O documento mostra que há um descompasso evidente entre discurso e prática. Muitas organizações restringem o uso da GenAI a atividades experimentais ou a pequenos grupos, mantendo-se distantes de uma aplicação estratégica em larga escala. Esse cenário gera um paradoxo: ao mesmo tempo em que a tecnologia é celebrada como uma revolução em potencial, falta clareza sobre como ela pode ser aplicada de modo estruturado e eficaz. A pesquisa sugere que a GenAI não deve ser vista como substituta das competências tradicionais do marketing, mas sim como uma ferramenta que pode ampliar a eficiência, acelerar processos de inovação e dar suporte à análise estratégica, desde que sempre associada ao julgamento humano, à criatividade e à responsabilidade ética.

O relatório dedica espaço significativo ao tema do desenvolvimento de capacidades, indicando que a construção de uma cultura de fluência digital e de familiaridade com a GenAI será essencial para o futuro da área. Surge o conceito de “AI Savviness”, definido como um conjunto de habilidades e atitudes que permitirão aos profissionais aplicar a tecnologia com critério, responsabilidade e criatividade. Essa competência deve ser integrada aos frameworks de capacidades de marketing, à semelhança do que ocorreu com a digitalização e a omnicanalidade, deixando de ser um domínio isolado para se tornar transversal. 

Relatório em 10 pontos

1. O Gap entre expectativa e realidade

O relatório mostra que, embora o impacto futuro da GenAI em marketing seja avaliado em 9,0/10, o impacto atual e a prontidão ficam abaixo de 5,5. Esse descompasso evidencia que a tecnologia já é vista como inevitável e transformadora, mas ainda não está madura em termos de adoção prática. A principal implicação é que empresas correm o risco de ficarem atrasadas caso não construam competências agora, aproveitando a janela de oportunidade para aprendizado e experimentação;

2. Complementaridade entre IA e capacidades humanas

Contrariando temores de substituição, o estudo reforça que a GenAI não eliminará as funções humanas de marketing. Pelo contrário, exigirá maior refinamento das habilidades críticas, criativas e estratégicas. A combinação entre automação de processos e julgamento humano formará a base da nova vantagem competitiva. O risco maior não é a obsolescência das funções, mas a dependência excessiva da máquina sem senso crítico humano;

3. Quatro papéis-chave da GenAI no marketing

A classificação em quatro papéis (Eficiência Operacional, Avanço Estratégico, Elevação da Marca e Marketing Automatizado) fornece um modelo prático para entender os diferentes usos da tecnologia. Cada papel atende a uma dimensão distinta do trabalho de marketing, indo do back office até a interação direta com consumidores. A compreensão desses papéis ajuda organizações a planejar pilotos e expandir gradualmente a adoção;

4. Cinco barreiras à adoção plena

O relatório identifica barreiras fundamentais: falta de compreensão, desafios éticos, gestão de dados, capacitação insuficiente e prontidão organizacional limitada. Essas barreiras não são apenas técnicas, mas também culturais e estratégicas. As empresas que conseguirem enfrentá-las simultaneamente estarão mais aptas a acelerar a curva de maturidade em GenAI;

5. A centralidade do ‘prompting’ como nova competência

O ato de construir instruções eficazes (prompting) passa a ser um diferencial crítico para a qualidade das saídas da IA. Embora não seja um conceito novo, ganha agora status estratégico. A habilidade de formular prompts claros, criativos e contextuais será tão importante quanto dominar técnicas clássicas de marketing. Empresas já investem em treinamentos específicos nessa área;

6. ‘AI Savviness’ como capacidade transversal

O conceito de ‘AI Savviness’ descreve a fluência digital e a capacidade de aplicar GenAI de maneira ética, eficiente e estratégica. Essa competência tende a ser incorporada em frameworks de capacidades de marketing, como ocorreu com digital e omnicanalidade. Mais do que uma habilidade isolada, será transversal a todo o trabalho de marketing, moldando futuras lideranças;

7. Integração intergeracional no uso da GenAI

O estudo aponta a necessidade de integrar a experiência dos profissionais seniores, que oferecem senso crítico, com a agilidade dos novos profissionais, que já utilizam GenAI com naturalidade. Essa troca gera uma dinâmica virtuosa de aprendizado mútuo: enquanto jovens impulsionam adoção, veteranos garantem qualidade e alinhamento estratégico. A colaboração entre gerações será essencial para evitar riscos de superficialidade ou ingenuidade no uso da tecnologia;

8. Impacto transformador em comunicação, inovação e estratégia

As três áreas de maior impacto — Comunicação Integrada de Marketing, inovação e planejamento — sintetizam onde a GenAI pode gerar maior valor. Na comunicação, a tecnologia acelera testes e adaptações; na inovação, ajuda a explorar oportunidades e reduzir ciclos de desenvolvimento; na estratégia, oferece agilidade para interpretar dados complexos. Em todas, o julgamento humano segue indispensável para transformar insights em valor real;

9. O Roadmap de adoção em três horizontes

A proposta de curto, médio e longo prazo dá às empresas um caminho estruturado para avançar. Esse roadmap evita tanto o imediatismo improdutivo quanto a paralisia por incerteza. Ao começar com ‘quick wins’ e evoluir para transformações profundas, a organização garante aprendizado incremental, engajamento interno e preparação gradual para integração plena da GenAI;

10. A vantagem competitiva além da ferramenta

O material conclui que a GenAI, por si só, não constitui vantagem estratégica, já que a tecnologia está disponível a todos. O diferencial estará na qualidade dos dados, no conhecimento de categoria e marca, e na capacidade de integrar a tecnologia ao cotidiano com consistência e propósito. Em última instância, serão as pessoas — com empatia, criatividade e senso crítico — que transformarão a GenAI em motor de crescimento sustentável.

A IA não é apenas uma ferramenta de eficiência; ela é uma força transformadora para a cultura organizacional, permitindo experiências personalizadas, democratização do aprendizado e redução de vieses inconscientes. O foco muda para a “pixelização do trabalho”, destinando recursos a tarefas e habilidades, e não a cargos, o que otimiza a produção e aumenta a satisfação dos empregadores. A escassez de talentos e habilidades persiste como um desafio, mas o estudo aponta soluções como a valorização de talentos neurodivergentes, apoiados por IA para superar obstáculos e preencher lacunas. A agenda estratégica de RH se torna foco, com 90% dos líderes buscando impacto mensurável no desempenho dos negócios e atentos para criação de valor. Este cenário exige que as áreas de Comunicação Interna e Recursos Humanos se posicionem como arquitetas de organizações adaptativas, defensoras da IA ética, visionárias de dados e estrategistas de negócios, moldando o futuro do trabalho e das pessoas.

