Essa lógica está mudando com a inteligência artificial. Quando alguém pergunta ao ChatGPT, ao Gemini ou ao Perplexity quais empresas são referência em determinado setor, quais executivos dominam um assunto ou qual organização oferece certa solução, a resposta que chega raramente é uma lista de links. É uma resposta pronta.

O desafio para a comunicação corporativa muda de figura: não basta mais ser encontrado, é preciso ser uma fonte confiável o bastante para ser citado.

Essa mudança importa porque estamos deixando, aos poucos, uma economia da busca para entrar numa economia da resposta. Reputação, autoridade e presença editorial ganham outro peso nesse novo jogo.

Começa a circular entre as empresas um termo novo: GEO, ou Generative Engine Optimization — otimização para mecanismos de inteligência artificial. Se o SEO ajudou marcas a disputar posições no Google, o GEO tenta entender como conteúdos e marcas ganham espaço nas respostas que as IAs produzem.

Prefiro não tratar o GEO só como mais uma técnica de otimização. Reduzir a ele seria simplificar demais o que está em jogo.

Reputação também virou dado

As inteligências artificiais montam suas respostas a partir de ecossistemas enormes de informação. Sites corporativos são parte disso, mas longe de ser tudo. Notícias, artigos, pesquisas, publicações especializadas, conteúdo assinado por executivos, entidades de setor e uma infinidade de outras fontes compõem o que existe hoje sobre uma organização na internet.

E isso muda o papel das Relações Públicas.

Uma boa reportagem, a entrevista de um executivo, um artigo assinado ou uma pesquisa proprietária sempre contaram na construção de reputação junto às pessoas. Hoje, esse mesmo conteúdo também alimenta o ambiente que as máquinas consultam, cruzam e resumem. Earned media deixa de ser só exposição: passa a ser, também, infraestrutura de informação.

Ao mesmo tempo, ficou mais fácil produzir conteúdo. Em segundos, qualquer pessoa gera artigos, posts e textos razoavelmente bem escritos. Só que volume não é sinônimo de autoridade. Quando todo mundo produz conteúdo, quem ganha é quem produz conhecimento relevante, reconhecido por terceiros.

É nesse ponto que comunicação corporativa, assessoria de imprensa, conteúdo proprietário e thought leadership passam a se misturar e a se complementar.

O novo trabalho da comunicação

A Pesquisa Tendências da Comunicação Organizacional, da Aberje, já mostra o tamanho dessa mudança: 67% dos profissionais consultados apontam a adaptação a novas tecnologias como uma das habilidades mais relevantes para quem trabalha com comunicação nos próximos anos.

Talvez nossa adaptação mais importante, porém, não seja aprender a usar ferramentas de IA. Seja entender como se constrói reputação num ambiente em que algoritmos também atravessam o acesso à informação.

Na prática, isso passa por produzir conhecimento próprio, fortalecer a presença editorial da organização, posicionar executivos como referência em seus setores, manter as informações digitais coerentes entre si e, cada vez mais, acompanhar o que as próprias inteligências artificiais dizem sobre empresas, marcas e lideranças.

Há uma boa oportunidade para as Relações Públicas aí.

Por muito tempo, nosso trabalho foi ajudar empresas a conquistar a confiança de jornalistas, consumidores, investidores, funcionários e outros públicos de interesse. Agora ganhamos mais um intermediário nessa relação: as máquinas.

E talvez a ironia esteja bem aqui: quanto mais inteligência artificial entrar na comunicação, maior será o valor daquilo que sempre sustentou uma boa estratégia de PR e a base para construir reputação — credibilidade, relevância, consistência e confiança.

O dado que interessa a quem lidera vai além da disputa eleitoral: um público numeroso passou a exigir que a fala pública venha acompanhada de verificação. E, naquele caso, verificar foi trabalho de gente, não de algoritmo. A mesma exigência de credibilidade começa a aparecer em outro ambiente: o das redes profissionais, onde a inteligência artificial ampliou a capacidade de produzir textos, mas nem sempre a de dizer algo relevante.

Desde 30 de julho, o LinkedIn passou a oferecer, no menu de três pontos de cada publicação, a opção “Seems like AI slop”, algo como “parece conteúdo de IA de baixa qualidade”. Quem seleciona a opção deixa de ver aquele post no próprio feed e recebe um agradecimento pelo feedback. Na prática, as denúncias ajudam a plataforma a identificar conteúdos considerados artificiais e a aprimorar seus classificadores. Hari Srinivasan, chief product officer do LinkedIn, também anunciou um aviso privado no painel de métricas dos autores, acionado quando outros membros consideram que o texto publicado soa inautêntico. Ao mesmo tempo, a empresa substituiu o recurso “enhance your post”, que reescrevia textos automaticamente, por um revisor que sugere correções sem alterar a voz de quem escreve.

O critério não é simplesmente identificar a autoria humana ou artificial. É perceber quando uma publicação parece seguir uma fórmula sem apresentar uma perspectiva própria. O problema não está em usar ferramentas para escrever melhor, mas em confundir produção de conteúdo com construção de pensamento.

Isso não significa que todo líder precise publicar constantemente ou transformar as redes sociais em um palco pessoal. Prática enorme… Significa reconhecer que a comunicação pública tem consequências e que construir uma reputação exige mais do que manter um calendário editorial ativo. Frequência sem substância pode até preencher o feed, mas dificilmente vai construir o que foco de uma reputação: confiança.

Terceirizar para um botão o julgamento sobre o que merece ser lido é uma forma de renunciar ao próprio critério, senso de valor e mesmo ao que parece muito simples, mas é essencial: a propriedade de ser o lado que pensa. O fato é que a avaliação sobre a qualidade (em todos os aspectos) de uma ideia não deveria depender exclusivamente de uma atualização de produto, de um classificador ou da reação de outros usuários.

