Vivemos sob o império de uma estranha pedagogia da postergação. Aprendemos, desde cedo, a deslocar o sentido da vida para adiante: para a próxima conquista, o próximo cargo, a próxima viagem, o próximo reconhecimento, a próxima etapa. Como se o valor da existência estivesse sempre alojado em um futuro idealizado, e jamais plenamente disponível no presente vivido. Esse movimento produziu uma das marcas silenciosas de nosso tempo: a banalização do cotidiano.

O cotidiano passou a ser percebido como o reino do repetitivo, do menor, do sem importância. O espaço das rotinas, dos pequenos gestos, dos vínculos ordinários e dos rituais quase invisíveis foi sendo simbolicamente empobrecido. Como se a vida “verdadeira” estivesse em outro lugar, no extraordinário, no evento, no ápice. Mas talvez essa seja uma das grandes ilusões da modernidade.

Foi o psiquiatra e filósofo Viktor Frankl (1905–1997) quem falou, com rara precisão, em uma “metafísica do cotidiano”, sugerindo que o aparentemente banal não é desprovido de profundidade. Ao contrário: é no cotidiano que se dá, permanentemente, o encontro entre o finito e o infinito. A formulação é poderosa. Essa ideia adquire espessura singular quando lembramos que Frankl a formulou como sobrevivente do Holocausto, após ter sido deportado para campos de concentração ligados a Auschwitz e Dachau, tendo perdido seus pais, seu irmão e sua esposa. Quando fala da dignidade do cotidiano, Frankl não fala desde a abstração, mas desde a experiência extrema da destruição e da sobrevivência.

Ela nos convida a reconhecer que o infinito não é apenas um tema da transcendência abstrata, nem uma promessa deslocada para além do mundo vivido. Ele se inscreve, discretamente, na temporalidade concreta das práticas ordinárias: no cuidado, na responsabilidade, na palavra empenhada, na memória partilhada, no trabalho silencioso, na atenção dedicada ao outro. O extraordinário, sob essa perspectiva, não se opõe ao ordinário. Ele pode estar escondido nele.

Mas talvez seja preciso acrescentar, especialmente em tempos como os nossos, que a presentificação do cotidiano, isto é, a capacidade de estar plenamente presente na espessura do vivido, é também um ensinamento. E talvez um dos mais importantes que um professor possa transmitir aos seus alunos.

Num mundo marcado pela velocidade, pela ansiedade dos resultados de curto prazo, pela tirania do desempenho e pelos regimes de dispersão produzidos pelas redes sociais, muitos estudantes chegam às salas de aula capturados por temporalidades fragmentadas. Vivem pressionados pelo que vem depois, pelo próximo passo, pela próxima entrega, pelo próximo sinal de reconhecimento. Perdem, muitas vezes, a experiência do agora. Ensinar, nesse contexto, não é apenas transmitir conteúdos. É também reeducar a atenção. É ensinar que pensar exige duração. Que a experiência exige presença. Que a formação não se faz apenas por metas, mas por maturação.

E que o sentido não se revela apenas em grandes feitos, mas na dignificação das práticas ordinárias, inclusive as do estudo, da escuta, da leitura, da conversa, da pesquisa, do silêncio. Talvez poucos ensinamentos sejam hoje tão urgentes quanto este: devolver aos alunos a consciência de que a vida não acontece apenas nos grandes acontecimentos, nem apenas no futuro projetado, nem na vertigem dos fluxos digitais, mas também, e decisivamente, no cotidiano vivido com atenção e com paciência.

Aqui, porém, a intuição filosófica encontra respaldo empírico. Um estudo experimental, intitulado Short-Form Videos Degrade Our Capacity to Retain Intentions, apresentado na conferência ACM CHI 2023 (Conference on Human Factors in Computing Systems), em Hamburgo, por pesquisadores vinculados à Ludwig-Maximilians-Universität München, mostrou que o consumo de vídeos curtos degradou significativamente a memória prospectiva dos participantes, isto é, a capacidade de sustentar intenções no tempo.

Uma meta-análise conduzida por Lan Nguyen e colaboradores, da Griffith University, publicada em 2025 no periódico Psychological Bulletin, baseada em 71 levantamentos e mais de 98 mil participantes, apontou associação consistente entre consumo intenso de plataformas de vídeos curtos e enfraquecimento da atenção sustentada. Essas pesquisas não descrevem apenas distração; sugerem uma crise da duração, precisamente um dos elementos sem os quais não há experiência profunda, nem pensamento elaborado, nem relação consistente com o presente. Esses dados recolocam, de modo agudo, uma questão pedagógica: se as plataformas educam para a fragmentação, a universidade e, mais amplamente, outras organizações formadoras e mediadoras da vida social não deveriam educar para a duração?

Há aí, inclusive, uma dimensão ética da docência. Transmitir a importância do cotidiano é ensinar resistência diante de um tempo que banaliza a presença. É ensinar a reconhecer espessura onde o mundo vê apenas rotina. É ensinar a perceber que o finito (uma aula, uma conversa, um gesto, um dia comum) pode conter experiências do infinito. Henri Lefebvre nos lembraria que é na vida cotidiana que se reproduzem, mas também podem se transformar, as estruturas do mundo social. Há, portanto, uma dimensão civilizatória em recolocar o cotidiano no centro.

Talvez o sentido da vida não esteja em escapar do ordinário, mas em dignificá-lo. Dignificar o cotidiano é reconhecer espessura no aparentemente simples. É compreender que responder a uma mensagem com cuidado, preparar uma refeição, escutar alguém, atravessar honestamente um dia de trabalho, ensinar uma aula, cultivar uma memória, cuidar de um idoso, cuidar de uma criança, cultivar um jardim, proteger um animal, manter um compromisso, arrumar a casa, nada disso é menor. Tudo isso pode ser expressão de sentido.

Num tempo marcado por aceleração e por narrativas que sequestram o presente em nome de futuros sempre adiados, recuperar a dignidade do cotidiano é também um gesto de resistência. Porque talvez a vida não esteja esperando para começar. Ela está acontecendo agora. E talvez o lugar mais profundo em que o finito encontra o infinito não esteja nos grandes acontecimentos, mas precisamente nesse território tantas vezes negligenciado, o cotidiano.

A comunicação não é opcional. Ela não depende da existência de uma área formal, de um plano estruturado, de canais definidos ou de investimento. Ela acontece de forma contínua, em todas as interações, decisões e omissões. Está presente no que é dito, no que não é dito e, principalmente, na forma como as pessoas interpretam a realidade organizacional.