Inspire propósito realizados e satisfação no trabalho

A revolução da IA generativa está redefinindo profundamente o cenário de trabalho, e esta seção do relatório serve como uma introdução essencial para compreender como a tecnologia pode inspirar propósito e satisfação profissional para seus empregadores. A ferramentas impacta diretamente a percepção do trabalho diário.

O estudo revela que a IA é um catalisador de criatividade e satisfação: 84% dos profissionais se sentem mais criativos e 83% gostam mais do trabalho com seu uso, liberando tempo para inovação, colaboração e tarefas de maior valor. Isso fomenta um profundo senso de propósito e realização. A IA agêntica, por exemplo, já é usada por 82% dos líderes para fortalecer habilidades cognitivas e otimizar operações, gerenciando a carga de trabalho e permitindo foco em resultados estratégicos.

A tecnologia também automatiza o reconhecimento de conquistas, aliviando a carga dos gestores e valorizando os talentos. Além disso, a IA aprimora a comunicação e a colaboração, resumindo informações e personalizando interações, o que economiza tempo e minimiza distrações. No entanto, para maximizar esses benefícios, é imperativo que os líderes de RH e de talentos guiem estrategicamente o uso da IA, fornecendo treinamento e motivação adequados. A requalificação se destaca como prioridade, com 50% dos profissionais buscando treinamento em IA e tecnologia.

O documento oferece cinco estratégias fundamentais para gerar propósito com a IA: promover treinamento e colaboração personalizados; combinar reconhecimento automatizado com interações sociais; construir confiança e entusiasmo sobre o futuro do trabalho, enfatizando a redefinição de funções; incentivar a inovação contínua; e equilibrar a automação com o insubstituível toque humano. O objetivo final é criar um ambiente onde a IA amplifica o potencial humano, resultando em maior alegria e realização.

Impulsione talentos neurodivergentes com IA

Este item oferece uma solução estratégica para a persistente escassez de talentos e habilidades que tem sido uma das principais preocupações dos líderes nos últimos dez anos: ressalta a importância de reconhecer a neurodiversidade – a ideia de que todos os humanos possuem diferentes perfis cognitivos, habilidades e pontos fortes – como um valioso reservatório de talentos.

Profissionais neurodivergentes, como aqueles com autismo, dislexia e/ou TDAH, frequentemente trazem habilidades únicas e altamente valorizadas para as organizações, incluindo pensamento criativo, resolução inovadora de problemas, atenção aos detalhes, reconhecimento de padrões e competências quantitativas. Entretanto, esses indivíduos frequentemente enfrentam desafios no ambiente de trabalho, como lidar com tarefas rotineiras, dificuldades de leitura e escrita, e interações sociais, além de preconceito e estigma.

Projeções indicam que até 2027, 20% das empresas da Fortune 500 recrutarão ativamente esses talentos para melhorar o desempenho organizacional. Além disso, 89% dos líderes afirmam que a equidade e a inclusão são parte integrante de suas estratégias de talentos, e 83% acreditam que a IA pode reduzir significativamente o viés inconsciente quando utilizada eticamente em processos de aquisição e capacitação.

Foque em tarefas e habilidades, não em cargos 

Aqui é abordada uma das tendências mais transformadoras no mercado de talentos: a pixelização do trabalho. Este conceito redefine a execução do trabalho, dividindo-o em “pixels” flexíveis de tarefas e habilidades que podem ser reorganizados de forma dinâmica, alinhando-se às necessidades e prioridades em constante mudança das organizações.

A Inteligência artificial desempenha um papel fundamental nessa transformação, atuando como uma parceira que permite aos profissionais se concentrarem em tarefas mais criativas e de maior valor agregado, liberando tempo para aprimorar habilidades, transferir conhecimento e colaborar. A IA facilita a alocação de recursos por tarefas e projetos, em vez de cargos, e ajuda no planejamento de recursos, permitindo a escolha da combinação ideal de acordos de trabalho.

Os benefícios para os empregadores são significativos. A pixelização do trabalho otimiza a produção e aumenta a satisfação dos empregados. Líderes de talentos reconhecem que um modelo baseado em resultados impulsiona a eficiência, com 87% afirmando que suas estratégias de talentos estão mais focadas na agilidade do quadro de empregados do que nunca. Há uma mudança com menos foco em profissionais efetivos em tempo integral para um quadro mais flexível.

Para os empregados, os efeitos também são transformadores. Embora impulsionados pela tecnologia, os modelos pixelados devem ser centrados no ser humano. Eles permitem que as pessoas busquem novas oportunidades internas, apliquem seu conhecimento em diversos projetos e equipes, e adquiram novas habilidades e experiências ao longo da carreira, o que melhora a satisfação, a realização e incute um senso de empreendedorismo.

As duas edições mais recentes do Repcom – o Repcom Brasília e o Repcom IA – ocorridas no fim do ano passado, reuniram especialistas brasileiros e internacionais para discutir como a comunicação pode fortalecer a confiança institucional em um ambiente de transformações tecnológicas aceleradas. O conteúdo completo de cada encontro foi consolidado em dois e-books, que estarão disponíveis para download junto a este artigo.

Empresas, governos e lideranças vivem hoje sob um novo regime de escrutínio permanente. Narrativas se formam em segundos, crises se amplificam em minutos e decisões aparentemente pequenas podem ganhar repercussão nacional. Nesse cenário, comunicar bem já não é apenas uma competência institucional. É uma condição para governar, liderar e operar negócios de forma sustentável.

Reputação não é comunicação, é liderança

Talvez o primeiro aprendizado desses encontros seja também o mais importante. Reputação não é um projeto de comunicação. É um projeto de liderança. Como destacou Marcos Trindade, CEO da FSB Holding, reputação não pode ser tratada de forma reativa. Ela precisa ser constante, preventiva e estratégica, construída na coerência entre o que se diz e o que se faz.

Esse ponto ganha nova dimensão no ambiente digital atual. Nas redes sociais, a reputação é testada continuamente. Uma frase mal colocada, um silêncio mal interpretado ou uma decisão isolada podem rapidamente ganhar escala e moldar percepções públicas. Reputação, portanto, deixou de ser consequência das ações institucionais. Ela passou a ser parte central da estratégia.