A expressão descreve pensamentos recorrentes sobre comida que aparecem mesmo sem uma necessidade imediata de comer. A ideia me chamou atenção pelo que revela sobre a disputa pela nossa atenção.

Pegamos o celular sem uma necessidade concreta. Abrimos uma rede, depois outra, respondemos uma mensagem, somos puxados por uma notificação, um vídeo, uma notícia. Em poucos minutos, consumimos muita coisa e processamos pouco.

A sobrecarga informacional não é nova. O que mudou foi a escala e a capacidade das plataformas de nos manter em movimento. É nesse ponto que aparece a expressão “dopamina digital”. Ela é atraente, mas imprecisa. O ponto é entender como recompensas e hábitos influenciam nosso comportamento.

Um estudo publicado em 2026 na Nature Communications ajuda a iluminar essa discussão. Ao analisar dados de quase três mil usuários do Twitter, hoje X, os pesquisadores encontraram evidências de que as postagens combinam aprendizagem por recompensa e formação de hábito. Entre quem publicava com mais frequência, os sinais de comportamento habitual eram mais fortes. O que me chama a atenção é essa convivência: recompensas sociais influenciam a maneira como interagimos, enquanto a repetição pode tornar parte desse comportamento menos dependente de uma decisão consciente.

Foi pensando nessa diferença entre escolha e hábito que voltei a Spinoza.

No século XVII, ele desenvolveu o conceito de conatus: o esforço pelo qual cada coisa tende a perseverar em seu ser. Para esta reflexão, me interessa especialmente sua ideia de potência de agir. Não como força de vontade, mas como capacidade de agir, em vez de apenas responder às forças que atuam sobre nós.

Quanto do que fazemos é escolha e quanto já se tornou resposta ao próximo estímulo?

Spinoza, food noise e ciência comportamental pertencem a campos e épocas diferentes. O paralelo que me interessa é mais simples: a diferença entre agir e reagir.

E penso que esse raciocínio vale também para as organizações.

Durante muito tempo, a resposta das marcas à disputa por atenção foi produzir mais. Mais canais, posts, vídeos, frequência. Com a inteligência artificial generativa, produzir ficou ainda mais rápido e barato. Mas será que devemos?

Em comunicação também existem recompensas imediatas: visualizações, curtidas, compartilhamentos, alcance. Esses indicadores têm valor. O problema começa quando deixam de ser métricas e passam a orientar a estratégia.

Uma organização que comunica apenas reagindo ao algoritmo, à tendência do dia ou à pressão por presença pode conquistar atenção. Mas isso não significa construir reputação.

Imagem pode mudar rapidamente. Reputação exige outra lógica. Ela se forma pela acumulação de decisões, comportamentos, experiências e relações ao longo do tempo. Depende da coerência entre aquilo que uma organização diz, faz e aquilo que seus públicos experimentam.

Aqui, para mim, está a diferença central entre impulso e reputação. O impulso busca resposta e recompensa imediatas. A reputação exige consistência, confiança e capacidade de sustentar escolhas mesmo sem retorno instantâneo.

Isso muda o papel da comunicação. Curadoria deixa de ser apenas selecionar conteúdos e passa a envolver julgamento: o que merece ser dito, quando, por quem e, principalmente, por quê.

Em uma época em que produzir ficou fácil, talvez a parte difícil seja preservar a capacidade de escolher. Uma organização também revela quem é pela maneira como reage aos estímulos ao seu redor. Construir reputação passa por agir de acordo com uma identidade e uma direção próprias quando todo o ambiente convida apenas a reagir.

No fim, a pergunta não é apenas “o que podemos publicar agora?”. É outra: estamos escolhendo nossa comunicação ou apenas respondendo ao próximo estímulo?

Saí daquela conversa com uma pergunta que venho levando a lideranças e profissionais da área desde então: se as pessoas se preocupam com o propósito, por que tantas recebem o discurso institucional com ceticismo?

A resposta que tenho encontrado vai além do propósito. Toda organização existe em duas versões. Uma é a empresa declarada: a que aparece no manifesto, na página de carreiras, nos valores na parede, no discurso da liderança. A outra é a empresa vivida: a que as pessoas encontram ao tomar uma decisão, ao pedir uma aprovação, ao discordar do gestor. Quando as duas se aproximam, a comunicação encontra terreno firme. Quando se afastam, cada mensagem precisa vencer a desconfiança antes de ser ouvida.

Essa distância não explica todas as falhas de comunicação, afinal, ainda enfrentamos desafios de canais, linguagem, excesso de informação, entre outros. No entanto, é uma causa recorrente, e das mais caras, pois nenhuma estratégia de comunicação consegue solucionar essa desconexão sozinha.

O propósito como sintoma mais visível

Nas últimas décadas, o mercado corporativo sofisticou a forma de falar sobre visão de futuro, impacto social e valores aspiracionais. Manifestos bem redigidos, vídeos institucionais de alta produção e slogans inspiradores foram levados para dentro das organizações com a missão de mover e conectar pessoas. A Comunicação Interna participou desse movimento como cocriadora e tradutora dessas mensagens. Reconhecer isso é o ponto de partida para uma conversa honesta sobre o tema.

A busca por significado tinha, e continua tendo, fundamento legítimo. O problema começa quando o propósito passa a existir só na versão da empresa declarada. A palavra continua nos murais, nas apresentações e nos vídeos, mas deixa de corresponder a algo que as pessoas reconhecem no próprio trabalho. O termo permanece, o significado se esvazia.