Quando a comunicação não é clara e intencional, o acaso assume o controle. Esse deslocamento aumenta a entropia do sistema, ampliando ruído e desgaste comunicacional.

A entropia mede o grau de desordem, aleatoriedade ou incerteza de um sistema. Ao aplicar esse conceito ao contexto organizacional, a comunicação passa a ser compreendida como um sistema vivo, sujeito a um processo natural de degradação de sentido ao longo do tempo. Sem direcionamento estratégico, sem governança e sem uma liderança preparada para atuar como articuladora de contexto, a comunicação tende a se fragmentar, ampliando a incerteza e comprometendo a capacidade de coordenação coletiva.

Segundo o relatório State of Internal Communications 2024, da AXIOS, 55% dos trabalhadores perdem até 2 horas por dia apenas esclarecendo dúvidas relacionadas à comunicação. Em escala anual, isso pode representar até 46 dias de trabalho desperdiçados por colaborador. Além disso, 43% do tempo dos profissionais é consumido apenas na absorção de informações.

O problema se intensifica quando se analisa o excesso de comunicação sem direcionamento. Segundo o relatório CCO Leadership Vision 2025, da GARTNER, 27% dos colaboradores relatam sobrecarga de informação. Esse grupo apresenta 3 vezes mais probabilidade de baixo alinhamento estratégico, 5 vezes mais chance de baixa intenção de permanência e 7 vezes mais probabilidade de se arrepender de decisões tomadas. O excesso desorienta.

As pessoas continuam se comunicando, interpretando e atribuindo sentido ao que acontece a seu redor. Constroem narrativas e buscam coerência entre discurso e prática. Sem condução estratégica, essas interpretações se fragmentam e perdem conexão com a intenção da organização.

Como aponta Yuval Noah Harari, organizações existem porque sustentam ficções compartilhadas, acordos simbólicos que permitem coordenação em escala. Estratégia, cultura, valores e propósito são construções que dependem de comunicação contínua para se manterem consistentes. Quando esses acordos não são bem comunicados, tornam-se frágeis.

Os efeitos dessa fragilidade são evidentes. Segundo a pesquisa Panorama Lideranças 2025, da AMCHAM em parceria com a Humanizadas, a comunicação mal distribuída já é apontada como a principal causa de falhas estratégicas, respondendo por 59% dos casos, superando fatores como disciplina na execução e resistência à mudança. 

Já o relatório State of Internal Communications 2024, da AXIOS, indica que apenas 14% dos colaboradores se sentem totalmente alinhados aos objetivos do negócio e que 49% dos que não se sentem alinhados planejam deixar a organização em até 2 anos. O mesmo estudo evidencia ainda uma ruptura significativa entre emissão e recepção. Enquanto 85% dos líderes acreditam que suas comunicações são claras e relevantes, apenas 45% dos colaboradores concordam com essa percepção.

Esse desalinhamento se intensifica no nível da liderança intermediária, que deveria atuar como elo de tradução estratégica. Na prática, a informação chega tarde, incompleta e sem critério claro de desdobramento. O líder, inserido nesse contexto, perde a capacidade de organizar o sentido e passa a operar de forma reativa. Como consequência, decisões são tomadas com base em leituras parciais, gerando ciclos recorrentes de frustração, retrabalho e perda de eficiência.

O sistema, portanto, passa a operar em alta entropia. Não por ausência de comunicação, mas por excesso desorganizado, sem narrativa, sem critério e sem direção.

Do ponto de vista de gestão, reduzir a entropia de comunicação não significa aumentar volume, mas estruturar o sistema. Isso exige clareza de narrativa, garantindo uma direção única e compreensível, governança bem definida para organizar fluxos e responsabilidades e, principalmente, desenvolvimento da liderança para atuar como articuladora de sentido, conectando estratégia, cultura e prática cotidiana.

A comunicação interna, quando tratada de forma clara e intencional, reduz incerteza, alinha percepção e direciona comportamento a favor do negócio e das pessoas. Quando negligenciada, não desaparece. Opera em alta entropia, consumindo energia, ampliando ruído e comprometendo resultados, como evidenciam os dados.

Se você atua com comunicação e precisa sustentar decisões com seus líderes, este é um ponto de partida. O próximo passo é transformar essa leitura em impacto mensurável dentro da sua realidade. Tornar visível o custo da desordem e, principalmente, o valor da clareza e do propósito na condução do sistema.

Comece pelo básico, de forma intencional e estratégica. Estruture um diagnóstico de comunicação para medir percepção e receptividade. Se quiser aprofundar sobre o tema, acesse o artigo no ablog da P3K. 

Cruze esses dados com pesquisas de clima ou pulses. Você terá evidências concretas para direcionar decisões, priorizar ações e fortalecer o protagonismo e a relevância da comunicação como ativo estratégico.

Durante décadas, o eleitor conviveu com velhas ferramentas de persuasão. Discursos calibrados, estatísticas apresentadas pela metade, pesquisas usadas como narrativa, frases de efeito ensaiadas para parecer espontâneas. Nada disso é novidade. A política sempre soube usar a comunicação como ativo estratégico. O problema é que agora entra em campo um elemento novo, veloz e sofisticado, a inteligência artificial.

Ela poderá ser usada para o bem, é verdade. Para organizar dados públicos, facilitar o acesso a propostas, comparar históricos de votação, traduzir temas técnicos em linguagem clara. Mas seria ingenuidade ignorar o outro lado da moeda. A mesma tecnologia pode fabricar vídeos falsos convincentes, simular vozes, criar imagens inexistentes, multiplicar boatos em escala industrial e personalizar mentiras conforme o perfil emocional de quem recebe a mensagem.

Se antes uma falsidade precisava de tempo para circular, agora ela pode nascer pronta, bonita, convincente e direcionada. Se antes a meia verdade dependia de talento retórico, agora dependerá também de algoritmo. E há algo ainda mais delicado nisso tudo. Muitas vezes a mentira moderna não vem vestida de mentira. 

Ela chega como recorte, contexto amputado, número real mal explicado, frase verdadeira usada para sustentar conclusão falsa. Por isso será tão difícil escolher um candidato. Não apenas por quem está na disputa, mas por tudo o que estará ao redor dela.

O eleitor de 2026 precisará desconfiar do que confirma demais suas certezas. Precisará resistir ao impulso de compartilhar o que o indigna em segundos. Precisará entender que vídeos emocionantes nem sempre são verdadeiros, que gráficos elegantes podem manipular e que seguidores não equivalem a credibilidade.