Comunicação pública no centro da política pública

No setor público, essa lógica é ainda mais evidente. O Repcom Brasília mostrou que políticas públicas só se tornam efetivas quando a comunicação faz parte do seu desenho desde o início.

Durante o evento, o ministro-chefe da Secretaria de Comunicação Social da Presidência da República, Sidônio Palmeira, chamou atenção para um desafio central da gestão pública contemporânea: compreender a diversidade da sociedade e garantir que a comunicação alcance as pessoas de forma clara e integrada.

Comunicar políticas públicas não significa apenas informar ações do governo. Significa traduzir decisões complexas em linguagem compreensível, acessível e relevante para a vida das pessoas.

Outro ponto fundamental debatido no evento foi o papel da tecnologia nesse processo. O professor Rafael Figueiredo destacou que o uso de dados e inteligência artificial pode permitir ao Estado cuidar melhor dos cidadãos, automatizando serviços, organizando informações e antecipando necessidades. Mas para que isso aconteça, é preciso enfrentar a fragmentação de dados e sistemas, um desafio estrutural da administração pública brasileira. Sem integração, a inteligência artificial perde grande parte de seu potencial.

A nova lógica das narrativas

Outro aprendizado importante veio da discussão sobre autenticidade e narrativa pública. O estrategista político Roger Fisk, conhecido por sua atuação nas campanhas presidenciais de Barack Obama, trouxe uma reflexão direta sobre comunicação em ambientes polarizados. Segundo ele, quando governos apenas reagem a crises, acabam jogando em um terreno definido por outros.

A comunicação estratégica exige algo diferente. É preciso definir agendas, construir narrativas e engajar pessoas com propósito. Em outras palavras, comunicar não é apenas responder. É liderar a conversa.

Inteligência artificial e o futuro da reputação

Se o Repcom Brasília trouxe reflexões sobre comunicação pública, o Repcom IA ampliou o debate para o impacto da inteligência artificial na gestão de reputação.

A tecnologia está redesenhando profundamente a forma como organizações produzem informação, analisam dados e tomam decisões. Mas um ponto apareceu de forma recorrente ao longo do evento. A inteligência artificial não cria reputação. Ela amplifica comportamentos.

No painel sobre liderança e reputação na era da IA, Roberto Sallouti, CEO do BTG Pactual, destacou que os ganhos de produtividade proporcionados pela tecnologia já são extraordinários e tendem a crescer ainda mais nos próximos anos.

Ao mesmo tempo, a adoção da IA exige um novo tipo de liderança, capaz de compreender tecnologia não apenas como ferramenta operacional, mas como parte central da estratégia de negócios. Talita Lacerda, CEO da PetLove, trouxe um ponto complementar. Reputação não se constrói em campanhas isoladas. Ela nasce da cultura das organizações e das decisões tomadas diariamente pela liderança.

A combinação das duas inteligências

A revolução da inteligência artificial cria novas oportunidades, mas também novos riscos reputacionais. Deepfakes, manipulação de informação e conteúdos gerados automaticamente ampliam a velocidade e a complexidade das narrativas públicas. Isso cria um novo campo estratégico para a comunicação. Cada vez mais, reputação não será medida apenas pelo que aparece na imprensa ou nas redes sociais. Ela também será influenciada pelo que sistemas de inteligência artificial dizem sobre empresas, marcas e lideranças.

Diante desse cenário, surge uma pergunta inevitável. Como integrar inteligência artificial às estratégias de comunicação sem perder aquilo que torna a reputação possível, a confiança humana. A resposta apareceu de forma clara em vários momentos do Repcom IA. A tecnologia amplia nossa capacidade de análise, escala e produtividade. Mas atributos humanos continuam insubstituíveis.

Empatia, ética, criatividade e inteligência emocional seguem sendo elementos centrais da liderança e da comunicação. No fim das contas, reputação sempre foi sobre relacionamentos. A diferença é que agora ela também será observada, interpretada e amplificada por algoritmos. E talvez esse seja o maior desafio das lideranças contemporâneas, aprender a combinar inteligência humana e inteligência artificial para construir confiança em um mundo cada vez mais complexo. Porque, no ambiente atual, reputação não é apenas um ativo institucional. É o que sustenta a legitimidade das organizações quando tudo o resto muda.

DOWNLOAD DOS CONTEÚDOS

Repcom Brasília

Repcom IA

Abaixo, destacam-se dez insights fundamentais para compreender este novo paradigma – e as fontes onde o assunto pode ser aprofundado:

1. Marcas como âncoras de confiança (Edelman)

Em meio à crise de credibilidade em governos e na mídia, as marcas emergem como “portos seguros”, sendo as únicas instituições vistas como competentes e éticas por 19% a mais de pessoas desde o início da série histórica;

2. CCO como conselheiro geopolítico (Ipsos)

O Diretor de Comunicação assumiu um papel estratégico ao lado do CEO, atuando como analista de riscos globais e tradutor de tensões sociais para proteger a legitimidade institucional;

3. Reputação como estratégia de negócio (Deloitte)

Cerca de 84% dos líderes de Assuntos Corporativos participam agora diretamente da formulação da estratégia, tratando a narrativa corporativa como um ativo financeiro decisivo para o desempenho organizacional;

4. Mensuração multistakeholder (Caliber)

A avaliação da reputação migrou para modelos de tempo real, considerando 17 atributos que conectam a admiração da marca a agendas de liderança, ética e impacto ESG;

5. Gestão de crises e ativos intangíveis (Claudio Cardoso)

O comunicador-estrategista deve influenciar as ações corporativas com visão sistêmica, gerindo imagem e cultura como bens que não podem mais ser dissociados do “fazer” do negócio;

6. Reputação e a jornada do talento (Randstad)

A marca empregadora é um pilar da economia da reputação; alinhar a proposta de valor externa à experiência real do colaborador é vital para a retenção e atração de talentos em setores críticos;

7. ESG como motor de credibilidade (Grant Thornton)

A sustentabilidade deixou de ser conformidade para se tornar fator de competitividade, onde a transparência nos relatórios impacta diretamente a confiança dos investidores e stakeholders;

8. Foco nas necessidades dos “seguidores” (Gallup)

Construir reputação exige que líderes atendam a quatro necessidades fundamentais de seus públicos: esperança, confiança, compaixão e estabilidade, adaptando a gestão a esses valores humanos;

9. Ética e comunicação pública (Aberje/ABCPública)

A comunicação pública deve ser entendida como dimensão constitutiva das políticas estatais, focando no “valor público” para fortalecer a democracia e a confiança entre Estado e sociedade – e isto deve ter total atenção dos comunicadores das empresas e ONG’s;

10. Ameaça da desinformação (ICCO)

A integridade da marca depende de uma postura proativa contra a desinformação; a literacia midiática e a verificação de fatos tornaram-se ferramentas de salvaguarda da reputação digital.