O ceticismo que percebo nessas conversas não é rejeição aos valores nem falta de compromisso, é a reação de quem identifica a distância entre o texto inspirador e a rotina. Quando o colaborador ouve que a organização é “centrada nas pessoas”, mas enfrenta processos burocráticos e contraditórios para tomar uma decisão simples, o manifesto perde força. E se a comunicação insiste no tom motivacional diante dessa distância, deixa de engajar e passa a soar superficial.

Nesse cenário, o colaborador não busca frases de efeito, mas sim clareza de prioridades: entender como a estratégia da companhia se traduz nas escolhas da sua semana, o que é prioritário na sua área e como o seu trabalho contribui para os resultados do negócio. Ainda mais nos dias de hoje, em que as pessoas lidam com um volume grande de estímulos, dentro e fora da empresa.

O custo invisível da distância

Toda incoerência entre a empresa declarada e a empresa vivida gera ruído. E todo ruído cobra energia de alguém para ser administrado.

Essa energia aparece de formas que raramente entram em relatório:

• A liderança que precisa explicar ao time por que uma decisão contraria o valor anunciado na semana anterior.
• A reunião extra para alinhar uma interpretação que o comunicado não deixou clara.
• A campanha interna criada para reforçar uma mensagem que na rotina funciona diferente.
• O colaborador que gasta tempo tentando adivinhar o que de fato é prioridade.
• A Comunicação Interna é chamada para corrigir versões que circulam pelos corredores antes da informação oficial.

Cada um desses movimentos é um realinhamento de narrativa. E cada realinhamento consome tempo, atenção e confiança, recursos que deixam de ir para aquilo que gera resultado.

Quando a promessa não resiste à rotina

Essa distância entre o famoso discurso versus prática não fica restrita a quem já está dentro da empresa. Tenho observado que ela costuma se manifestar também na marca empregadora, entre a imagem construída para atrair talentos e a experiência de quem efetivamente trabalha ali.

Neste contexto, a imagem é desenvolvida para fora: a página de carreiras, os vídeos de recrutamento, os depoimentos selecionados, o discurso na entrevista. Já a experiência é o que a pessoa encontra a partir do primeiro dia: como os processos são explicados, como as decisões são tomadas, como a liderança se comporta, o quanto os valores anunciados aparecem nas relações.

Quando as duas não se encontram, a quebra de expectativa é rápida. O profissional que entrou atraído por uma empresa percebe, em poucas semanas ou meses, que trabalha em outra. Em muitos casos, a consequência é o pedido de demissão precoce. E aqui o custo deixa de ser só de energia: perde-se o investimento em atração, seleção e integração, e a empresa ganha alguém que sai contando a própria versão do que viveu.

A marca empregadora, portanto, responde ao mesmo critério do propósito. Ela não se sustenta pelo que promete, e sim pelo que a experiência confirma. Uma campanha de atração bem-feita, sem uma rotina que a acompanhe, apenas antecipa a frustração.

Da empresa declarada à coerência operacional

A coerência operacional acontece quando a empresa vivida valida a empresa declarada. Se o discurso fala de inovação, mas os fluxos internos desencorajam novas abordagens, nenhuma campanha interna vai sustentar essa cultura.

Isso redefine o papel da Comunicação Interna. Ela não cria coerência sozinha, porque coerência depende de processos, decisões e comportamento da liderança. O que a CI pode fazer é tornar a distância visível, e, junto com as áreas e a liderança executiva,se fazer três perguntas para apoiar a organização a ajustar suas engrenagens:

1. Esta mensagem ajuda o colaborador a conduzir melhor o seu dia a dia ou apenas cumpre uma agenda institucional?
2. A liderança direta tem dados e contexto para desdobrar a estratégia em prioridades reais para o time?
3. O que estamos comunicando encontra respaldo na experiência concreta que a pessoa vive na empresa?

Quando a resposta à terceira pergunta é não, nenhuma revisão de texto resolve. O ajuste precisa acontecer antes, na prática.

Da motivação passageira à clareza de prioridades

O que a empresa declara, seja propósito, valor ou promessa de marca empregadora, não deveria ser peça conceitual lembrada em datas comemorativas ou no onboarding. Precisa funcionar como régua para decisões, investimentos e comportamentos cotidianos.

Isso muda também a forma de avaliar a Comunicação Interna. Afinal, sua efetividade não se mede pelo volume do que se informa, mas pelo resultado:

• Menos energia gasta em realinhamento.
• Prioridades compreendidas.
• Decisões consistentes com o que a organização diz ser.
• Pessoas que permanecem porque encontraram a realidade que lhes foi apresentada.

Quando a empresa vivida confirma a empresa declarada, a motivação deixa de depender de campanhas pontuais e passa a ser consequência de uma cultura em que as pessoas sabem para onde estão indo, e por quê.

Essa frase tem a ver com o que sinto no momento atual da política eleitoral brasileira. Ao final desse processo, será que teremos pódio de chegada? Ou beijo de namorada(o)? Será que teremos o que comemorar, independentemente de quem vença a eleição?