Também será necessário renunciar a um vício antigo da política brasileira, a devoção cega. Ideologias têm seu papel na organização do pensamento, mas quando viram religião civil deixam de esclarecer e passam a cegar. Nenhum candidato merece torcida organizada. O país precisa de cidadãos, não de fãs.

E aqui cabe um ponto frequentemente negligenciado. Votar para presidente importa muito, mas votar para deputado estadual pode impactar sua vida de forma imediata e concreta. 

É nas assembleias legislativas que se discutem temas como segurança pública, orçamento regional, transporte metropolitano, saúde estadual, fiscalização do governador e regras que afetam o cotidiano. Um governador forte com parlamento fraco desequilibra o sistema. Um presidente eleito sem base local enfrenta um país fragmentado. Democracia madura não se resume ao Planalto.

Escolher bem, portanto, exigirá coerência em cadeia. Não bastará votar no topo e abandonar o restante da cédula ao improviso. Talvez nunca tenha sido tão difícil escolher. Mas também nunca foi tão necessário escolher bem.

A boa notícia é que o eleitor brasileiro amadureceu muito. Já viu promessas evaporarem, salvadores fracassarem, escândalos se repetirem e slogans envelhecerem rápido. Não é um público ingênuo. E quem escreve também não subestima sua inteligência.

Em 2026, mais do que procurar o candidato perfeito, convém procurar o candidato cuja intenção real mais se aproxima do futuro que você deseja. Para isso, cheque informações, compare trajetórias, observe alianças, analise quem financia, quem apoia, quem silencia e quem muda de discurso conforme a plateia.

Em um tempo em que até a mentira poderá parecer impecavelmente produzida, a verdade continuará exigindo esforço. E talvez esse esforço seja, justamente, o preço da liberdade para votar.

A origem do grupo é precisa. Surge por iniciativa do Prof. Dr. Paulo Nassar, no contexto do primeiro programa de fellowship internacional da Aberje, com o Prof. Dr. Terry Flynn, da McMaster University. A visita deu origem ao estudo Insights and Perspectives from Top Communicators in Brazil, em parceria com o Paulo Nassar e Mateus Furlanetto. Entre os resultados, destacou-se a percepção de diretores de comunicação sobre as competências necessárias para preparar líderes para o futuro.

Foi a partir dessa discussão que se formou o LiderCom, como desdobramento da necessidade de continuidade daquele diálogo. O fórum nasce, portanto, da interseção entre curiosidade acadêmica e demanda do campo profissional. Surge como um ambiente permanente de troca, dentro de uma estrutura associativa consolidada, entre pares em posições equivalentes.

A primeira reunião ocorreu em abril de 2016, com Manoel Lemos, então sócio e CEO da Redpoint eventures, abordando o ecossistema de empreendedorismo no Brasil. Ali se estabeleceu uma dinâmica que se mantém: encontros com nomes relevantes da comunicação, CEOs, líderes de agências e jornalistas da imprensa nacional e internacional. A relação entre CCOs e CEOs rapidamente se consolidou como um dos eixos estruturantes do fórum.

Com o tempo, o LiderCom deixou de ser apenas um espaço de reuniões e evoluiu para uma plataforma de escuta e articulação entre lideranças. Hoje, reúne cerca de 200 membros em atividade constante, conectados por agendas presenciais e interações virtuais recorrentes.

Nesse contexto, surgiu, em 2021, o Termômetro LiderCom. A iniciativa partiu de uma observação de Hamilton dos Santos, Diretor-Executivo da Aberje, sobre a oportunidade de sistematizar as discussões do grupo. Esses debates já revelavam, em tempo real, as prioridades e preocupações da rede de líderes. O Termômetro passou a organizar esse conteúdo em um reporte mensal, útil tanto para os membros quanto para orientar outras iniciativas da Aberje, como a Revista Valor Setorial Comunicação Corporativa.

O Termômetro captura e sistematiza desde questões operacionais, como políticas internas de comunicação, até temas estratégicos, como presença de executivos em agendas globais, modelos de trabalho pós-pandemia, uso de IA nas áreas de Comunicação, gestão de fornecedores e resposta a crises de grande escala. Funciona como um radar contínuo do campo.

Mais do que um relatório, tornou-se base para enquetes, pesquisas e decisões. É um retrato do que está na agenda de quem define estratégias, posicionamentos e tendências na Comunicação Empresarial e nos negócios.

Hoje, o LiderCom se consolida como uma das principais plataformas de liderança em comunicação no Brasil. Inserido no contexto da Aberje, opera com premissas claras: participação restrita a líderes máximos de comunicação de empresas associadas, permanência vinculada à organização e regras de interação que priorizam qualidade, objetividade e confiabilidade.

Esse conjunto sustenta o valor do fórum. Conteúdo exclusivo, troca estratégica e colaboração efetiva. Um espaço onde circulam experiências aplicadas, referências práticas, leituras qualificadas de diferentes setores e informações que dificilmente emergiriam em ambientes abertos.

Aos 10 anos, o LiderCom deixou de ser apenas um grupo. É um espaço em que a comunicação empresarial brasileira se observa, se testa e se projeta, com menos ruído e com mais proximidade, relacionamento e agilidade.

Victor Pereira é gerente de Relações Institucionais e Internacionais na Aberje e gestor do LiderCom desde 2017

Foi dessa inquietação que a bowler nasceu. E é por isso que, dez anos depois, seguimos defendendo uma visão que ainda desafia não somente o mercado tradicional de agências, mas sobretudo os modelos mentais instalados no ambiente corporativo. As RFPs, os briefings e planos continuam isolados e sem um olhar que os integre.

Estratégia, PR, branding, publicidade, digital, conteúdo, criação, advocacy, comercial e dados não são frentes independentes disputando protagonismo: são perspectivas diferentes sobre a mesma questão. Quando isolados, a comunicação também perde força. Quando se encontram, ela ganha relevância, coerência e impacto.

Nesses 10 anos o mercado mudou, as ferramentas mudaram, a velocidade mudou. Mas uma coisa permanece: a tendência das estruturas de fragmentar o que o negócio precisa integrar. A rotina empurra para o previsível, o óbvio, o cômodo. Os processos levam para a repetição e quase sempre empobrece áreas, pessoas e marcas.

Talvez, por isso o nosso “espírito sem sofá” continue tão atual. Ele não fala sobre pressa, mas expressa o inconformismo com os modelos prontos e com os “briefings encaixotados” demais. Precisamos cultivar repertório, revisar certezas, testar caminhos, aprender rápido e seguir em movimento.

