apenas em doses calibradas e em contextos específicos. Quando absolutizada, converte-se em um dispositivo de controle, vigilância e potencial desorganização institucional.

Enfim, a proposição é que a opacidade não é um desvio, mas uma condição constitutiva da experiência humana e das estruturas sociais. Nesse sentido, a transparência radical aparece como uma tentativa de eliminar mediações essenciais, produzindo efeitos contrários aos desejados.

Outras abordagens

Vale aqui dizer que a tese central de “Contra a Transparência” — a crítica à transparência como valor absoluto e a defesa de regimes intermediários de visibilidade — foi explorada, com variações conceituais, na filosofia contemporânea, em estudos de governança e, em menor medida, na literatura de negócios.

No campo econômico e corporativo, Hamilton revisita a ideia da “The Naked Corporation”, de Don Tapscott e David Ticol, amplamente difundida no início dos anos 2000, segundo a qual a exposição das práticas organizacionais produziria – de forma quase automática – confiança, legitimidade e alinhamento ético. Essa visão, embora sedutora, é problematizada como uma simplificação que ignora a complexidade das dinâmicas organizacionais e a natureza mediada da comunicação institucional.

A crítica mais direta e estruturada encontra paralelo em “The Transparency Society”, de Byung-Chul Han, que interpreta a transparência como ideologia do capitalismo digital, associada à vigilância, à homogeneização e à erosão da confiança, sustentando que o excesso de informação não gera necessariamente conhecimento ou legitimidade.

No campo da teoria social, “Seeing Like a State”, de James C. Scott, antecipa esse diagnóstico ao demonstrar que a busca por “legibilidade total” por parte de Estados e instituições tende a simplificar realidades complexas e produzir falhas sistêmicas — uma crítica funcional à transparência como instrumento de controle. Já “Audit Cultures”, organizado por Marilyn Strathern, examina como regimes de prestação de contas e visibilidade permanente podem gerar distorções performativas, nas quais organizações passam a operar para parecer transparentes, e não necessariamente para serem mais responsáveis.

Na filosofia política, Michel Foucault, em obras como “Vigiar e Punir”, na primeira metade dos anos 1970, oferece a matriz conceitual da transparência como dispositivo disciplinar, ao associar visibilidade constante a mecanismos de controle e normalização social.

No campo da governança contemporânea, estudos como “Transparency: Motivations and Challenges” de Adrian Weller introduzem uma abordagem pragmática ao reconhecer que diferentes níveis de transparência podem gerar efeitos adversos, inclusive em termos de confiança e eficiência institucional. Mais recentemente, framework como “Opacity as a Feature, Not a Flaw”, proposto por Herrera e Calderón, propõe explicitamente a gestão da opacidade como componente legítimo da governança, deslocando o foco da transparência total para uma accountability contextualizada.

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Para encerrar, e na minha super modesta opinião, a tese da transparência parcial e gerenciada apresenta elevada pertinência para o contexto contemporâneo da comunicação corporativa. Em ambientes de alta exposição, hiperconectividade e pressão reputacional constante, a ideia de que toda informação deve ser imediatamente publicizada revela-se operacionalmente ingênua e estrategicamente arriscada. 

Só precisamos ter um cuidado para não corrermos risco de que a crítica à transparência seja interpretada como legitimação de práticas pouco éticas ou de baixa accountability. E, em síntese e também por isso mesmo, “Contra a Transparência” é uma intervenção intelectual lúcida e até corajosa em um debate central para organizações e lideranças. Ao questionar um dos pilares normativos da comunicação, não propõe a rejeição da transparência, mas sua recontextualização como prática estratégica, contingente e necessariamente limitada.

O documento mostra que há um descompasso evidente entre discurso e prática. Muitas organizações restringem o uso da GenAI a atividades experimentais ou a pequenos grupos, mantendo-se distantes de uma aplicação estratégica em larga escala. Esse cenário gera um paradoxo: ao mesmo tempo em que a tecnologia é celebrada como uma revolução em potencial, falta clareza sobre como ela pode ser aplicada de modo estruturado e eficaz. A pesquisa sugere que a GenAI não deve ser vista como substituta das competências tradicionais do marketing, mas sim como uma ferramenta que pode ampliar a eficiência, acelerar processos de inovação e dar suporte à análise estratégica, desde que sempre associada ao julgamento humano, à criatividade e à responsabilidade ética.