O fio do meu pensamento não parou nisso. Junto com a música veio também a lembrança de um… filme! Ou filmes. A saga Rocky (ou Rocky, Um Lutador, como ficou no título nos cinemas nacionais o primeiro filme da saga). Lançado no Brasil em janeiro de 1977, o primeiro filme conta a história de Rocky Balboa, um boxeador amador da Filadélfia. Sua vida muda completamente quando, por um acaso do destino, o campeão mundial dos pesos pesados, Apollo Creed, decide dar a um lutador desconhecido (no caso o Rocky!) a chance de disputar o título mundial contra ele, já que o adversário originalmente marcado para uma luta contra o Apollo havia se machucado. Contra todas as probabilidades, Rocky inicia um treinamento intenso e disciplinado para provar a si mesmo e ao mundo que ele é capaz e que não é um “fracassado”. De maneira surpreendente para o Apollo, a luta é muito mais dura e difícil do que ele imaginava. Apollo havia subestimado Rocky. A vitória veio para Apollo, porém, foi apertadíssima, por pontos, em decisão dividida dos juízes. 

Já o filme Rocky II, lançado em 1979, mostra que, embora tenha vencido aquela luta por pontos, Apollo sai do ringue com a reputação manchada. O público e a mídia passam a acusá-lo de ter sido favorecido pelos juízes e de não conseguir derrotar um amador de forma convincente. Ferido em seu enorme orgulho, ele fica obcecado em forçar Rocky a aceitar uma revanche para provar que a primeira luta foi apenas um golpe de sorte. Contudo, na revanche histórica, Rocky Balboa derrota Apollo Creed por nocaute, nos segundos finais do último round e se torna o novo campeão mundial dos pesos pesados. Mas, a que custo? 

O final da luta é antológico e não me canso de rever. Os dois lutadores chegam ao último round exaustos, com as forças completamente exauridas, cambaleando, com os rostos desfigurados pelos violentos golpes trocados. Após dar o último soco, que seria o nocaute, Rocky cai junto com Apollo. Os dois vão à lona simultaneamente. Seguem momentos de tensão e expectativa e, quase que por um milagre, Rocky se levanta nos segundos finais da contagem e é declarado campeão. A cena do discurso do vencedor nos transmite uma sensação completamente agridoce.

É o que me parece o momento atual da disputa eleitoral. A que custo teremos um novo presidente? O país está dividido, rachado, polarizado e bifurcado. Que futuro teremos? Como será a governabilidade? Há sérios problemas que o país precisa enfrentar, nas áreas da saúde, educação, segurança pública, economia…A desigualdade social é gritante e a saúde, particularmente, me incomoda. A taxa de realização de mamografias no país, por exemplo, é de cerca de 24% (dados divulgados em 2025), muito longe da meta de 70% preconizada pela Organização Mundial da Saúde (OMS). Terrível! A cobertura vacinal precisa voltar aos níveis pré-2020, pois não mais voltou a ser a mesma após a pandemia de Covid-19 no Brasil. As mudanças climáticas, juntamente com as intenções criminosas, também cobram seu preço na saúde: a Região Norte está atualmente imersa em fumaça oriunda de queimadas (muitas delas de origem criminosa), e esta fumaça, entre outras consequências, piora muito os índices de saúde pública na região. E por aí vai…apenas um pequeno recorte de alguns problemas, diante de tantos outros que temos pela frente…

No entanto, o que vemos em entrevistas, debate, aparições e manifestações dos candidatos é um festival sem fim de acusações mútuas, agravadas pelos recortes da superficialidade das redes sociais. Muita coisa a ser feita, mas a verdade é a maior vítima. Não se discutem propostas efetivas. A sociedade está na lona, todos nós perdemos.

No final de 2023, estive em Dubai, para participar da COP28, como convidado de uma agência de comunicação. No hotel em que fiquei hospedado, um aspecto que notamos foi a falta de diversidade nas pessoas, nas equipes. Nas fotos dos elevadores, nos halls, nos corredores, na recepção. Quando indagamos o encarregado sobre o assunto, ele abriu um sorriso e disparou: “Vocês estão certos. Entendo vocês. Mas aqui, essa questão não está nem entre os meus TOP 10 de assuntos com os quais me preocupo. Penso mais é se meus funcionários estão bem alimentados, se têm abrigo, se não precisam ‘revezar a cama’, se quando um fica gripado os outros oito que dividem a mesma kitnet também adoecem… O país de vocês [Brasil] é lindo, tive a oportunidade de morar lá por dois anos, atuando na Cruz Vermelha, porém não adianta ficar com uma discussão de Suécia se a realidade é de Angola”. Foi um soco no estômago pra mim, e me levou a uma profunda reflexão. A desigualdade, sempre ela. A população de baixa renda em Dubai, formada por trabalhadores migrantes vindos de outros países, como Índia, Paquistão, Bangladesh e Filipinas, vive em uma realidade que contrasta fortemente com o luxo dos arranha-céus da cidade. Me lembrei do termo “Belíndia”, cunhado pelo economista Edmar Bacha em 1974, para criticar a desigualdade social e o “milagre econômico” durante a ditadura militar no Brasil. Uma mistura de Bélgica com Índia (na época). 

No cinema, a luta acaba, o árbitro ergue o braço de um dos dois e o ginásio vem abaixo. Na vida real, nos próximos dias as urnas dirão quem levanta o braço. O que elas não dirão é quem levanta o país, que chega à contagem final emocionalmente em frangalhos, cansado de acusações e faminto de propostas e de melhorias. Não questiono a vitória de ninguém, muito menos a legitimidade do resultado. Apenas não vejo pódio de chegada, nem beijo de namorada(o). O que vejo é muito trabalho pela frente, e um Brasil que vai precisar de mais gente disposta a construir do que a golpear.

Tudo isso importa. Mas existe uma pergunta que deveria anteceder todas as outras: para quem estamos falando e o que realmente interessa a essa pessoa? Muitas vezes, estamos tão convictos da relevância daquilo que queremos comunicar que presumimos saber exatamente o que o outro precisa ouvir. E é justamente essa certeza que pode comprometer nossa capacidade de compreender a audiência.