O conjunto de obras e olhares revela uma agenda densa e alinhada às principais tensões do nosso tempo – questões como a transformação digital e a convivência entre humanos, humanos digitais e não humanos; o papel estratégico do branding, da reputação e dos ativos intangíveis; a centralidade do propósito, da narrativa e do sentido; os desafios da governança, da transparência e da liderança comunicadora; bem como os debates sobre diversidade, pertencimento, invisibilidades estruturais e a própria natureza social do ser humano percorrem os textos de maneira transversal.

Soma-se a isso a proposta de oferecer uma reflexão sofisticada sobre linguagem, escrita, criatividade, expressão e comunicação interpessoal, evidenciando a comunicação não apenas como técnica ou ferramenta, mas como campo simbólico, relacional e profundamente humano. Ao convidar cada um, mês a mês, pretendo consolidar um modelo colaborativo de construção de conhecimento, no qual a experiência profissional dialoga com a produção acadêmica, ensaística e comunicacional de referência. Esta visão está sendo aplicada também para as escolhas de relatórios sobre os quais a editoria ‘Entrevista’ é conduzida.

Estas foram as obras e seus autores selecionados e quem fez a indicação e escreveu cada resenha:

– “Dos Humanos aos Humanos Digitais e os Não Humanos: a nova ordem social da coexistência”, de Margareth Boarini, por Sheila Magri;

– “A (R)evolução do Branding”, de Ana Couto, por Stefania Ricciulli;

– “Comece pelo porquê: como grandes líderes inspiram pessoas e equipes a agir”, de Simon Sinek, por Gabrielle Caroline;

– “A crise da narração”, de Byung-Chul Han, por Domitila Carbonari;

– “Comunicação e governança: parecer e ser na era da transparência”, de Vania Bueno, por Vivian Rio Stella;

– “Comunicação no Comando: ferramentas para a gestão de ativos intangíveis”, de Claudio Cardoso, por Lígia Maia Vannucci;

– “The Expressive Instinct: how imagination and creative work help us survive and thrive”, de Girija Kaimal, por Gabriela Jacob;

– “Escrever é Humano: como dar vida à sua escrita em tempo de robôs”, de Sérgio Rodrigues, por Elton Frederick;

– “Mulheres Invisíveis: o viés dos dados em um mundo feito para homens”, de Caroline Perez, por Alexandra Zanela;

– “Supercomunicadores: como desbloquear a linguagem secreta da comunicação”, de Charles Duhigg, por Juliana Ribeiro;

– “Ainda Estou Aqui”, de Marcelo Rubens Paiva, por Débora Carvalho;

– “O animal social”, de Elliot Aronson, por Alberto Monteiro Neto.

Ao longo do ano, o temário explorou a complexa interseção entre a tecnologia disruptiva e a essência humana. Um dos pilares centrais foi a Inteligência Artificial, abordada tanto sob a ótica da prioridade estratégica dos líderes quanto sob o prisma das barreiras de adoção pelos empregados, que muitas vezes sentem desconforto ou medo de serem vistos como menos competentes. Discutiu-se a necessidade urgente de incluir a voz do trabalhador no desenvolvimento dessas ferramentas para garantir um futuro do trabalho mais ético e produtivo.

Outro eixo fundamental foi a dinâmica geracional e o propósito. Enquanto as gerações mais jovens pressionam por mudanças e estão dispostas a recusar empregadores que não compartilhem de suas crenças éticas ou ambientais, o mercado redescobre o potencial da Economia Prateada, exigindo novas estratégias contra o etarismo. Esse movimento de valores reflete-se na consolidação do ESG como motor de valor e reputação, especialmente com o Brasil se posicionando como potência socioambiental com o sediamento da COP30.

Em um mundo marcado por uma crise de confiança nas instituições tradicionais, as marcas emergiram como portos seguros de competência e ética. Isso elevou o papel do comunicador ao nível de conselheiro estratégico e analista geopolítico, capaz de gerir ativos intangíveis e liderar com base em dados em tempos de policrise. No fim, a curadoria do Sinapse 2025 reforça que, embora a tecnologia avance em ritmo intenso, a conexão humana, a escuta ativa e a transparência continuam sendo as âncoras para o sucesso organizacional e para o bem-estar coletivo.

Dez insights principais de 2025 (e além):

• Barreiras mentais à IA: quase metade dos funcionários sente que usar IA parece “trapaça”, temendo ser vistos como preguiçosos ou menos competentes pelos gestores;
• Propósito como filtro: as gerações Z e Millennial estão dispostas a recusar tarefas e empregadores cujas práticas éticas ou ambientais não estejam alinhadas às suas crenças;
• Potencial da Economia Prateada: o envelhecimento populacional exige que negócios combatam o etarismo e se preparem para as oportunidades de investimento neste segmento;
• Marcas como âncoras de confiança: enquanto a confiança em governos e na mídia declina, marcas emergem como portos seguros de competência e ativismo ético;
• Inteligência artificial humanizada: o sucesso organizacional depende de incorporar a IA de forma a potencializar, e não substituir, a essência da gestão e do capital humano;
• Risco do overbranding: a hiperexposição e a ultrapersonalização tecnológica podem levar marcas a perderem sua identidade e consumidores à exaustão mental;
• Prioridade à flexibilidade: especialmente no Brasil, a flexibilidade nos modelos de trabalho é um benefício mais valorizado pelos talentos do que em outros países;
• CCO como Conselheiro Estratégico: líderes de comunicação agora atuam como analistas geopolíticos e conselheiros indispensáveis dos CEOs frente a policrises;
• Sinergia multigeracional: equipes que promovem a escuta e a voz de diferentes gerações apresentam maior produtividade e capital intelectual;
• ESG de resultados: a sustentabilidade migrou da conformidade para o centro da estratégia, sendo vista como motor de valor e resiliência financeira.