O relatório dedica espaço significativo ao tema do desenvolvimento de capacidades, indicando que a construção de uma cultura de fluência digital e de familiaridade com a GenAI será essencial para o futuro da área. Surge o conceito de “AI Savviness”, definido como um conjunto de habilidades e atitudes que permitirão aos profissionais aplicar a tecnologia com critério, responsabilidade e criatividade. Essa competência deve ser integrada aos frameworks de capacidades de marketing, à semelhança do que ocorreu com a digitalização e a omnicanalidade, deixando de ser um domínio isolado para se tornar transversal. 

Relatório em 10 pontos

1. O Gap entre expectativa e realidade

O relatório mostra que, embora o impacto futuro da GenAI em marketing seja avaliado em 9,0/10, o impacto atual e a prontidão ficam abaixo de 5,5. Esse descompasso evidencia que a tecnologia já é vista como inevitável e transformadora, mas ainda não está madura em termos de adoção prática. A principal implicação é que empresas correm o risco de ficarem atrasadas caso não construam competências agora, aproveitando a janela de oportunidade para aprendizado e experimentação;

2. Complementaridade entre IA e capacidades humanas

Contrariando temores de substituição, o estudo reforça que a GenAI não eliminará as funções humanas de marketing. Pelo contrário, exigirá maior refinamento das habilidades críticas, criativas e estratégicas. A combinação entre automação de processos e julgamento humano formará a base da nova vantagem competitiva. O risco maior não é a obsolescência das funções, mas a dependência excessiva da máquina sem senso crítico humano;

3. Quatro papéis-chave da GenAI no marketing

A classificação em quatro papéis (Eficiência Operacional, Avanço Estratégico, Elevação da Marca e Marketing Automatizado) fornece um modelo prático para entender os diferentes usos da tecnologia. Cada papel atende a uma dimensão distinta do trabalho de marketing, indo do back office até a interação direta com consumidores. A compreensão desses papéis ajuda organizações a planejar pilotos e expandir gradualmente a adoção;

4. Cinco barreiras à adoção plena

O relatório identifica barreiras fundamentais: falta de compreensão, desafios éticos, gestão de dados, capacitação insuficiente e prontidão organizacional limitada. Essas barreiras não são apenas técnicas, mas também culturais e estratégicas. As empresas que conseguirem enfrentá-las simultaneamente estarão mais aptas a acelerar a curva de maturidade em GenAI;

5. A centralidade do ‘prompting’ como nova competência

O ato de construir instruções eficazes (prompting) passa a ser um diferencial crítico para a qualidade das saídas da IA. Embora não seja um conceito novo, ganha agora status estratégico. A habilidade de formular prompts claros, criativos e contextuais será tão importante quanto dominar técnicas clássicas de marketing. Empresas já investem em treinamentos específicos nessa área;

6. ‘AI Savviness’ como capacidade transversal

O conceito de ‘AI Savviness’ descreve a fluência digital e a capacidade de aplicar GenAI de maneira ética, eficiente e estratégica. Essa competência tende a ser incorporada em frameworks de capacidades de marketing, como ocorreu com digital e omnicanalidade. Mais do que uma habilidade isolada, será transversal a todo o trabalho de marketing, moldando futuras lideranças;

7. Integração intergeracional no uso da GenAI

O estudo aponta a necessidade de integrar a experiência dos profissionais seniores, que oferecem senso crítico, com a agilidade dos novos profissionais, que já utilizam GenAI com naturalidade. Essa troca gera uma dinâmica virtuosa de aprendizado mútuo: enquanto jovens impulsionam adoção, veteranos garantem qualidade e alinhamento estratégico. A colaboração entre gerações será essencial para evitar riscos de superficialidade ou ingenuidade no uso da tecnologia;

8. Impacto transformador em comunicação, inovação e estratégia

As três áreas de maior impacto — Comunicação Integrada de Marketing, inovação e planejamento — sintetizam onde a GenAI pode gerar maior valor. Na comunicação, a tecnologia acelera testes e adaptações; na inovação, ajuda a explorar oportunidades e reduzir ciclos de desenvolvimento; na estratégia, oferece agilidade para interpretar dados complexos. Em todas, o julgamento humano segue indispensável para transformar insights em valor real;

