Em meio a tudo isso, foi valioso compartilharmos reflexões, casos, perspectivas e caminhos no Comitê de Comunicação Digital com Empregados.

Primeiro, para compreender que a realidade das organizações é diversa, complexa e nem sempre tão digital como nós, comunicadores, supomos. Por isso mesmo, mais do que focar nos canais em si e pautar-se pelo anywhere office, é preciso entender a experiência das pessoas e de que forma as práticas e as mensagens realmente tocam e fazem sentido para elas. Assim, evitamos ser mais uma fonte de infoxicação e concentramos esforços para criar ações e conteúdos que conectam.

Segundo, para nos inspirarmos em empresas que recorrem a:

• people analytics para criar ações estratégicas de comunicação;
• métricas consistentes que vão além da mensuração da satisfação de profissionais;
• programas de influenciadores internos que descentralizam e democratizam a produção e disseminação de informações;
• canais e formatos cada vez mais dialogados e humanizados para aproximar quem está longe e não distanciar quem está perto.

Terceiro, para nos vulnerabilizarmos e falarmos sobre os muitos desafios que a comunicação vem enfrentando, assim como todas as áreas da organizações. E um deles continua sendo como engajar profissionais e como contar com a liderança para propagar e vivenciar essa humanização e descentralização tão necessária.

Destaco esses três pontos, na tentativa de sintetizar a riqueza das trocas nos dez encontros do comitê, que sempre terminaram com gosto de quero mais, com perguntas por serem feitas e bons insights para transformar em ações. Obrigada a cada pessoa que gentilmente apresentou sua experiência, compartilhou seus saberes e suas dúvidas.

Seguimos em frente, buscando trilhar caminhos por humanização, descentralização e uma não divisão entre comunicação “digital” e “não digital”, porque vivemos num mundo ultraconectado, ainda que em instâncias e com canais diferentes em cada realidade organizacional.

Esta pauta ganhou ainda mais urgência com as mudanças aceleradas pela pandemia, tanto em termos sociais quanto tecnológicos. Forçosamente, em grande medida, as organizações tiveram de colocar as pessoas no centro de suas estratégias também sob o ponto de vista interno. Como consequência, novas variáveis foram incluídas em uma já complexa equação que leva uma colaboradora ou colaborador a ter satisfação, querer permanecer e até mesmo defender a marca que lhe emprega.

Com o objetivo de entender a fundo estes pontos, a United Minds – consultoria especializada em transformação e cultura – foi entender junto a mais de 3 mil profissionais de grandes empresas distribuídos por sete países e oito setores econômicos os novos fatores que determinarão a qualidade das relações de trabalho daqui em diante.

O estudo nos levou a seis grandes achados:

• As pessoas querem um novo pacto no trabalho e com o trabalho, pautado por segurança psicológica, liderança solidária, confiança, tratamento justo, reconhecimento e significado. Empresa e profissional passam a escolher-se de maneira mútua e consciente.
• O tratamento injusto ainda é uma ameaça séria para as empresas. Um terço dos entrevistados afirma ter sofrido neste sentido, sobretudo com discriminação e assédio. E sabemos quem não são as vítimas – homens brancos.
• A diversão é importante – as pessoas querem um ambiente positivo, com o qual se identifiquem e sintam que produzem com significado.
• Reconhecer e motivar são imperativos. E, por trás disso, deve haver uma liderança que provê apoio, feedback e orientação constantes, calibrando prioridades, autonomia e apetite para o risco.
• A credibilidade da marca empregadora é mais importante do que nunca. Segundo os respondentes, é fundamental que a empresa cumpra internamente o que promete em seu discurso de employer branding. Apenas um kit de onboarding não faz verão.
• As pessoas não querem trabalhar remotamente, apenas. O desejo, no fundo, é ter mais poder para determinar o lugar que o trabalho ocupará em suas vidas. Aqui, a melhor palavra é flexibilidade.