Após uma década de empresa, continuamos mais comprometidos em continuar questionando o jeito como a comunicação é pensada. Porque, para nós, comunicar sempre foi sobre conectar visão, cultura, reputação e negócio de um jeito que faça sentido no mundo real.

Será que a comunicação das marcas ainda está “sentada no sofá”, assistindo às mudanças sem questionarem o “status quo”? Ou já entendeu que impacto real só nasce quando a gente sacode um pouquinho as estruturas, mistura disciplinas e coloca o negócio no centro da conversa?

Vivemos um tempo de intensificação sem precedentes. Nunca tivemos tanto acesso à informação, tantos estímulos concorrentes, tantas possibilidades de expressão. E, no entanto, raramente a experiência parece tão fragmentada, tão pouco estruturada, tão difícil de ser transformada em algo que perdure. Vivemos em um tempo de excessos.

Há, nesse cenário, um paradoxo central: vivemos mais, mas elaboramos menos. Produzimos mais, mas consolidamos menos. Consumimos mais, mas compreendemos menos.

A formulação de Herbert Simon, ainda nos anos 1970, antecipa com precisão esse quadro: “uma riqueza de informação cria uma pobreza de atenção”. O problema, portanto, não é apenas o excesso de dados, mas a incapacidade crescente de organizá-los em experiências dotadas de sentido.

Essa condição pode ser descrita como uma forma contemporânea de entropia: quanto mais informação circula, mais difícil se torna produzir ordem, coerência e significado. A lógica do fluxo contínuo, intensificada pelas plataformas digitais, dissolve começos e fins, interrompe processos, fragmenta a atenção. O resultado é uma experiência sem duração, e, portanto, sem forma.

É nesse ponto que os rituais, frequentemente associados ao passado, revelam sua atualidade.

Rituais são práticas milenares de organização da vida. Criam comunidades, fortalecem vínculos, instituem pertencimento. Vinculam indivíduos a grupos, a territórios, a temporalidades compartilhadas. Mais do que isso: são, fundamentalmente, narrativas vividas. Não apenas representam o mundo, produzem experiência, produzem realidade.

Nesse sentido, os rituais podem ser compreendidos como dispositivos que tornam possível uma operação decisiva: a passagem da experiência à forma.

Como sugere Paul Ricœur, “o tempo torna-se tempo humano na medida em que é articulado de modo narrativo”. A experiência, por si só, é difusa, muitas vezes caótica. Para que se torne compreensível, transmissível, compartilhável, ela precisa ser configurada, isto é, narrada. E essa configuração não ocorre espontaneamente: ela exige estruturas, repetições, formas de organização do tempo e da atenção.

Essas estruturas são, em grande medida, rituais.

Daí a hipótese que orienta esta reflexão: não há criação sem ritual, o que varia é o tipo de ritual que sustenta a passagem da experiência à forma.

Essa hipótese torna-se particularmente clara quando observamos diferentes regimes de criação.

Frédéric Chopin, um dos grandes nomes do romantismo musical, experimentava a criação como uma irrupção intensa, quase total. Ideias musicais surgiam completas, plenas, como se já estivessem prontas. No entanto, ao tentar traduzi-las em partitura, mergulhava em um processo extenuante de repetição, correção e reescrita. O ritual, nesse caso, não produzia a inspiração: ele continha o excesso da experiência, permitindo que ela se transformasse em forma.

Já Albert Einstein, frequentemente associado à imagem do gênio disruptivo, operava em um regime oposto. Sua vida era marcada por uma rotina estável, quase banal. Leitura, trabalho, caminhadas, descanso. É nesse ambiente de regularidade que emergem ideias que redefinem a física moderna. Aqui, o ritual não contém, ele organiza. Cria condições para que o pensamento se sustente no tempo e alcance níveis elevados de complexidade.

No caso de Willem de Kooning, um dos principais nomes do expressionismo abstrato, o processo assume uma terceira configuração. A criação se dá por imersão contínua, repetição intensa e quase ausência de interrupção. O artista trabalha dia e noite, retorna incessantemente à tela, insiste até o limite. O ritual, aqui, intensifica a experiência, ampliando sua energia até que a forma emerja do próprio processo.

Por fim, Henri Matisse constrói sua obra ao longo de décadas de trabalho disciplinado. Sua produção não depende de momentos excepcionais, mas de uma prática contínua, reiterada, quase cotidiana. O ritual deixa de ser técnica para se tornar forma de vida. A criação se estabiliza no tempo, e é essa estabilidade que permite alcançar níveis elevados de síntese e simplicidade formal.

Quatro trajetórias distintas, quatro modos de organizar o cotidiano, mas uma constante: em todos os casos, a criação depende de estruturas que resistem à dispersão.

Essa constatação ganha especial relevância no contexto contemporâneo.

No ambiente corporativo, a ausência de rituais consistentes leva à fragmentação da estratégia e à fragilização da cultura. Sem práticas recorrentes que organizem a experiência coletiva, a comunicação se torna episódica, reativa, incapaz de produzir sentido compartilhado.

No plano pessoal, a falta de rituais contribui para a dispersão da atenção e a dificuldade de sustentar processos mais longos. O sujeito passa a viver em estado de interrupção permanente, incapaz de aprofundar ou consolidar experiências.

Nas famílias, a erosão dos rituais (refeições, encontros, celebrações) compromete a transmissão e enfraquece vínculos. No plano comunitário, a substituição da experiência compartilhada por conexões contínuas não garante pertencimento. Redes não são, necessariamente, comunidades.

Diante disso, torna-se possível afirmar que os rituais não são resquícios de um mundo pré-moderno. Ao contrário: são tecnologias fundamentais para enfrentar a entropia do presente.

Eles organizam o tempo em um contexto de fluxo contínuo. Reconstroem a atenção em um ambiente de dispersão. Criam forma em meio ao excesso de estímulos.

Se a experiência contemporânea tende à fragmentação, o ritual é o que permite recompor sua unidade. Se a informação se multiplica sem cessar, o ritual é o que torna possível produzir sentido. Se tudo passa rapidamente, o ritual é o que institui duração.

A questão que se coloca, portanto, não é se precisamos de rituais, mas quais rituais somos capazes de construir (individual e coletivamente) para sustentar processos de criação, reflexão e convivência no mundo contemporâneo.

Sem eles, restará apenas o fluxo.

Com eles, talvez ainda seja possível produzir forma, memória e futuro.

Em um cenário em que saúde mental, segurança psicológica e riscos psicossociais exigem mais maturidade das organizações, tratar comunicação como detalhe deixou de ser opção.