Podemos tornar uma mensagem mais didática, mais emocional, mais provocativa ou até mais contundente. Podemos mudar o formato, o canal e a linguagem. Mas, quando partimos de uma percepção equivocada sobre os interesses, as referências e as resistências de quem está do outro lado, corremos o risco de apenas repetir a mesma mensagem de maneiras diferentes. E repetir está longe de ser sinônimo de comunicar.

As eleições de 2026 são um exemplo bastante evidente desse fenômeno. Basta navegar pelas redes sociais para perceber a quantidade de pessoas empenhadas em convencer quem já tem uma posição política consolidada.

Os argumentos mudam de forma, mas raramente de destinatário. Há quem recorra a dados, quem prefira vídeos emocionais, quem escolha a indignação e quem tente explicar tudo de maneira quase pedagógica. São diferentes abordagens para uma mesma narrativa, dirigidas, muitas vezes, a pessoas que já demonstraram pouca abertura àquela mensagem.

Na comunicação corporativa, enfrentamos desafios semelhantes todos os dias. Uma empresa em crise pode elaborar um discurso impecável sobre seus valores, enquanto a comunidade afetada está preocupada com os impactos da operação em sua rotina. Uma marca pode investir em uma campanha emocionante sobre sua trajetória, enquanto seus consumidores querem entender por que deveriam escolhê-la. Uma liderança pode preparar uma apresentação inspiradora sobre o futuro da organização, quando seus funcionários estão preocupados com o presente.

Em todos esses casos, a narrativa pode ser boa. O problema está na distância entre aquilo que escolhemos comunicar e o que realmente importa para a audiência.

É comum tentarmos resolver essa desconexão aprimorando a forma. Reformulamos o discurso, acrescentamos argumentos, buscamos uma linguagem mais acessível ou uma história mais envolvente. Quando, na verdade, deveríamos começar por outras perguntas: o que essa audiência valoriza? Quais são suas preocupações? Que respostas ela espera encontrar? O que pode despertar seu interesse?

É nesse contexto que o monitoramento e a inteligência de dados ganham um papel cada vez mais estratégico na comunicação corporativa. Acompanhar o que é dito sobre uma marca, um setor ou determinado assunto permite identificar percepções, antecipar movimentos, compreender expectativas e reconhecer as questões que realmente mobilizam cada público. Mais do que acompanhar a repercussão de uma mensagem, trata-se de compreender o ambiente em que ela será recebida.

A análise dessas informações ajuda a transformar dados em decisões de comunicação. Permite identificar quais assuntos merecem atenção, quais públicos precisam ser trabalhados e como construir mensagens que dialoguem com suas preocupações e seus interesses. É esse conhecimento que aproxima a comunicação dos objetivos de negócios, tornando-a mais relevante para consumidores, colaboradores, comunidades, investidores e demais públicos de relacionamento.

Mas conhecer a audiência é apenas parte do trabalho. Preparar quem vai se comunicar com ela é igualmente fundamental. O treinamento de lideranças e porta-vozes precisa ir além das técnicas de apresentação e da construção de discursos. Envolve desenvolver a capacidade de escuta, compreender diferentes interlocutores, reconhecer suas expectativas e adaptar a abordagem a cada contexto. Afinal, uma mensagem bem construída ganha força quando quem a transmite sabe estabelecer uma conexão genuína com quem a recebe.

Comunicar bem exige compreender o que o outro precisa saber, quais dúvidas carrega e quais questões precisam ser respondidas para que uma conversa faça sentido.

Isso exige uma habilidade que, em meio à velocidade das redes sociais e à pressão por produzir conteúdo, parece cada vez menos exercitada: a escuta.

Compreender a audiência significa reconhecer suas referências, respeitar suas convicções e identificar onde existe espaço para diálogo. Significa também perceber quando uma mensagem precisa ser adaptada, quando o assunto precisa mudar e quando faz mais sentido buscar outro interlocutor.

Para nós, comunicadores, essa deveria ser uma provocação permanente. Antes de discutir o formato, a linguagem, o storytelling ou o potencial de engajamento de uma mensagem, precisamos voltar ao princípio mais básico da nossa profissão: conhecer a audiência.

Uma narrativa se torna relevante quando encontra sentido na vida de quem a recebe.

No fim, talvez estejamos gastando tempo demais tentando descobrir novas maneiras de dizer a mesma coisa e tempo de menos tentando entender o que realmente precisa ser dito.

Afinal, comunicar bem começa antes da escolha das palavras. Começa pela capacidade de ouvir

Em minha disciplina Memórias, Rituais e Narrativas da Experiência, ministrada há cerca de 20 anos na Universidade de São Paulo, no âmbito da formação de mestres e doutores em Comunicação, e em outras experiências acadêmicas e profissionais, tenho procurado responder a essas perguntas. Uma convicção atravessa essas reflexões: os rituais não são acessórios da vida organizacional. São tecnologias culturais milenares de produção de sentido, memória e pertencimento.

Recorro aqui a uma das formulações mais conhecidas do psicólogo social Kurt Lewin: “Não há nada mais prático do que uma boa teoria”. Inspirado por essa ideia, convido o leitor a uma breve incursão por algumas contribuições teóricas que considero especialmente fecundas para compreender a importância dos pequenos rituais no cotidiano das organizações. Afinal, uma boa teoria não nos afasta da realidade: ajuda-nos a enxergar aquilo que, muitas vezes, a familiaridade com o cotidiano tornou invisível.