A partir disso, o estudo nos sinalizou uma nova dimensão da experiência das pessoas nas organizações. Ela será um ciclo virtuoso, que acreditamos ser o próximo passo do EVP (Employee Value Proposition). Esse modelo de pacto mútuo considera, nesta relação, que um bom ambiente não se faz apenas com o que a empresa oferece, mas também abre espaço para a colaboração dos profissionais e um sentimento de corresponsabilidade pela evolução daquela cultura na direção de uma experiência cada vez melhor.

Se você se interessou e quer saber mais sobre o estudo, baixe-o aqui.

Imagine poder materializar os fluxos de comunicação dentro e entre áreas, criar segmentações a partir do cruzamento de atributos tais como conhecimentos específicos, gênero e interesses em comum, e identificar quem são os influenciadores dentro de cada segmentação utilizando o poder das suas redes informais para levar as mensagens na capilaridade da organização. São inúmeras as aplicações que a ONA tem para os profissionais de Comunicação interna, sobretudo num contexto onde é preciso navegar nas redes de organizações complexas.

Um modelo de assessment rápido das redes de comunicação

Nos últimos dez anos, junto com a minha equipe, aplicamos um modelo proprietário de mapeamento das redes de trabalho chamado “Modelo da Pirâmide do Trabalho em Rede” (García, HBR, 2011) o qual é conduzido por meio da ferramenta LivingTeamwork. Ele aborda três dimensões de relacionamento estratégicas em toda organização: cooperação, energia e inovação. Para cada uma destas dimensões, o modelo mensura os níveis de coesão, reciprocidade e centralidade da rede organizacional, além de apontar para a posição estrutural (nível de influência de rede) que cada colaborador possui independentemente da sua posição formal.

A evolução das redes de comunicação na CTG Brasil

O caso da CTG Brasil – umas das líderes em geração de energia limpa no País – sintetiza como a Análise de Redes Organizacionais pode auxiliar os gestores a conduzir diversas ações de comunicação e transformação organizacional a partir do conhecimento dos fluxos de relacionamentos entre colaboradores, sendo grande parte deles de caráter informal. Com desafios comuns a muitas organizações de grande porte (tais como a integração cultural após fusões e aquisições, o estímulo de redes mais diversas e flexíveis, e a rápida adaptação às grandes mudanças de contexto como a Pandemia), os gestores da CTG Brasil souberam estimular as redes de cooperação, energia e inovação mapeadas em 2019, levando em 2020 a uma melhoria significativa em todos os indicadores de trabalho em rede projetados, com destaque para a criação de novas “pontes” com diversidade de atores.

Como? A partir do conhecimento dos fluxos e o engajamento de influenciadores internos capazes de levar a mensagem e de contagiar comportamentos alinhados com a estratégia da empresa. A imagem acima sintetiza a transformação das redes de relacionamento na empresa de 2019 para 2020, revelando a criação de novas conexões de cooperação que levaram à companhia a se tornar mais coesa, recíproca e diversa. Em outras palavras, a trabalharem mais em rede.

Mas não é sobre a diversidade demográfica com olhar para públicos LGBTQIA+, inclusão de pessoas negras, carreira para pessoas com deficiência, mulheres na liderança, que desejo tratar aqui. Quero falar da exclusão digital de colaboradores, da falta de diversidade de canais não digitais, da linguagem inadequada para públicos operacionais.

Os profissionais da área têm o desafio de fazer uma comunicação interna que funcione, que alcance todos os colaboradores (inclusão) e de forma adequada aos repertórios e hábitos de consumo de informação (diversidade).

Isso pressupõe pensar canal digital para quem tem acesso digital e quase sempre esse perfil de colaborador é mais escolarizado, recebe informação em excesso e se conecta menos.

Nos perfis mais operacionais, ou seja, para aquelas pessoas sem acesso digital, que são a maioria dos colaboradores em muitos tipos de empresas, a transformação digital ainda não chegou.

Redes sociais internas são incríveis, mas não funcionam em todos os lugares. E não se pode desdenhar do tradicional mural, que ainda tem se mostrado eficiente em vários negócios.  Tem espaço para todo tipo de canal interno porque tem todo tipo de gente nas empresas.