Para discutir esse contexto, conversei com Ana Elisa Moreira Ferreira, fundadora da Univoz, que atua há mais de duas décadas com treinamentos, mentorias em contextos pessoais e corporativos, como capacitação de lideranças. Fonoaudióloga, mestre pela PUC-SP, ela é uma das facilitadoras do Grupo de Estudos “Comunicação Consciente como Estratégia nas Organizações”, da ABRH-SP.

A seguir, Ana Elisa fala sobre um ponto que ainda escapa a muitos: comunicação não é só habilidade individual nem técnica, mas sim, parte do ecossistema da empresa. 

Você já viu situações em que uma decisão estava correta, mas a forma como foi comunicada produziu um efeito completamente oposto ao esperado?

Ana Elisa: Isso acontece diariamente. O problema costuma surgir quando a atenção está toda no conteúdo e pouca gente cuida da forma. Queremos transmitir uma regra, uma meta, uma cobrança, mas esquecemos que a maneira como isso chega ao outro molda a percepção.

Um líder me contou que disse ao time: “Vocês precisam estar mais engajados porque essas faltas estão atrapalhando as metas”. Tudo isso é válido. Mas, dito assim, a mensagem foi interpretada como: “Vocês só servem para estar presentes e bater meta”.

A mesma situação poderia ser conduzida de outra forma: “As metas estão apertadas. Eu confio em vocês. Estou aqui para apoiar. Se alguém precisar faltar, vamos conversar antes para ajustar”. O conteúdo é o mesmo. O efeito, não.

Essa diferença impacta relacionamento, motivação e pertencimento. E aparece todos os dias, seja por falta de preparo da liderança, seja porque a organização não orienta como determinadas mensagens devem ser conduzidas.

Em que momento a comunicação deixa de ser ferramenta e passa a ser estrutura da cultura?

Ana Elisa: Para mim, comunicação nunca foi ferramenta. Ferramenta é algo que você pega, usa e devolve para a gaveta. Comunicação faz parte da pessoa, do time e da cultura. Todo estilo de liderança implica um estilo de comunicação. Um líder mais autoritário tende a uma linguagem do comando e controle. Um líder focado em ritmo pode cair nas perguntas frequentes da microgestão. Isso não é detalhe, é cultura operando.

Por isso, a empresa precisa definir sua cultura de comunicação: como as pessoas falam, o que pode ser dito, o que não pode virar tabu, como a informação circula, qual é o grau de abertura. Se isso não é claro, a comunicação vira apenas um recurso pontual para convencer ou negociar.

No dia a dia, ela é orgânica. Eu digo uma coisa, o outro sente outra. Se for só técnica, desaba no primeiro conflito. 

Quando a empresa estabelece, por exemplo, que erro pode ser discutido sem punição ou que as pessoas podem se expressar, mesmo sem garantia de aceitação, isso deixa de ser detalhe e passa a ser estratégia. Molda cultura e reputação.

Há líderes que defendem transparência e porta aberta. Isso é positivo. Mas transparência exige competência. Quando a má condução pode gerar insegurança ou desgaste emocional?

Ana Elisa: Transparência só existe quando é bilateral. Não pode ser apenas o líder exigindo abertura sem também se expor, admitir limites e criar espaço real para a fala. Muitas vezes o discurso é “aqui você pode falar”. Mas, quando a pessoa fala, é interrompida ou julgada. Nesse momento, o ambiente deixa de ser transparente.

Transparência depende de segurança psicológica. A pessoa precisa poder dizer que não sabe, pedir ajuda, admitir erro, trazer uma ideia sem ser desqualificada. Se tudo é interpretado como falta de vontade ou incompetência, o resultado é silêncio. 

Quando há compreensão de que a pessoa pode estar em curva de aprendizado, a transparência começa a aparecer. Não existe transparência sem escuta. E quando o discurso não se sustenta na prática, o desgaste emocional é inevitável. A segurança se rompe.

Quando valores são declarados, mas conversas difíceis são evitadas, o que isso revela sobre a cultura e sobre o risco psicossocial?

Ana Elisa: Revela uma cultura frágil. Valor organizacional não vive no discurso, vive na conversa. Quem executa a cultura são as pessoas, no dia a dia, pela forma como falam, escutam e conduzem situações.

Quando os valores aparecem no papel, mas não nas interações, eles perdem credibilidade. Viram enfeite. Hoje, qualquer situação está sendo tratada como “conversa difícil”. Isso mostra falta de repertório relacional. Falta preparo para lidar com o outro, com conflito, com emoção.

Quando a conversa não acontece, o problema não desaparece. Ele cresce. A pessoa cria interpretações, inseguranças, medos. Já vi casos em que alguém achava que seria desligado no próximo feedback e trabalhou inseguro todo o tempo quando, na verdade, recebeu apenas novas orientações.

As empresas falam muito do operacional e pouco do que sustenta o trabalho: como a pessoa está, como ela se sente, o que está faltando, o que está travando. Quando isso não é abordado, os riscos aumentam.

E aí entram os riscos psicossociais. Trabalhar com medo, dúvida e tensão impacta a saúde mental, o clima e o resultado. Evitar conversa não protege ninguém. Só adia o problema.

A boa notícia é que comunicação se aprende em mentorias, treinamentos, também na autopercepção. Pode ser desenvolvida e ajustada. E isso muda a qualidade das conversas e do ambiente de trabalho.

Depois de décadas treinando líderes, qual é o erro recorrente que mais compromete a saúde relacional das equipes e que quase ninguém percebe?

Ana Elisa: Um erro recorrente é o líder achar que precisa saber tudo. Que precisa ter todas as respostas. Isso o coloca em um lugar de isolamento e afasta o time.

Liderança é difícil, mas muitos não conseguem admitir isso. Não dizem que precisam de tempo, que querem ouvir o time, que não têm resposta pronta. E, quando isso não aparece, cria-se uma expectativa de que tanto o líder, como qualquer um do time, não pode errar ou não saber.

Seria mais saudável dizer: “não tenho essa resposta agora”, “vamos pensar juntos”, “me deem um tempo”. Isso aproxima, fortalece o time e gera pertencimento.

Outro erro é priorizar resultado e estratégia e negligenciar relações. O líder precisa entregar, mas depende de pessoas. Quando só olha para resultado, passa a mensagem de que o time está ali apenas para cumprir meta.

Esse desequilíbrio aparece no dia a dia. Equipes que entregam bem, mas têm alta rotatividade, desengajamento e problemas de relacionamento. O problema não está no trabalho em si, mas na forma como ele é conduzido.