O antropólogo Arnold van Gennep demonstrou que as sociedades organizam suas grandes transições por meio de ritos de passagem. Chegar, pertencer e partir não são apenas movimentos administrativos. São transformações simbólicas. A integração de um trabalhador não deveria se limitar à entrega de equipamentos, senhas e manuais. É o momento em que uma organização acolhe uma biografia, uma memória, uma pessoa que chega trazendo seu próprio mundo.

Erving Goffman, ao estudar os rituais da interação cotidiana, revelou a importância dos cumprimentos, agradecimentos e pequenos gestos de consideração. São cerimônias discretas que reconhecem a dignidade do outro. Um elogio sincero ou uma homenagem inesperada podem produzir mais pertencimento do que sofisticadas campanhas de comunicação interna. Recordo-me de um encontro com comunicadores associados à Aberje, no qual Jerome Cadier, CEO da LATAM Airlines Brasil, destacou a importância de duas palavras aparentemente simples: “parabéns” e “obrigado”. Para ele, essas expressões ocupam um lugar estelar nas interações entre os milhares de profissionais que constituem a companhia. Sua observação nos convida a reconhecer que a cultura de uma organização também se constrói nesses pequenos rituais de gratidão e reconhecimento. Afinal, agradecer é reconhecer a contribuição do outro; parabenizar é conferir significado às suas realizações. Gestos que, embora breves, podem deixar marcas duradouras na memória e na experiência de quem os recebe.

Há também uma extraordinária antropologia ao redor da mesa. Compartilhar um pão, um café ou uma refeição é uma prática ancestral que atravessa as fronteiras do profano e do sagrado. O alimento não nutre apenas o corpo: alimenta vínculos, memórias e confiança. Na pausa para o café, a organização deixa momentaneamente de ser organograma. Surgem histórias, afetos e conversas que dificilmente caberiam na pauta de uma reunião.

Victor Turner chamou de communitas a experiência de comunhão que pode emergir quando as hierarquias habituais são temporariamente suspensas. Esses encontros podem abrir espaços semelhantes de reconhecimento mútuo.

E há as despedidas. A aposentadoria, a transferência, a morte de um colega. Quando uma organização não ritualiza essas passagens, corre o risco de tratar vidas como registros que simplesmente desaparecem de seus sistemas. Despedir-se é reconhecer uma trajetória e inscrevê-la na memória coletiva.

Rituais não são encenações artificiais

Hartmut Rosa nos ajuda a compreender outra dimensão desses acontecimentos. Em uma sociedade acelerada, precisamos de ressonância: experiências nas quais somos afetados pelo mundo e respondemos a ele. Os rituais podem criar essas condições. Mas é preciso cuidado. Rituais não podem ser encenações artificiais de pertencimento nem instrumentos de exclusão. Sua força está na autenticidade, na participação e no reconhecimento das diferenças.

Tenho defendido que o ritual é uma tecnologia de sentido. Ele interrompe a sucessão indiferenciada dos acontecimentos e declara: isto importa.

Talvez seja hora de compreender que os pequenos rituais não são interrupções improdutivas do trabalho. São experiências que devolvem humanidade ao trabalho e significado à produtividade. Porque uma organização não vive apenas daquilo que produz. Vive também daquilo que seus integrantes experimentam, compartilham, celebram e jamais esquecem.

A primeira coisa que costumo dizer é que, assim como em qualquer relacionamento, essa troca precisa ser positiva para os dois lados. Por isso, não podemos procurar o jornalista apenas quando temos uma pauta para divulgar. É fundamental conhecer os assuntos que cobrem e acompanhar o trabalho que desenvolvem. 

Também aprendi que ter uma extensa lista de contatos  não significa, necessariamente, conquistar bons resultados. Enviar o mesmo material para todos , como em uma lista de transmissão, dificilmente será a melhor estratégia. Uma boa pauta precisa ser relevante para o jornalista e para o público daquele veículo. Informações inéditas, dados relevantes, tendências e histórias que ajudem a contextualizar um assunto têm muito mais potencial do que conteúdos voltados exclusivamente à divulgação de uma marca. 

Além disso, é importante entender que existem diferentes formas de estabelecer esse contato. O e-mail continua sendo um canal importante, mas as redes sociais, os encontros de relacionamento e os eventos também podem aproximar empresas e jornalistas. O essencial é conhecer as preferências de cada profissional e respeitar sua maneira de trabalhar  

A disponibilidade também faz diferença. Quando um jornalista procura uma empresa, precisa encontrar fontes acessíveis, informações confiáveis e profissionais preparados para atender às solicitações. Respeitar os prazos, responder com agilidade e preparar os porta-vozes para entrevistas são atitudes que contribuem para a construção de uma relação de confiança . 

E, como acontece em qualquer relacionamento, é nos momentos mais difíceis que essa relação pode ser colocada à prova. Em situações de crise, a transparência e a disposição para esclarecer os fatos são fundamentais. Da mesma forma, é preciso respeitar o tempo do jornalista e sua autonomia editorial. Nem toda sugestão de pauta vai virar notícia, e pressionar por uma publicação pode prejudicar justamente a confiança que buscamos construir. 

Por isso, acredito que o relacionamento com a imprensa não deve se limitar aos momentos em que uma empresa tem algo para divulgar. Manter contato, compartilhar informações relevantes sobre o mercado e se colocar à disposição como fonte são formas de manter uma relação consistente, mesmo quando não há uma pauta imediata. 

No fim, é uma troca  em que os dois lados precisam encontrar valor. As empresas têm a oportunidade de ampliar sua visibilidade e fortalecer sua credibilidade, enquanto os jornalistas encontram fontes confiáveis e informações que contribuem para suas apurações. 

Depois de mais de duas décadas  trabalhando com comunicação, sigo convencida de que um bom relacionamento com a imprensa se constrói com conhecimento, disponibilidade, respeito e confiança.