FONTES DE DESTAQUE

O material entregue pelo Sinapse aos assinantes abrangeu aproximadamente 140 fontes distintas, entre consultorias globais, institutos de pesquisa, organismos internacionais, entidades de classe, universidades e plataformas de tecnologia. Alguns vêm sendo expostos neste blog.

Os TOP10 são Deloitte, Ipsos, WGSN, Randstad, McKinsey, Kantar, LinkedIn, Grant Thornton, Globo Gente e MIT Sloan Management Review. Também foram relevantes estudos produzidos por MOL Impacto, TDS Company, Edelman, PwC e EY.

O estudo revela uma mudança fundamental nas prioridades, onde o equilíbrio entre vida pessoal e profissional superou o salário como principal fator na busca por um empregador, destacando a motivação pela personalização. Além disso, enfatiza a crescente importância de um senso de comunidade no ambiente de trabalho para impulsionar a produtividade e o bem-estar. Também aborda e dá foco na necessidade de oportunidades de qualificação, especialmente em tecnologias como IA, mostrando que profissionais estão dispostos a deixar empregos que não as ofereçam.

Motivação por meio da personalização

Este conceito se refere à crescente busca dos profissionais por locais de trabalho que se alinhem com seus valores, aspirações e particularidades únicas. Pela primeira vez nos 22 anos de história do estudo, o equilíbrio entre vida pessoal e profissional superou o salário como o aspecto principal na escolha de um empregador, embora a remuneração continue importante. Isso demonstra que as expectativas dos talentos são mais diversificadas e que o trabalho assume um papel mais amplo e significativo em suas vidas.

Os talentos buscam que o trabalho se adapte aos seus desejos, e não o contrário. Fatores como o alinhamento de valores sociais e ambientais da empresa (quase metade dos entrevistados não aceitaria trabalhar em empresas com valores desalinhados) e a concordância com as opiniões da liderança são cruciais. A flexibilidade de horário e local de trabalho também se tornou um aspecto fundamental e mais comum.

A falta de oportunidades de progressão na carreira e a não consideração de pedidos de benefícios personalizados podem levar os talentos a deixar seus empregos. Para os empregadores, reconhecer e atender a essa personalização é imperativo para fortalecer equipes, aumentar a produtividade e atrair e reter talentos em um cenário competitivo.

Desenvolvendo um senso de comunidade

Este conceito fundamental destaca o crescente desejo dos profissionais de pertencer e encontrar um senso de propósito e conexão em suas vidas laborais. A pesquisa do Workmonitor demonstra que incentivar a conexão beneficia tanto as pessoas quanto os negócios, pois um forte senso de comunidade impulsiona a produtividade e promove o bem-estar no local de trabalho. Dados revelam que mais de 8 em cada 10 entrevistados afirmam que o senso de comunidade melhora seu desempenho.

Este aspecto é tão crucial que 55% dos profissionais considerariam deixar seus empregos se não se sentissem pertencentes (um aumento significativo em relação ao ano anterior), e 44% já o fizeram devido a uma cultura tóxica. Os talentos buscam um espaço onde possam pertencer, progredir e expressar quem realmente são no trabalho.

O desejo de pertencimento vai além da socialização; mais de um terço dos entrevistados estaria disposto a ganhar menos se tivesse bons amigos no trabalho, ou se o trabalho contribuísse para sua vida social ou para a sociedade. Para os empregadores, promover esse senso de comunidade e equidade é imperativo para atrair e reter talentos, especialmente em um cenário de escassez.

Obtendo oportunidades por meio de qualificação

Este conceito aborda a rápida remodelação do futuro do trabalho pelos avanços tecnológicos, especialmente a Inteligência Artificial. Profissionais em todo o mundo reconhecem a importância de preparar suas habilidades para o futuro, sendo que 44% não aceitariam um emprego que não oferecesse tais oportunidades, e 41% desistiriam de um trabalho se não recebessem aprendizado e desenvolvimento para o futuro de suas carreiras. O treinamento em IA é a oportunidade de aprendizado mais buscada pelos profissionais (40%).

Apesar dessa demanda, existem disparidades significativas na oferta de qualificação, com gerações e setores específicos recebendo mais oportunidades que outros. Menos da metade dos entrevistados confia que seus empregadores investirão significativamente em aprendizado contínuo, especialmente em IA e tecnologia. Para os empregadores, oferecer oportunidades equitativas de qualificação é imperativo para atrair, reter e capacitar os talentos para o futuro, garantindo o sucesso em um cenário competitivo.

Aqui seguem os principais aprendizados finais do documento:

• maior diversidade de expectativas – os talentos reforçaram sua busca por empregos que se alinhem com seus valores individuais e circunstâncias de vida. Fatores tradicionalmente muito importantes, como a remuneração, ficaram um pouco atrás para abrir espaço para uma diversidade de prioridades. A habilidade e a disposição dos empregadores em atender às prioridades dos talentos influenciam diretamente as decisões dos profissionais de permanecer em seu emprego atual ou aceitar uma nova oportunidade;
• os empregadores mudaram, mas não o suficiente – a satisfação dos entrevistados com a flexibilidade, o equilíbrio entre vida pessoal e profissional, a confiança e o alinhamento de valores no trabalho aumentou. No entanto, apesar do maior foco dos empregadores em suas equipes, ainda há muitas lacunas a serem preenchidas. O aumento da pressão exercida pelos talentos e a persistente escassez de habilidades intensificarão a necessidade de equilibrar, de forma ainda mais precisa, as expectativas dos profissionais com as demandas dos negócios;
• os talentos estão dispostos a enfrentar as consequências – os profissionais se sentem mais seguros em seus empregos, possivelmente como resultado do maior foco dos empregadores em seus colaboradores, em um mercado que continua competitivo. Os talentos demonstram disposição para deixar empregos que não atendam às suas prioridades, seja em relação aos valores da empresa ou às condições de trabalho. Com o aumento dessa tendência, os empregadores precisam compreender as necessidades dos profissionais e buscar formas de satisfazê-las à medida que elas evoluem.