9. O Roadmap de adoção em três horizontes

A proposta de curto, médio e longo prazo dá às empresas um caminho estruturado para avançar. Esse roadmap evita tanto o imediatismo improdutivo quanto a paralisia por incerteza. Ao começar com ‘quick wins’ e evoluir para transformações profundas, a organização garante aprendizado incremental, engajamento interno e preparação gradual para integração plena da GenAI;

10. A vantagem competitiva além da ferramenta

O material conclui que a GenAI, por si só, não constitui vantagem estratégica, já que a tecnologia está disponível a todos. O diferencial estará na qualidade dos dados, no conhecimento de categoria e marca, e na capacidade de integrar a tecnologia ao cotidiano com consistência e propósito. Em última instância, serão as pessoas — com empatia, criatividade e senso crítico — que transformarão a GenAI em motor de crescimento sustentável.

A IA não é apenas uma ferramenta de eficiência; ela é uma força transformadora para a cultura organizacional, permitindo experiências personalizadas, democratização do aprendizado e redução de vieses inconscientes. O foco muda para a “pixelização do trabalho”, destinando recursos a tarefas e habilidades, e não a cargos, o que otimiza a produção e aumenta a satisfação dos empregadores. A escassez de talentos e habilidades persiste como um desafio, mas o estudo aponta soluções como a valorização de talentos neurodivergentes, apoiados por IA para superar obstáculos e preencher lacunas. A agenda estratégica de RH se torna foco, com 90% dos líderes buscando impacto mensurável no desempenho dos negócios e atentos para criação de valor. Este cenário exige que as áreas de Comunicação Interna e Recursos Humanos se posicionem como arquitetas de organizações adaptativas, defensoras da IA ética, visionárias de dados e estrategistas de negócios, moldando o futuro do trabalho e das pessoas.

Inspire propósito realizados e satisfação no trabalho

A revolução da IA generativa está redefinindo profundamente o cenário de trabalho, e esta seção do relatório serve como uma introdução essencial para compreender como a tecnologia pode inspirar propósito e satisfação profissional para seus empregadores. A ferramentas impacta diretamente a percepção do trabalho diário.

O estudo revela que a IA é um catalisador de criatividade e satisfação: 84% dos profissionais se sentem mais criativos e 83% gostam mais do trabalho com seu uso, liberando tempo para inovação, colaboração e tarefas de maior valor. Isso fomenta um profundo senso de propósito e realização. A IA agêntica, por exemplo, já é usada por 82% dos líderes para fortalecer habilidades cognitivas e otimizar operações, gerenciando a carga de trabalho e permitindo foco em resultados estratégicos.

A tecnologia também automatiza o reconhecimento de conquistas, aliviando a carga dos gestores e valorizando os talentos. Além disso, a IA aprimora a comunicação e a colaboração, resumindo informações e personalizando interações, o que economiza tempo e minimiza distrações. No entanto, para maximizar esses benefícios, é imperativo que os líderes de RH e de talentos guiem estrategicamente o uso da IA, fornecendo treinamento e motivação adequados. A requalificação se destaca como prioridade, com 50% dos profissionais buscando treinamento em IA e tecnologia.

O documento oferece cinco estratégias fundamentais para gerar propósito com a IA: promover treinamento e colaboração personalizados; combinar reconhecimento automatizado com interações sociais; construir confiança e entusiasmo sobre o futuro do trabalho, enfatizando a redefinição de funções; incentivar a inovação contínua; e equilibrar a automação com o insubstituível toque humano. O objetivo final é criar um ambiente onde a IA amplifica o potencial humano, resultando em maior alegria e realização.

Impulsione talentos neurodivergentes com IA

Este item oferece uma solução estratégica para a persistente escassez de talentos e habilidades que tem sido uma das principais preocupações dos líderes nos últimos dez anos: ressalta a importância de reconhecer a neurodiversidade – a ideia de que todos os humanos possuem diferentes perfis cognitivos, habilidades e pontos fortes – como um valioso reservatório de talentos.