Essa necessidade é ainda mais evidente em projetos de advocacy e policy communication, nos quais é preciso contribuir para o debate e dialogar com diferentes públicos sobre políticas públicas, decisões regulatórias e outros temas relevantes para a sociedade.

Nesse contexto, os dados assumem um papel estratégico, como matéria-prima para se chegar a novas evidências. O desafio não está apenas em ter acesso e saber manusear grandes bases de dados. A diferença está em contar com a inteligência da comunicação orientando a utilização da ciência de dados. 

Isso muda o jogo, especialmente para quem trabalha com comunicação e muitas vezes precisa criar um planejamento sem ter ainda um argumento central ou mesmo mensagens fortes capazes de apontar um norte. 

Compartilho aqui um exemplo, a partir de um desafio que resolvemos por meio do DATAtelling, solução que criamos na Textual em parceria com o cientista de dados, professor e jornalista Fábio Vasconcellos. A demanda era renovar e regionalizar argumentos sobre a importância do ensino técnico no Brasil – em um curtíssimo espaço de tempo. A partir da análise dos microdados do Censo Escolar de 2024, com mais de 200 mil linhas, e não satisfeitos com as conclusões já conhecidas, decidimos avançar em novos recortes. 

Bingo! Chegamos a uma evidência relevante: nas escolas que só oferecem ensino técnico no Brasil, a taxa de abandono é 67% menor do que a registrada nas unidades de ensino médio 7regular.  As análises dos dados pelos estados selecionados trouxeram nuances locais complementares, ampliando o repertório para a narrativa renovada sobre o tema.

É esse movimento — da base de dados à evidência, e da evidência ao argumento — que amplia o repertório e o papel estratégico da comunicação, que passa a atuar também na geração da matéria-prima capaz de sustentar as narrativas. Em temas de grande relevância pública, como saúde, educação, infraestrutura, alimentação, mobilidade e agro, isso pode fazer toda a diferença.

Não se trata de transformar toda comunicação em um estudo estatístico, muito menos substituir boas narrativas por números. Dados, sozinhos, não constroem autoridade. É a capacidade de identificar o que eles revelam, interpretar seu significado e traduzi-los em narrativas relevantes que gera valor para a comunicação.

Uma comunicação mais assertiva começa pela inteligência para entender o contexto, identificar evidências e reconhecer o que é relevante. Passa pela capacidade de transformar esse conhecimento em narrativas legítimas. E se completa nos relacionamentos: na escuta, no diálogo e na capacidade de fazer essas narrativas circularem e ganharem significado para diferentes públicos.

É essa conexão entre inteligência, narrativas e relacionamentos que torna a comunicação mais estratégica diante do cenário de atenção cada vez mais fragmentada e volátil.

Há um texto de Carlos Drummond de Andrade que parece ter atravessado o tempo para nos encontrar justamente agora. Chama-se “O homem; as viagens”. Nele, Drummond imagina o ser humano lançando-se à conquista do espaço, colonizando a Lua, Marte, Vênus e outros mundos, para descobrir, ao final, que ainda lhe resta uma viagem muito mais difícil.

Vale ler integralmente o trecho final:

“Restam outros sistemas fora do solar a colonizar.
Ao acabarem todos. Só resta ao homem
(estará equipado?).
A dificílima dangerosíssima viagem
de si a si mesmo: pôr o pé no chão
do seu coração experimentar
Colonizar
Civilizar
Humanizar
O homem”

Carlos Drummond de Andrade, “O homem; as viagens”. In: Poesia e Prosa. 5. ed. Rio de Janeiro: Nova Aguilar, 1979, p. 440–441.

A pergunta entre parênteses — “estará equipado?” — talvez seja uma das perguntas mais contemporâneas que podemos fazer.

Estamos equipados tecnologicamente como jamais estivemos. Mas estaremos equipados humanamente?

A provocação de Drummond ganha uma força particular neste 8 de outubro, quando a Aberje completa 59 anos. Porque chegamos a esse aniversário em um momento no qual não está em transformação apenas a comunicação. Está em transformação uma ideia muito antiga sobre o próprio ser humano.

Vivemos um tempo extraordinário. Nunca produzimos tantas palavras, imagens, sons, dados e narrativas. Nunca tivemos tantas possibilidades de conexão. Nunca dispusemos de tecnologias tão poderosas para produzir, distribuir, traduzir, recombinar e personalizar conteúdos. A inteligência artificial acrescenta agora uma ruptura ainda mais profunda: pela primeira vez, a produção de linguagem, durante séculos entendida como uma das expressões distintivas da inteligência humana, pode ser realizada em escala por sistemas não humanos. Não se trata apenas de uma transformação tecnológica. É uma transformação antropológica.

Durante muito tempo construímos nossa centralidade a partir da ideia de que éramos os seres capazes de pensar, narrar, interpretar, imaginar e criar mundos por meio da linguagem. Agora convivemos com máquinas que escrevem, falam, desenham, traduzem, argumentam, simulam estilos e produzem narrativas em segundos.

Diante disso, talvez a pergunta mais importante para o comunicador não seja: o que a inteligência artificial será capaz de fazer? A pergunta é outra: o que continuaremos querendo fazer como humanos?

Quando o conteúdo vira mercadoria

Há algumas décadas, a comunicação vem sendo progressivamente submetida à lógica da mensuração, da velocidade e da performance. Audiência. Alcance. Engajamento. Cliques. Conversões. Visualizações. Seguidores. Tempo de tela. Tudo isso tem importância. O problema começa quando aquilo que pode ser medido passa a definir aquilo que merece existir.