Esses pontos não cuidados impactam diretamente no clima, na permanência e saúde relacional. E muitos líderes não percebem porque foram preparados para executar, não para lidar com a complexidade humana do trabalho.

Ao final da palestra, no coffee-break, tive a nítida sensação de deslocamento. Pelas conversas, percebi que minha fala havia sido recebida como algo vindo de um outro tempo, talvez das profundezas da tradição, como se eu tivesse trazido artefatos recolhidos por arqueólogos ou antropólogos. 

Hoje, décadas depois, com mais de 30 anos de docência, observação sistemática e convivência com conselhos de diferentes naturezas, minha convicção não apenas permanece, mas se fortaleceu: os rituais não apenas cabem nos conselhos de administração, como são indispensáveis ao seu pleno funcionamento.

Essa mudança de percepção não é apenas pessoal. Ela acompanha um deslocamento mais amplo na literatura internacional sobre governança, que passou a reconhecer que a eficácia dos conselhos não se explica apenas por sua arquitetura formal. Para compreender esse ponto, é preciso, antes, entender a natureza singular desses espaços.

O conselho como uma forma social rara

Conselhos de administração são, por definição, organizações incomuns. Seus membros se encontram poucas vezes ao longo do tempo corporativo, vivem em contextos profissionais distintos, carregam trajetórias altamente individualizadas e, ainda assim, são chamados a tomar decisões de enorme impacto coletivo.

Essa condição cria uma tensão estrutural difícil de resolver: espera-se deles coesão, alinhamento e qualidade decisória típicas de equipes de alto desempenho, mas sem o tempo e a convivência contínua que normalmente produzem essas qualidades.

É justamente nesse ponto que a literatura contemporânea converge. Autores como Jeffrey Sonnenfeld, Randall S. Peterson, Stanislav Shekshnia e Reid Hoffman são enfáticos ao afirmar que a excelência de um conselho não decorre prioritariamente de sua estrutura, mas da qualidade das interações entre seus membros.

Dito de outra forma, não é o desenho do conselho que o torna eficaz, mas o modo como ele funciona como sistema social. E é precisamente nesse nível, o das relações, das interações e das práticas que os rituais se tornam centrais.

Rituais como infraestrutura invisível da governança

Se deslocarmos o olhar da estrutura para o funcionamento, torna-se evidente que os rituais operam como uma espécie de infraestrutura invisível da governança. São eles que organizam a comunicação, incorporam valores, estabilizam expectativas e constroem identidades compartilhadas. Esses atributos dos rituais foram observados pelos titãs da Antropologia, gente como Arnold Van Gennep, Victor Turner, Claude Lévi-Strauss e o brasileiro Roberto DaMatta. 

Nesse sentido, uma distinção simples, mas poderosa, nos ajuda a compreender seu papel. Se as regras dizem o que o conselho deve fazer, os rituais ensinam como o conselho deve ser. 

Essa distinção ajuda, inclusive, a explicar um paradoxo recorrente. Nas últimas décadas, multiplicaram-se códigos, normas e boas práticas de governança. Ainda assim, como mostram estudos de Richard Leblanc, organizações com estruturas exemplares fracassaram de forma contundente. O problema, portanto, não está apenas no “o quê”, mas no “como”. E o “como” é, fundamentalmente, ritual. Vamos em frente em nosso passeio pelo mundo dos conselhos e dos conselheiros, guiado pelas cabeças antropológicas. 

Confiança: o bem mais escasso

Esse “como” se torna ainda mais crítico quando consideramos um dos elementos mais frágeis da vida organizacional contemporânea: a confiança.

Nos conselhos, essa fragilidade é agravada por uma condição estrutural: o pouco tempo de convivência. Conselheiros precisam confiar uns nos outros rapidamente, compartilhar informações sensíveis, desafiar posições e deliberar sob pressão, muitas vezes sem o acúmulo de interações que, em outros contextos, tornaria esse processo mais natural.

A literatura mostra que equipes de alto desempenho entram em ciclos virtuosos: respeito gera confiança; confiança permite compartilhamento; o compartilhamento sustenta o debate; e o debate qualificado produz aprendizagem.

Mas, nos conselhos, esse ciclo não pode depender do acaso. Ele precisa ser construído de forma deliberada.

É nesse ponto que os rituais atuam como dispositivos organizacionais decisivos. Práticas aparentemente simples, como check-ins iniciais, sessões executivas, debriefings ou encontros informais, tornam a confiança algo que pode ser produzido, repetido e sustentado ao longo do tempo.

Do conjunto de indivíduos ao “nós” coletivo

Ao produzir confiança, os rituais viabilizam uma transformação ainda mais profunda: a passagem do conjunto de indivíduos para a constituição de um coletivo.

Sem rituais, um conselho tende a operar como uma soma de trajetórias individuais, cada conselheiro trazendo sua visão, sua linguagem, sua agenda. Com rituais, emerge uma identidade compartilhada, um “nós” que permite ao grupo atuar de forma coesa.

Como observa Reid Hoffman, são os processos compartilhados que criam fluência coletiva e senso de propósito, características típicas das grandes equipes.

É nesse movimento que ocorre algo particularmente interessante: aqueles que poderiam ser vistos como “deuses organizacionais”, os CEOs, os executivos consagrados, os profissionais de trajetórias e egos excepcionais,  passam a atuar não como figuras isoladas, mas como integrantes de um corpo coletivo, marcado por pertencimento, compromisso e confiança entre pares.

Rituais como dispositivos de franqueza

Essa transformação, no entanto, não elimina um risco relevante, talvez o mais silencioso deles: o conformismo.

Em conselhos compostos por indivíduos experientes, bem-sucedidos e habituados ao poder, o chamado “espírito de corpo” pode emergir de forma sutil, reduzindo o espaço para divergência e enfraquecendo a qualidade das decisões.

Aqui, novamente, os rituais desempenham um papel estruturante. Ao instituir práticas como pre-mortems, avaliações estruturadas, votações anônimas ou exercícios coletivos de análise, eles criam condições formais para que a discordância aconteça sem custo social elevado.

Assim, o questionamento deixa de ser exceção e passa a ser norma.

A franqueza deixa de depender da coragem individual e passa a ser sustentada pela estrutura do próprio processo.

O conselho como organismo de aprendizagem

Quando a franqueza se institucionaliza, abre-se espaço para um outro ganho: a aprendizagem coletiva.