A seguir, você tem um resumo dos principais tópicos:

Brands are becoming less welcome

Este item sinaliza uma transformação profunda nas expectativas dos consumidores. Eles buscam autenticidade e interações genuinamente relevantes, preferindo que o conteúdo da marca se integre natural e organicamente em suas vidas e nas narrativas dos criadores. Isso reflete uma crescente desconfiança em publicidade tradicional e excessivamente curada, com 72% priorizando a relevância e naturalidade nas interações. A credibilidade e o engajamento migraram significativamente para influenciadores e experiências pessoais (ver mais logo abaixo). As marcas, portanto, devem oferecer valor real, conteúdo exclusivo e narrativas humanas, alinhando-se aos valores do público. Para prosperar, a agilidade, propósito e capacidade de se reinventar são questões prioritárias.

The trends cycle accelerates

As tendências estão aceleradas. O cenário da mídia social em 2025 não é diferente e está caracterizado por um ritmo de mudança acelerado, onde a adaptação contínua é crucial para a relevância da marca. Manter-se à frente da curva não é mais uma opção, mas uma necessidade essencial. Para prosperar, as marcas devem ser ágeis e se reinventar, abraçando a mudança sem perder a autenticidade. A compreensão e a capacidade de evoluir com as tendências, combinando conexão humana com estratégias prospectivas, é o caminho para garantir visibilidade, relevância e longevidade.

Privatization of content

É uma tendência crucial que redefine a interação entre marcas e público. Observa-se uma migração significativa para canais de compartilhamento mais íntimos e privados, em modelos como o “Dark Social” e “Close Friends”, onde a autenticidade e a exclusividade são valorizadas. Consumidores e fãs agora buscam e estão dispostos a pagar por acesso a conteúdo curado, real e pessoal, muitas vezes oferecido por criadores via assinaturas e paywalls. Isso cria comunidades de nicho altamente engajadas, onde a conexão humana e a credibilidade de influenciadores são prioridade. Para as marcas, significa um afastamento das estratégias de massa para um foco em valor genuíno e experiências exclusivas, fomentando um engajamento mais profundo e significativo.

Long-form vertical vídeo

É uma evolução crítica. Plataformas como o TikTok já expandiram seus limites para 10 minutos, e é notável que vídeos mais longos estão superando consistentemente clipes curtos em tempo de visualização. Essa mudança sublinha uma preferência crescente do público por conteúdo mais aprofundado e imersivo, que oferece valor e engajamento prolongado. Muitos criadores já replicam esse formato, e até mesmo o YouTube Shorts está se adaptando para incorporar vídeos mais longos para competir neste espaço. Para as marcas, isso exige um repensar estratégico, focando em narrativas ricas e envolventes que possam construir conexões mais profundas e comunicar mensagens complexas, aproveitando a capacidade deste formato de reter a atenção por mais tempo.

Micro-influencers go from strenght to strenght

Os micro-influenciadores se consolidam como pilares essenciais da estratégia digital em 2025. Eles demonstram uma eficácia notável, gerando taxas de engajamento significativamente mais altas, 60% superiores aos influenciadores maiores. Sua força reside na autenticidade e na capacidade de serem “reais, crus e pessoais”, criando uma conexão genuína e profunda com sua audiência. Essa abordagem permite que integrem produtos e mensagens de forma orgânica e natural, construindo credibilidade e curiosidade sem que pareça uma publicidade invasiva.Além disso, os micro-influenciadores estão na vanguarda da “privatização do conteúdo” mencionada em item anterior neste resumo, oferecendo acesso exclusivo e pago via assinaturas e plataformas próprias.

Product placement, reimagined

Exige uma mudança estratégica profunda. A publicidade tradicional cede espaço à integração orgânica e autêntica de produtos na vida e no conteúdo dos criadores. As marcas devem confiar nos criadores, permitindo que seus produtos se incorporem de forma fluida nas narrativas, construindo credibilidade e curiosidade sem gritar “anúncio!”.

A seguir, tem um resumo de cada tópico, apresentados como “oportunidades” de mudança.

Life-In-A-Box

A oportunidade “Life-In-A-Box” propõe casas autossuficientes, inspiradas em pesquisas espaciais, que fornecem o essencial para a vida e ajudam a aliviar a pressão sobre o planeta. As pessoas passam cerca de 90% do tempo dentro de casa, e eventos como pandemias aumentam ainda mais esse tempo. Isso, junto com a urbanização e o crescimento populacional, aumenta a demanda por serviços básicos em ambientes compactos. A visão é de casas que podem se comunicar, prever necessidades e se adaptar intuitivamente para máximo conforto e eficiência. Alimentadas por inteligência artificial (IA), essas casas prometem eficiência em energia, água, gás e resíduos, além de conforto e segurança aprimorados. A IA permite que as casas se adaptem às preferências dos ocupantes e às demandas ambientais, podendo até mesmo entender emoções humanas e otimizar serviços, agindo como “vizinhos”. Os desafios essenciais incluem a compreensão da dinâmica humano-ambiente, a gestão da cibersegurança e a garantia da interoperabilidade entre sistemas. A integração da IA em diversos setores como transporte, saúde e energia é fundamental. A escala de tempo para a materialização dessa oportunidade depende do avanço da IA e da automação, variando globalmente. Para a juventude e futuras gerações, essa evolução da IA significa novas formas de gerenciar serviços e casas adaptáveis para enfrentar futuros desafios urbanos, promovendo a resiliência e acelerando a inovação para o crescimento sustentável.

Flipping the Career Ladder

Esta implementação busca inverter as trajetórias de carreira convencionais. Ela sugere “pensões” para jovens explorarem carreiras e um período de crescimento inicial. Posteriormente, prevê “estágios” para aposentados, permitindo que permaneçam engajados por propósito ou troca de conhecimento. Isso surge porque as escadas de carreira tradicionais se tornaram obsoletas para as novas gerações. O objetivo é fornecer segurança de renda para jovens trabalhadores e prepará-los para carreiras impactantes. Visa também incentivar a colaboração intergeracional e a busca por significado no trabalho. A proposta garante posições iniciais mais equitativas, especialmente para aqueles com menos recursos. Os habilitadores incluem a necessidade de reimaginar o trabalho de forma holística e a implementação de políticas de emprego futuras e avanços tecnológicos, como em dinheiro e valor. Embora pilotos possam começar imediatamente, mudanças legais e de políticas levarão mais tempo. Para a juventude, isso significa ter oportunidades de trabalho mais significativas e um começo mais justo na vida.