Nesse ambiente, o conteúdo corre o risco de transformar-se em conteúdo-mercadoria: produzido para circular, competir pela atenção e desaparecer rapidamente, substituído pelo próximo conteúdo. E depois pelo próximo. E pelo próximo.

É a comunicação submetida à economia da atenção e, em seu limite, à economia da distração. Temos então uma situação paradoxal: a conexão cresce enquanto a relação pode diminuir.

Estamos permanentemente conectados e, muitas vezes, pouco vinculados. Recebemos milhares de mensagens, mas poucas nos atravessam. Falamos com centenas de pessoas, mas podemos não encontrar verdadeiramente ninguém.

A conexão, sozinha, não produz comunidade. A informação, sozinha, não produz compreensão. O alcance, sozinho, não produz confiança. E o conteúdo, sozinho, não produz sentido.

A linguagem organiza os afetos

É nesse ponto que precisamos recuperar uma ideia elementar, quase esquecida pela exuberância tecnológica: comunicação não acontece apenas entre dispositivos. Acontece entre corpos, histórias, memórias, afetos e experiências.

Uma palavra pode tranquilizar ou ferir. Um silêncio pode acolher ou excluir. Um olhar pode legitimar. Uma ausência pode comunicar mais do que dezenas de mensagens. Uma narrativa pode reorganizar a memória de uma comunidade. Um ritual pode transformar indivíduos dispersos em um “nós”.

A linguagem não apenas transporta informações. A linguagem organiza afetos. A linguagem cria a realidade. Ela nomeia o medo e a esperança. Dá forma ao sofrimento. Cria pertencimentos. Reconhece o outro. Produz confiança. Inscreve acontecimentos na memória. Faz com que experiências individuais possam ser compartilhadas e transformadas em experiência coletiva.

Por isso, a comunicação não passa apenas pela mente. Ela atravessa o corpo. E talvez seja justamente aí que se encontre uma fronteira decisiva para o comunicador contemporâneo.

A máquina pode produzir linguagem. Mas cabe a nós perguntar que mundo essa linguagem ajuda a produzir.

Do conteúdo à experiência

Para a comunicação organizacional, essa mudança de perspectiva é profunda. O comunicador do futuro não pode ser apenas um administrador de conteúdos, canais e plataformas. Tampouco pode reduzir sua identidade profissional à operação sofisticada de métricas. Sua responsabilidade é maior.

Ele trabalha com aquilo que poderíamos chamar de dimensão simbólica das organizações: as narrativas pelas quais uma instituição explica quem é; os rituais pelos quais manifesta seus valores; as memórias que escolhe preservar; os silêncios que produz; as relações que estabelece; os reconhecimentos que oferece; as experiências que proporciona aos seus públicos e à sociedade.

É nesse território que reputação, confiança e legitimidade deixam de ser abstrações. Não basta comunicar que uma organização é humana. É preciso que as pessoas experimentem humanidade na relação com ela.

Não basta falar de escuta. É preciso criar situações reais de escuta. Não basta proclamar propósito. É preciso fazer com que ele seja reconhecível nas decisões, nos gestos, nos rituais e nas relações cotidianas. A comunicação começa antes da mensagem.

Dos 59 aos 60 anos

Quando a Aberje nasceu, em 1967, o mundo da comunicação organizacional era outro. Mudaram as tecnologias, os meios, as organizações, as relações de trabalho, os públicos e a própria sociedade. Ao longo dessas quase seis décadas, atravessamos diferentes revoluções comunicacionais.

Mas talvez a transformação que vivemos agora seja de natureza distinta. Não estamos apenas diante de novas ferramentas. Estamos diante de tecnologias que nos obrigam a perguntar novamente o que significa ser humano em um ambiente comunicacional compartilhado com inteligências artificiais.

É uma pergunta profissional. Mas é também ética, filosófica e antropológica. A resposta não estará em rejeitar a tecnologia. Seria inútil e empobrecedor. A inteligência artificial amplia extraordinariamente nossas capacidades. Pode nos ajudar a pesquisar, comparar, traduzir, criar, analisar e compreender.

O desafio é outro: quanto mais poderosa for a tecnologia, mais necessária será a consciência humana sobre aquilo que fazemos com ela.

Talvez o grande diferencial do comunicador não esteja em competir com a máquina na produção de conteúdos. Essa é uma competição pouco promissora. Seu território mais importante estará naquilo que exige contexto, responsabilidade, reconhecimento do outro, sensibilidade, memória, julgamento, presença e capacidade de produzir vínculos significativos.

Em uma palavra: humanidade.

A viagem mais difícil

Drummond imaginou o homem conquistando outros sistemas antes de perceber que faltava conquistar a si próprio.

Nós fizemos algo semelhante.

Construímos redes planetárias. Colocamos bilhões de pessoas em conexão. Criamos máquinas capazes de conversar conosco. Produzimos uma quantidade de informação que nenhuma geração anterior poderia imaginar.

Talvez tenha chegado a hora da viagem inversa. Da conexão ao vínculo. Da velocidade à presença. Do conteúdo à experiência. Da audiência à relação. Do clique à confiança. Da inteligência à sabedoria. Da comunicação que ocupa espaços à comunicação que cria significado.

Aos 59 anos da Aberje, e no caminho para os seus 60 anos, talvez seja essa uma boa pergunta para levarmos conosco: depois de aprendermos a conectar máquinas, organizações, plataformas e bilhões de pessoas, estaremos equipados para a “dificílima perigosíssima viagem” de volta ao humano?

Drummond deixou a pergunta aberta. A comunicação terá de ajudar a respondê-la.