Acredito, no entanto, que não há comunicação mais eficaz do que aquela que é feita por uma liderança bem capacitada. Empatia, feedback imediato e engajamento. E daí não importa se é olho no olho, via whatsapp ou nas redes sociais. Importa é que funciona.

Esse caso ilustra uma preocupação que ainda persiste nas organizações em transição do modo comando e controle. Na era digital, esses líderes têm, cada vez mais, precisado se adaptar e buscar alternativas para liderar com o excesso de informação. Se a gente expandir essa análise para a indústria, onde a produção, os turnos de trabalho diferenciados e a gestão da equipe feita em muitos dias sem contato direto do líder com seus funcionários diariamente, a situação é ainda mais desafiadora.

Quando estamos falando de um ambiente que não é digital e em tempo real, como o das fábricas e trocas de turno, locais em meio a unidades de produção que nem sempre possuem um bom sinal de internet e que têm regras de segurança bem restritivas para uso de celular, uma estratégia de comunicação digital bem definida é essencial. Mesmo trabalhando ações específicas para esse público, é necessário consciência de que o ritmo é outro e as expectativas, diferentes. Na cultura operacional, a comunicação digital é feita para ser acessada na hora em que as pessoas têm disponibilidade, por isso, mais do que nunca, deve estar conectada à estratégia, públicos e perfil da organização. Também deve ser levada em consideração a presença de multicanais, e nesse caso, a liderança e os já tão conhecidos embaixadores ou influenciadores entram como instrumentos de comunicação.

Especialmente quando falamos do líder, ele ainda é a principal referência quando o assunto é credibilidade da informação. Cabe a ele tomar esse espaço, não com o objetivo de ter respostas, como no exemplo citado no início desse artigo, mas admitindo quando não sabe, e buscando o alinhamento e a orientação. Como mostram diversas pesquisas de mercado, os funcionários não esperam que seus gestores tenham todas as respostas no mundo digital, e sim que sejam atuantes nas redes sociais, que interajam e deem exemplos, reconhecendo as equipes no ambiente digital, comentando e incentivando os trabalhos executados e levando valor ao interagir naquele mundo, que agora também faz parte do ambiente de trabalho dos seus funcionários, mesmo com todas as suas particularidades e adaptações.

Em um nível primário, a comunicação com empregados é a responsável por disseminar os códigos e boas práticas que dão vida à cultura organizacional. É a “voz” que compartilha, educa, sensibiliza sobre os “do’s” e “dont´’s” dentro do contexto específico de negócios.

Mas não se trata apenas disso, sobretudo quando passamos a olhá-la mais estrategicamente, integrando perspectivas.

Transmitir a todos os stakeholders internos uma mensagem principal sólida, clara, alinhada e transparente é um passo importantíssimo, pois sem dúvida, os colaboradores precisam ser os primeiros a saber o que acontece no ambiente organizacional. Certo?

Lembre-se do paradigma do funcionário que fica sabendo do novo biscoito que sua própria empresa fabrica na gôndola do supermercado, em uma ida ao estabelecimento num final de semana qualquer. Hora de mudar, ainda é tempo!

Somente revitalizar os canais, empreender campanhas de engajamento a temas sensíveis, cursos e treinamentos sobre comunicação não-violenta, assertividade e bom uso de mensagens-chave institucionais não refletem a grandiosidade da tarefa diante dos nossos olhos.

É preciso desenvolver espaços genuínos e democráticos de fala e escuta ativas para que seus empregados contribuam com visões, opinem, sintam-se ouvidos e acolhidos, divirjam, critiquem e impulsionem nossos projetos e ideias. Isso é o que dá sentido real à cocriação, a ambientes que priorizam a inovação e estimulam a autonomia. É o que leva a Comunicação Corporativa a um outro patamar: de empoderamento para si enquanto área e para todos que integram tal movimento.

Nesse sentido, as redes de multiplicadores ou “influenciadores internos” ajuda a ampliar sinergias para que todo o público da organização se abasteça de insumos relevantes e novas perspectivas e, assim, tenham “ferramentas e repertórios” suficientes para ajudar na construção, consolidação ou reconstrução de questões de clima, marca empregadora e reputação organizacional.