Sem rituais de reflexão, cada reunião tende a se encerrar em si mesma. Com rituais, como sessões de calibração, debriefings e avaliações estruturadas, o conselho passa a acumular memória, identificar padrões e aprimorar suas práticas ao longo do tempo. 

Nesse sentido, o conselho deixa de ser apenas um órgão deliberativo e passa a operar como um organismo de aprendizagem, capaz de desenvolver inteligência coletiva progressiva.

Reconectar o topo à realidade

Essa capacidade de aprendizagem também depende de um fator crítico: a conexão com a realidade organizacional.

Um dos riscos mais recorrentes nos conselhos é o distanciamento, cognitivo, relacional e operacional, em relação ao que ocorre na organização. Relatórios, por mais sofisticados que sejam, não substituem a experiência direta.

Por isso, rituais como visitas de campo e imersões operacionais assumem um papel estratégico. Eles reconectam o conselho ao cotidiano da organização, à experiência dos clientes e à dinâmica da cultura interna.

Mais do que informação, esses rituais produzem experiência e é a experiência que sustenta julgamentos mais consistentes.

Reuniões que criam valor

Essa reconexão, por sua vez, transforma a própria natureza das reuniões de conselho.

Sem rituais, elas tendem a ser momentos de prestação de contas retrospectiva: revisão de resultados, leitura de relatórios, cumprimento de agendas formais. Com rituais bem estruturados, tornam-se espaços de deliberação estratégica, produção de conhecimento e criação de valor.

A literatura internacional é clara ao afirmar que conselhos de alto desempenho tratam suas reuniões com o mesmo rigor e intencionalidade que exigem da gestão executiva. Isso implica preparação, foco, qualidade de interação e clareza de propósito.

O retorno dos deuses

Retomando, então, aquela cena de anos atrás, a palestra na instituição de governança e o estranhamento que ela provocou, talvez possamos agora reinterpretá-la.

O desconforto não estava propriamente nos rituais, mas no que eles revelam. Falar de rituais é admitir que as organizações não são apenas estruturas racionais, que as decisões não são apenas técnicas e que a governança não se esgota em normas e procedimentos.

Há, nas organizações, uma dimensão simbólica profunda, aquela mesma que, em outras épocas, organizava-se em torno de mitos e deuses.

Essa dimensão não desapareceu. Apenas se tornou menos visível.

E talvez seja justamente ela que permite que indivíduos extraordinários, com trajetórias diversas, interesses distintos e tempo escasso, consigam, ainda assim, atuar como um coletivo.

Ao final, fico pensando no que mais eu diria hoje àquela gente, naquela instituição de governança. E diria, com alguma serenidade conquistada pelo tempo, que os rituais fazem pelo conselho aquilo que nenhuma política de governança consegue, sozinha, produzir.

Eles transformam um grupo de indivíduos altamente qualificados em uma equipe capaz de confiar, aprender, deliberar e agir com integridade nos momentos mais críticos. 

Se antes pareciam deslocados, como artefatos de outras culturas, hoje se revelam como aquilo que sempre foram, infraestruturas invisíveis da vida coletiva.

E talvez seja precisamente por vivermos em um mundo marcado pela escassez de tempo, pelo excesso de informação e pela fragilidade da confiança que eles se tornem, mais do que nunca, necessários, inclusive, e sobretudo, no topo das organizações.

E, nesse cenário, o que está no centro do relacionamento entre as pessoas e as marcas? 

Foi para buscar essa resposta que desenvolvemos na Textual, este ano, a pesquisa “Conversas que Constroem Reputação”, aplicada pela Balt Pesquisa com 600 brasileiros de todo o país.  

A principal conclusão é que utilidade, transparência e autenticidade formam o tripé que hoje consolida a confiança das pessoas nas empresas. 

As pessoas esperam muito mais do que bons produtos ou serviços. Há um desejo explícito de orientação em meio ao ruído: 86% dos entrevistados dizem valorizar marcas que combatem a desinformação. E 85% esperam que as empresas as ajudem a compreender melhor o mundo.

A demanda pela utilidade se revela ainda com 83% dos entrevistados afirmando valorizar conteúdos de marcas que ensinam algo útil. Saúde e bem estar, sustentabilidade e informações práticas sobre a vida cotidiana estão entre os assuntos de maior interesse. E atenção: conteúdos bem humorados são muito bem-vindos, como respiro para o dia a dia. Tudo isso forma um baita cardápio para orientar a gestão dos canais proprietários, vivências e o PR!  

A transparência, antes vista como diferencial, virou núcleo ético: 73% das pessoas confiam mais em marcas que admitem erros. E 77% dizem querer entender os processos das empresas, não apenas ouvir slogans. Temos aqui o caminho para uma comunicação de ESG efetivamente engajadora: sustentabilidade comprovada e não apenas declarada! 

No terreno da autenticidade, vemos a irritação de 55% dos entrevistados com conteúdos que parecem ensaiados demais. No lugar das celebridades, as pessoas apontam como fontes mais confiáveis sobre as marcas os consumidores (75%), especialistas (73%) e os colaboradores (62%). Ou seja, uma comunicação mais horizontal, que amplia o espaço, por exemplo, para programas de influenciadores internos e políticas de embaixadores e porta-vozes baseadas não apenas no peso dos crachás. 

Outro importante achado da nossa pesquisa é o papel persistente da imprensa como espaço de validação. Quase metade dos entrevistados menciona descobrir marcas por meio de notícias. E 77% afirmam que conteúdos publicados na imprensa influenciam decisões de compra. Ótima notícia principalmente para quem faz PR sabendo capturar as oportunidades da multicanalidade.

Ao reunir todos esses elementos, a nossa pesquisa aponta para uma mudança decisiva nas expectativas sobre como empresas se comportam e se comunicam. E reforça que a reputação é cada vez mais construída a partir da coerência, do dia a dia. 

É assim que estamos fazendo comunicação e gestão da reputação. Vamos juntos?

Poucos poemas do século XX alcançaram a densidade formal e emocional de One Art (1976), de Elizabeth Bishop – autora de uma obra marcada pela precisão, pela contenção e por uma rara capacidade de transformar o cotidiano em matéria de pensamento. Em sua escrita, nada é excessivo, mas tudo é decisivo. Cada palavra parece ter sido testada contra o silêncio.

Traduzido com notável rigor por Paulo Henriques Britto, o poema A arte de perder condensa, em sua forma quase didática, uma das experiências mais universais e, ao mesmo tempo, mais difíceis de elaborar: a perda. Não como um evento isolado, mas como prática, como aprendizagem, como exercício, quase como um rito íntimo de passagem. É nesse espírito que o lemos:

A arte de perder

A arte de perder não é nenhum mistério;

Tantas coisas contêm em si o acidente

De perdê-las, que perder não é nada sério.