Profissionais neurodivergentes, como aqueles com autismo, dislexia e/ou TDAH, frequentemente trazem habilidades únicas e altamente valorizadas para as organizações, incluindo pensamento criativo, resolução inovadora de problemas, atenção aos detalhes, reconhecimento de padrões e competências quantitativas. Entretanto, esses indivíduos frequentemente enfrentam desafios no ambiente de trabalho, como lidar com tarefas rotineiras, dificuldades de leitura e escrita, e interações sociais, além de preconceito e estigma.

Projeções indicam que até 2027, 20% das empresas da Fortune 500 recrutarão ativamente esses talentos para melhorar o desempenho organizacional. Além disso, 89% dos líderes afirmam que a equidade e a inclusão são parte integrante de suas estratégias de talentos, e 83% acreditam que a IA pode reduzir significativamente o viés inconsciente quando utilizada eticamente em processos de aquisição e capacitação.

Foque em tarefas e habilidades, não em cargos 

Aqui é abordada uma das tendências mais transformadoras no mercado de talentos: a pixelização do trabalho. Este conceito redefine a execução do trabalho, dividindo-o em “pixels” flexíveis de tarefas e habilidades que podem ser reorganizados de forma dinâmica, alinhando-se às necessidades e prioridades em constante mudança das organizações.

A Inteligência artificial desempenha um papel fundamental nessa transformação, atuando como uma parceira que permite aos profissionais se concentrarem em tarefas mais criativas e de maior valor agregado, liberando tempo para aprimorar habilidades, transferir conhecimento e colaborar. A IA facilita a alocação de recursos por tarefas e projetos, em vez de cargos, e ajuda no planejamento de recursos, permitindo a escolha da combinação ideal de acordos de trabalho.

Os benefícios para os empregadores são significativos. A pixelização do trabalho otimiza a produção e aumenta a satisfação dos empregados. Líderes de talentos reconhecem que um modelo baseado em resultados impulsiona a eficiência, com 87% afirmando que suas estratégias de talentos estão mais focadas na agilidade do quadro de empregados do que nunca. Há uma mudança com menos foco em profissionais efetivos em tempo integral para um quadro mais flexível.

Para os empregados, os efeitos também são transformadores. Embora impulsionados pela tecnologia, os modelos pixelados devem ser centrados no ser humano. Eles permitem que as pessoas busquem novas oportunidades internas, apliquem seu conhecimento em diversos projetos e equipes, e adquiram novas habilidades e experiências ao longo da carreira, o que melhora a satisfação, a realização e incute um senso de empreendedorismo.

As duas edições mais recentes do Repcom – o Repcom Brasília e o Repcom IA – ocorridas no fim do ano passado, reuniram especialistas brasileiros e internacionais para discutir como a comunicação pode fortalecer a confiança institucional em um ambiente de transformações tecnológicas aceleradas. O conteúdo completo de cada encontro foi consolidado em dois e-books, que estarão disponíveis para download junto a este artigo.

Empresas, governos e lideranças vivem hoje sob um novo regime de escrutínio permanente. Narrativas se formam em segundos, crises se amplificam em minutos e decisões aparentemente pequenas podem ganhar repercussão nacional. Nesse cenário, comunicar bem já não é apenas uma competência institucional. É uma condição para governar, liderar e operar negócios de forma sustentável.

Reputação não é comunicação, é liderança

Talvez o primeiro aprendizado desses encontros seja também o mais importante. Reputação não é um projeto de comunicação. É um projeto de liderança. Como destacou Marcos Trindade, CEO da FSB Holding, reputação não pode ser tratada de forma reativa. Ela precisa ser constante, preventiva e estratégica, construída na coerência entre o que se diz e o que se faz.

Esse ponto ganha nova dimensão no ambiente digital atual. Nas redes sociais, a reputação é testada continuamente. Uma frase mal colocada, um silêncio mal interpretado ou uma decisão isolada podem rapidamente ganhar escala e moldar percepções públicas. Reputação, portanto, deixou de ser consequência das ações institucionais. Ela passou a ser parte central da estratégia.