Essa visão integrada permite o desenvolvimento de uma espécie de “fundo de renda fixa”, uma poupança em longo prazo. É algo que vai sendo edificado, com planejamento, até que tal investimento feito seja capaz de enfrentar períodos de eventual turbulência econômica que podem surgir, dando segurança e solidez às ações da própria empresa, tornando-as críveis e mantendo a crença dos investidores, no caso os próprios empregados.

Empoderamento com verdade e responsabilidade

Um colaborador satisfeito em fazer parte de uma empresa e que compartilhe valores com ela, vivendo-os de fato no dia a dia, certamente pode vir a amplificar sua opinião favorável sobre a corporação por meio das redes sociais ou grupos de afinidade.

O Hospital das Clínicas, maior complexo hospital da América Latina, com sede em São Paulo (SP) e mais de 20 mil profissionais em seu quadro, acredita nisso e direcionou seu foco para um diagnóstico de comunicação, ainda em 2019, pré-pandemia.

A partir dele, o HC notou uma necessidade maior de identificação de grande parte dos colaboradores com os propósitos corporativos. Era preciso aproximá-los disso e das grandes decisões estratégicas, fazendo com que cada um entendesse seu papel no todo, trazendo-os para a centralidade das tomadas de decisão diária que refletissem os direcionamentos enquanto unidade referenciada na área de saúde pública e pesquisa.

A partir desses apontamentos do diagnóstico, decidiu-se pela implantação de uma Rede de Multiplicadores Internos, os chamados “In.fluencers do HC”, funcionários que integram os 11 institutos, áreas de back office, entre outros setores, e que voluntariamente se candidataram para fazem parte de ciclos de treinamento em comunicação com vistas a atuarem de maneira ainda mais estratégica em processos de transformação cultural como aqueles vivenciados pela entidade.

Essa vertente do trabalho tem como objetivo empoderar esses multiplicadores por meio de seus textos, falas, reflexões e ações. Eles, por viverem a realidade da organização no cotidiano, a conhecem melhor e oferecem aos públicos interno e externo uma visão ainda mais cristalina da realidade. O resultado em termos comunicacionais torna-se, então, ainda mais aprofundado e sensível.

Uma estratégia que, naturalmente, também passa pela humanização da própria instituição, um dos valores-chave do HC.

Fica como alerta que esse empoderamento precisa ser responsável e crível, afinal ninguém representa um papel no qual não acredita.

A área de Comunicação Corporativa deve ser uma mediadora, uma interlocutora entre o trabalho desempenhados pelos multiplicadores e as estratégias corporativas.

Ela também deve estar 100% atenta aos insights que chegam através desse grupo com atuação capilar e à vazão das coisas, aos feedbacks que rotineiramente precisa empreender a respeito das demandas geradas por ele. Afinal, o vácuo ou o silêncio a respeito deles podem jogar contra o desenvolvimento da própria rede e colocar todo o trabalho por terra.

Se sua organização ainda não estiver confortável com isso, é melhor trabalhar a maturidade, dar alguns passos para trás, sedimentar os conceitos do projeto junto às lideranças para, somente depois, empreender um trabalho com essa magnitude, inspirando a alta e a média gestão a virem junto nesse “movimento” com a área de Comunicação, aliás um dos aspectos essenciais para que o propósito desse trabalho aconteça: influenciar positivamente as pessoas!

Resultados do projeto

• 209 colaboradores participaram do diagnóstico;
• 17 entrevistas qualitativas realizadas com lideranças e agentes de CI;
• 50 agentes de CI capacitados;
• 24h de treinamentos com lideranças e agentes de CI.

Capacitação e Empoderamento

Elaboração e aplicação de ciclos de capacitação profissionais para os novos agentes de comunicação interna do Complexo HC, através de encontros mensais, com reconhecimento de boas práticas empreendidas por eles nos institutos e demais áreas, debates sobre os pilares de comunicação e cultura já definidos, compartilhamento de projetos e desenvolvimento de atividades in loco para experimentação de novos conceitos com base na Metodologia 70-20-10.