Perca um pouquinho a cada dia. Aceite, austero,

A chave perdida, a hora gasta bestamente.

A arte de perder não é nenhum mistério.

Depois perca mais rápido, com mais critério:

Lugares, nomes, a escala subsequente

Da viagem não feita. Nada disso é sério.

Perdi o relógio de mamãe. Ah! E nem quero

Lembrar a perda de três casas excelentes.

A arte de perder não é nenhum mistério.

Perdi duas cidades lindas. E um império

Que era meu, dois rios, e mais um continente.

Tenho saudade deles. Mas não é nada sério.

Se o poema de Bishop nos convida a um exercício, quase disciplinar, de convivência com a perda, é porque, sob sua superfície de aparente leveza, ele organiza uma experiência densa, feita de repetição, de contenção e de resistência ao irreparável. Não se trata apenas de aceitar o que se perde, mas de aprender a permanecer com a perda, a dar-lhe forma, ritmo e linguagem.

É precisamente nesse ponto que o gesto poético de Bishop ultrapassa a esfera literária e se abre para uma reflexão mais ampla: o que, afinal, transforma um acontecimento em experiência? O que faz com que algo que nos sucede deixe de ser apenas um episódio e passe a nos constituir? É a partir dessas questões que as reflexões a seguir se desenvolvem.

Há uma pedagogia silenciosa na perda. Uma pedagogia que não se organiza como método, nem se deixa capturar por protocolos. Ela se insinua naquilo que nos escapa, no que falha, no que não se fixa e, sobretudo, no que nos atravessa sem aviso. É precisamente nesse território que o poema de Bishop encontra uma ressonância profunda com a reflexão contemporânea sobre a experiência, tal como formulada por autores do campo da fenomenologia, especialmente Merleau-Ponty, e por Jorge Larrosa Bondía, um pensador da filosofia da educação.

“A arte de perder não é nenhum mistério”, escreve Bishop, em um movimento reiterativo que, mais do que convencer, parece treinar o sujeito para uma aceitação progressiva da perda. O poema estrutura-se como um exercício, quase um ritual de desapego, que vai do banal ao irreparável: perder chaves, horas, lugares, casas, cidades, até alcançar a perda de um império, de um continente, e, implicitamente, de si mesmo. Mas há aqui um ponto decisivo: o poema não trata apenas da perda como evento. Ele trata da perda como experiência.

E é exatamente nessa distinção que se insere a contribuição de Bondía: a experiência não é o que acontece, mas o que nos acontece. O mundo contemporâneo é pródigo em acontecimentos, fluxos contínuos de informações, estímulos, deslocamentos, notificações. No entanto, como o próprio Bondía sugere, a experiência tornou-se rara. Porque ela exige condições que o nosso tempo sistematicamente inviabiliza: tempo, atenção, silêncio e disponibilidade para ser afetado.

O poema de Bishop pode ser lido, então, como uma tentativa de produzir experiência em meio à perda ou, mais radicalmente, de transformar a perda em experiência.

Há algo de profundamente contemporâneo (e, ao mesmo tempo, trágico) no modo como a poeta insiste que “não é nada sério”. Essa insistência, repetida quase como um mantra, revela uma tensão: quanto mais se afirma a banalidade da perda, mais se evidencia sua gravidade. O poema encena, assim, um sujeito que tenta domesticar o impacto do que se perde, organizando a dor em linguagem, ritmo e repetição. Mas essa organização não elimina a experiência, ao contrário, ela a produz.

A experiência, nesse sentido, não é anterior à narrativa, mas tampouco se confunde com ela. Como já se indicou: antes de narrar, o ser humano vive. Contudo, viver não basta. A experiência emerge quando o vivido nos afeta, quando nos transforma, quando deixa marcas. E é a narrativa, como forma simbólica, que permite dar contorno a essas marcas, ainda que nunca as esgote.

Bishop não apenas narra perdas. Ela as faz operar como experiência sensível. O poema cria um espaço de desaceleração dentro da linguagem. Cada repetição é uma pausa, cada enumeração é um gesto de atenção, cada perda é reencenada como possibilidade de inscrição. Nesse sentido, o poema A arte de perder pode ser compreendido como um dispositivo contra a anestesia contemporânea.

Vivemos em um tempo em que perder tornou-se, paradoxalmente, algo banal e imperceptível. Perdemos tempo em fluxos infinitos de informação, perdemos memória em arquivos digitais que não revisitamos, perdemos relações na superficialidade dos contatos instantâneos, perdemos o mundo na sua substituição por representações mediadas. E, no entanto, pouco disso se transforma em experiência. Porque não há tempo para sentir a perda. Não há silêncio para que ela se inscreva. Não há atenção para que ela nos toque.

O poema de Bishop, ao contrário, nos obriga a permanecer com a perda. Ele recusa a aceleração. Ele constrói uma espécie de ética da atenção ao que se desfaz. E aqui reside uma de suas contribuições mais profundas para o pensamento contemporâneo: a de que a experiência não é apenas aquilo que nos marca positivamente, mas também e talvez sobretudo aquilo que nos desestabiliza, que nos retira, que nos esvazia. Perder, nesse sentido, não é apenas um acidente da vida. É uma condição da experiência.

Mas há ainda uma dimensão adicional, que conecta o poema à reflexão mais ampla sobre narrativa e mundo: a perda como condição de narrabilidade. Só narramos aquilo que, de algum modo, nos falta. A narrativa nasce da fissura, da ausência, do intervalo entre o que foi e o que já não é.

Se a experiência é rara, como sugere a vida cotidiana, talvez seja porque já não conseguimos habitar essas fissuras. Preenchêmo-las rapidamente com novos estímulos, novas informações, novas urgências. Não deixamos que a perda se torne experiência e, ao não fazê-lo, empobrecemos também nossas narrativas. Bishop, ao contrário, nos ensina a permanecer. Permanecer na repetição. Permanecer na ausência. Permanecer naquilo que insiste em doer, mesmo quando afirmamos que “não é nada sério”.

Há, portanto, uma dimensão ética e estética nesse gesto: recuperar a capacidade de ser afetado. Recuperar a lentidão necessária para que algo nos aconteça. Recuperar a densidade do vivido em um mundo saturado de acontecimentos. Talvez, no limite, a arte de perder seja também a arte de experimentar. E, mais ainda, a arte de resistir a um mundo em que tudo acontece, mas quase nada nos acontece de fato.