School for Wisdom

A busca é por transformação de escolas e instituições com programas baseados em sabedoria. O objetivo é promover o raciocínio culturalmente informado e equipar pessoas de todas as idades com habilidades para enfrentar desafios complexos da tecnologia. A sabedoria é vista como crucial para navegar o mundo atual, pois inteligência e racionalidade por si só são insuficientes para o bem-estar ou cooperação. A iniciativa busca colocar a sabedoria no centro de organizações e instituições. Habilitadores essenciais incluem criar ambientes que fomentem humildade intelectual e valorizem diversas perspectivas. Também requer priorizar a sabedoria como uma competência chave em políticas educacionais nacionais. Escalar essa abordagem globalmente levará vários anos, alinhado com reformas educacionais. Para a juventude e futuras gerações, a sabedoria é vital para navegar em tempos cada vez mais incertos.

ESG-F: Into the Future

A oportunidade “ESG-F: Into the Future” propõe que as empresas reportem como suas abordagens de ESG (Ambiental, Social e Governança) são adequadas para o impacto de longo prazo, antecipando preocupações futuras. O ESG tradicional, que existe há 20 anos, é considerado insuficiente para capturar a complexidade dos desafios atuais. Embora os ativos ESG estejam crescendo, há confusão e discordância sobre a consistência das práticas e a correlação com o desempenho financeiro. O “F” no ESG-F significa “futuro”. Ele adiciona uma dimensão que quantifica explicitamente o impacto das ações de ESG nas futuras gerações. Essa abordagem busca focar mais no impacto real da sustentabilidade. Habilitadores incluem a necessidade de reduzir a confusão no ESG atual e priorizar indicadores que afetam o bem-estar das futuras gerações. A materialização é esperada em breve, possivelmente na próxima década, alinhada com a adoção da Declaração da ONU sobre Futuras Gerações. Para a juventude e futuras gerações, isso significa que as decisões corporativas serão mais propensas a considerar seu bem-estar.

‘Public’ Al

Atenção recai para um framework e toolkit para a Inteligência Artificial como um bem público. O objetivo é garantir que todos se beneficiem da IA e atuar como um catalisador para a inovação e pesquisa. Isso envolve disponibilizar os algoritmos, que frequentemente já são compartilhados pela academia. Governos têm um papel crucial em criar dados públicos de alta qualidade e regular seu uso gratuito para sistemas de código aberto. Eles também podem permitir e financiar a criação e disponibilização pública de modelos de IA relevantes localmente. Tornar a IA um bem público visa aumentar a equidade no acesso e uso da tecnologia. A capacidade de executar modelos de IA está se tornando mais acessível com o avanço dos dispositivos. A materialização depende de mecanismos de financiamento e da acessibilidade de algoritmos e modelos. A educação e a conscientização são fundamentais para o uso prático eficaz da IA. Para a juventude e futuras gerações, isso significa maior equidade, estímulo à inovação e aumento da confiança nos sistemas de IA.

All-Generation Directorships

Esta bandeira trata da inclusão sistemática de pessoas de todas as gerações em conselhos de administração de empresas, setor público e sociedade civil. Surge da necessidade de redefinir as dinâmicas de liderança face às rápidas mudanças globais e ao aumento da esperança de vida. O objetivo é garantir que as decisões considerem o impacto a longo prazo para aqueles que viverão mais tempo. Conselhos com diversidade geracional podem trazer novas perspectivas e sabedoria para navegar desafios complexos e sem precedentes, como IA e alterações climáticas. Atualmente, a idade média dos membros de conselhos é significativamente mais alta do que a esperança de vida projetada para futuras gerações. A iniciativa busca incentivar o engajamento e a colaboração intergeracional. Alguns países já possuem estruturas como Comissários para Gerações Futuras, que servem como facilitadores. Embora mudanças legais mais amplas levem tempo, as organizações podem começar a implementar a representação geracional imediatamente. Essa abordagem é crucial para a juventude e futuras gerações, pois as decisões dos conselhos moldam o mundo em que viverão. Incluir diversas gerações nos conselhos é essencial para enfrentar as incertezas e garantir que o futuro seja aquele em que todos desejamos viver.

The Ministry of Self-Realisation

O item sugere que os governos tornem a autorrealização uma prioridade em suas políticas e legislação. O objetivo é apoiar as pessoas a viverem vidas mais plenas, considerando que felicidade e bem-estar são vitais para o sucesso individual e social. Isso se torna necessário em um mundo incerto e com desafios de saúde mental, mesmo com necessidades básicas atendidas. As pessoas prosperam com propósito, conexão, valor e oportunidades de crescimento. Habilitadores incluem empoderar escolhas individuais, criar ambientes de trabalho positivos que inspirem propósito e conexão. Também envolve o fomento de oportunidades de engajamento comunitário. Exige articulação clara dos desafios e ação inspirada. O trabalho rumo à autorrealização deve começar imediatamente. Para a juventude e futuras gerações, buscar a autorrealização será uma necessidade vital no futuro. É crucial para garantir um futuro desejável para todos.

Apesar de as reuniões serem cruciais para a colaboração e decisões, muitas não incluem representatividade geracional adequada, principalmente em níveis executivos. A diversidade geracional está diretamente ligada à redução de reuniões improdutivas e, consequentemente, a significativas economias financeiras para as empresas. Além disso, reuniões com representação geracional proporcional estão associadas a um melhor desempenho organizacional. No entanto, a diversidade geracional ainda não é priorizada estrategicamente como outras dimensões da diversidade. É crucial dar voz a todas as gerações nas reuniões para desbloquear a produtividade total, pois a dominância de uma geração pode inibir a contribuição de outras.

Vale referir que se parte desta divisão: Geração Z (1997-2004), Millennials (1981-1996), Geração X (1965-1980), Baby Boomers (1946-1964) e Geração Silenciosa (antes de 1946).

Estes são alguns resultados percentuais evidenciados:

• 75% das reuniões executivas não incluem uma única voz da Geração Z;
• Cerca de 71% das reuniões executivas não incluem uma voz da Geração Z nem das gerações Baby Boomer e das chamadas ‘Silent Generations’ (os mais jovens e as duas gerações mais velhas);
• 35% das reuniões são consideradas improdutivas;
• Alcançar uma representação nas reuniões que seja proporcional à representação geracional ativa na força de trabalho reduz as reuniões improdutivas de 35% para 29%;
• Alcançar uma representação geracional proporcional nas reuniões poderia reduzir o custo das reuniões improdutivas anualmente em cerca de $28 bilhões nos Estados Unidos e em $13 bilhões no Reino Unido;
• Para uma grande organização empregando 2.500 pessoas, isto representa uma economia de até $1.8 milhão por ano, ou $35 milhões por ano para uma empresa listada de 50.000 empregados;
• 82% dos executivos que relatam representação geracional proporcional em reuniões dizem que sua organização está superando a concorrência;
• Apenas 41% dos executivos que relatam não haver diversidade geracional em reuniões dizem que sua organização está superando a concorrência;
• Mais da metade (57%) das reuniões não incluiu uma única voz da Geração Z.