Comunicação pública no centro da política pública

No setor público, essa lógica é ainda mais evidente. O Repcom Brasília mostrou que políticas públicas só se tornam efetivas quando a comunicação faz parte do seu desenho desde o início.

Durante o evento, o ministro-chefe da Secretaria de Comunicação Social da Presidência da República, Sidônio Palmeira, chamou atenção para um desafio central da gestão pública contemporânea: compreender a diversidade da sociedade e garantir que a comunicação alcance as pessoas de forma clara e integrada.

Comunicar políticas públicas não significa apenas informar ações do governo. Significa traduzir decisões complexas em linguagem compreensível, acessível e relevante para a vida das pessoas.

Outro ponto fundamental debatido no evento foi o papel da tecnologia nesse processo. O professor Rafael Figueiredo destacou que o uso de dados e inteligência artificial pode permitir ao Estado cuidar melhor dos cidadãos, automatizando serviços, organizando informações e antecipando necessidades. Mas para que isso aconteça, é preciso enfrentar a fragmentação de dados e sistemas, um desafio estrutural da administração pública brasileira. Sem integração, a inteligência artificial perde grande parte de seu potencial.

A nova lógica das narrativas

Outro aprendizado importante veio da discussão sobre autenticidade e narrativa pública. O estrategista político Roger Fisk, conhecido por sua atuação nas campanhas presidenciais de Barack Obama, trouxe uma reflexão direta sobre comunicação em ambientes polarizados. Segundo ele, quando governos apenas reagem a crises, acabam jogando em um terreno definido por outros.

A comunicação estratégica exige algo diferente. É preciso definir agendas, construir narrativas e engajar pessoas com propósito. Em outras palavras, comunicar não é apenas responder. É liderar a conversa.

Inteligência artificial e o futuro da reputação

Se o Repcom Brasília trouxe reflexões sobre comunicação pública, o Repcom IA ampliou o debate para o impacto da inteligência artificial na gestão de reputação.

A tecnologia está redesenhando profundamente a forma como organizações produzem informação, analisam dados e tomam decisões. Mas um ponto apareceu de forma recorrente ao longo do evento. A inteligência artificial não cria reputação. Ela amplifica comportamentos.

No painel sobre liderança e reputação na era da IA, Roberto Sallouti, CEO do BTG Pactual, destacou que os ganhos de produtividade proporcionados pela tecnologia já são extraordinários e tendem a crescer ainda mais nos próximos anos.

Ao mesmo tempo, a adoção da IA exige um novo tipo de liderança, capaz de compreender tecnologia não apenas como ferramenta operacional, mas como parte central da estratégia de negócios. Talita Lacerda, CEO da PetLove, trouxe um ponto complementar. Reputação não se constrói em campanhas isoladas. Ela nasce da cultura das organizações e das decisões tomadas diariamente pela liderança.

A combinação das duas inteligências

A revolução da inteligência artificial cria novas oportunidades, mas também novos riscos reputacionais. Deepfakes, manipulação de informação e conteúdos gerados automaticamente ampliam a velocidade e a complexidade das narrativas públicas. Isso cria um novo campo estratégico para a comunicação. Cada vez mais, reputação não será medida apenas pelo que aparece na imprensa ou nas redes sociais. Ela também será influenciada pelo que sistemas de inteligência artificial dizem sobre empresas, marcas e lideranças.

Diante desse cenário, surge uma pergunta inevitável. Como integrar inteligência artificial às estratégias de comunicação sem perder aquilo que torna a reputação possível, a confiança humana. A resposta apareceu de forma clara em vários momentos do Repcom IA. A tecnologia amplia nossa capacidade de análise, escala e produtividade. Mas atributos humanos continuam insubstituíveis.

Empatia, ética, criatividade e inteligência emocional seguem sendo elementos centrais da liderança e da comunicação. No fim das contas, reputação sempre foi sobre relacionamentos. A diferença é que agora ela também será observada, interpretada e amplificada por algoritmos. E talvez esse seja o maior desafio das lideranças contemporâneas, aprender a combinar inteligência humana e inteligência artificial para construir confiança em um mundo cada vez mais complexo. Porque, no ambiente atual, reputação não é apenas um ativo institucional. É o que sustenta a legitimidade das organizações quando tudo o resto muda.

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