Agora, você terá um resumo de alguns tópicos do material.

Generations Background

A maioria das grandes organizações atualmente reúne cinco gerações no ambiente de trabalho. Embora essa diversidade geracional possua um potencial significativo para impulsionar ganhos de produtividade, tem recebido relativamente pouca atenção estratégica. A falta de colaboração entre empregados de diferentes gerações prejudica a produtividade, sublinhando a oportunidade para a inclusão intergeracional desbloquear maior produtividade e melhorar a experiência geral dos empregados.

A pesquisa demonstra o potencial de produtividade de práticas de trabalho intergeracionalmente inclusivas. Estas incluem facilitar a integração de pessoas de diferentes gerações, desenvolver e promover empregados independentemente da idade, demonstrar compromisso com a contratação e retenção de uma força de trabalho com diversidade geracional, e gerenciar eficazmente pessoas de diversas origens geracionais.

Em um contexto de envelhecimento da força de trabalho global, com menor entrada de talentos jovens e vidas profissionais mais longas, a diversidade geracional nas reuniões organizacionais está aumentando. Aproveitar o conhecimento, as habilidades e as conexões que cada geração traz para as reuniões tem o potencial de informar uma melhor tomada de decisões e impulsionar a produtividade – o que, por sua vez, aumenta o conhecimento e as redes disponíveis para os empregados resolverem problemas e expandirem os negócios.

Globalmente, 25% dos empregados autorrelataram baixa produtividade, mas esse número cai para apenas 13% em organizações com práticas de trabalho intergeracionalmente inclusivas. Reuniões são veículos cruciais para aproveitar o capital intelectual de cada geração, levando a ganhos de produtividade e vantagem competitiva.

The cost of unproductive meetings

No seu pior desempenho, reuniões representam um desperdício de tempo significativo e uma fonte considerável de estresse para os empregados. O documento aponta que o desperdício e os danos causados por reuniões improdutivas totalizam centenas de bilhões de dólares anualmente. As pesquisas revelam que mais de um terço (35%) de todas as reuniões são consideradas improdutivas, uma estatística que se mantém consistente entre diferentes gerações de empregados. No entanto, para os executivos, a frequência de reuniões improdutivas é ligeiramente menor (31%) em comparação com os demais empregados (36%).

Com base nos salários médios, o relatório estima que o custo de uma reunião típica seja de aproximadamente 402 dólares nos Estados Unidos e 392 dólares no Reino Unido. É importante notar que esse custo tende a ser ainda maior para reuniões executivas, dado os salários mais elevados dos participantes. As estimativas sugerem que o custo anual cumulativo de reuniões improdutivas entre profissionais atinge US$ 259 bilhões nos Estados Unidos e US$ 64 bilhões no Reino Unido. Em nível organizacional, isso significa que uma grande empresa com 2.500 empregados pode perder até US$ 9.6 milhões por ano devido a reuniões improdutivas. A taxa de reuniões improdutivas permanece relativamente constante em diferentes regiões geográficas.

O relatório define uma reunião produtiva como aquela que atinge seus objetivos e impulsiona a equipe e a organização em direção às suas metas. Em contraste, reuniões improdutivas podem corroer o bem-estar dos empregados e gerar divisões entre grupos. Além disso, podem ser ambientes onde os membros da equipe se sentem excluídos, interrompidos e desconsiderados. Portanto, otimizar a eficácia das reuniões representa uma oportunidade crucial para reduzir custos operacionais, impulsionar a produtividade geral e aumentar o engajamento dos empregados. As organizações precisam reconhecer o impacto financeiro e no bem-estar causado por essas reuniões ineficientes.

Does generational diversity make meetings more productive?

Esta seção investiga a relação entre a diversidade geracional em reuniões e a probabilidade de essas reuniões serem produtivas. Através de uma análise de regressão, o estudo demonstra que alcançar uma representação multigeracional nas reuniões, proporcional à representação geracional ativa na força de trabalho dos EUA, reduz a probabilidade de uma reunião ser improdutiva de 35% para 29%. Isso implica uma economia total estimada em US$ 29 bilhões por ano em recursos desperdiçados nos Estados Unidos e US$ 13 bilhões no Reino Unido.

O relatório enfatiza que as reuniões se tornam mais produtivas simplesmente ao incluir uma representação de idade mais diversa. No entanto, observa-se que muitos executivos não priorizam a diversidade geracional tanto quanto outros aspectos da diversidade. Reuniões com os mais altos níveis de diversidade geracional têm uma probabilidade 9% maior de serem eficazes, comparando reuniões com apenas uma geração àquelas com representação igualitária entre as gerações. A proporção de reuniões improdutivas cai de 35% para 28% quando a composição da reunião muda de uma única geração para os níveis mais altos de diversidade geracional.

Apesar dos benefícios da diversidade geracional, 71% das reuniões não incluíram ninguém das gerações Baby Boomer ou Silenciosa, e mais da metade (57%) não incluíram a Geração Z. A representação desproporcional das gerações na força de trabalho mais ampla é reconhecida, mas o relatório argumenta que ter reuniões que representem de forma mais equitativa cada geração presente na força de trabalho atual pode gerar benefícios consideráveis de produtividade. Por exemplo, alcançar uma representação multigeracional proporcional pode resultar em economias de até US$ 1,8 milhão por ano para uma grande organização de 2.500 empregados, ou US$ 35 milhões por ano para uma empresa listada de 50.000 empregados.

Além disso, a diversidade geracional atualmente fica atrás de outros aspectos da diversidade nas prioridades estratégicas dos executivos, com 37% relatando ter uma estratégia madura de DEI para gerações, em comparação com 54% para gênero e 46% para raça/etnia. O relatório conclui que reuniões mais diversas geracionalmente levam a uma maior produtividade e que, apesar disso, muitas reuniões, especialmente em níveis executivos, carecem dessa diversidade.