Hamilton dos Santos*

Roger Bolton, que foi vice-presidente de Comunicação da Aetna, com passagens pela RBC Strategic Consulting e IBM, é um dos mais prestigiados líderes da indústria das relações públicas dos Estados Unidos. Ele é um comunicador – mais precisamente, um executivo da comunicação. Seu prestígio e influência aumentaram ainda mais depois de ter sido nomeado, em 2011, presidente da Arthur W. Page Society, a mais respeitada e poderosa associação de comunicadores e relações públicas norte-americana, agora com fortes pretensões globais.

Na Arthur W. Page, Bolton, como o principal executivo da organização, dirige um enxuto staff, supervisiona as operações e é o interlocutor dos associados, que voluntariamente lideram as grandes atividades da associação. Antes de assumir essa função, Roger já havia servido como chairman e também como membro do Conselho de Curadores da Page, atividade que continua exercendo ainda hoje. Desde que assumiu a presidência, vem estimulando a organização a investir em pesquisas e estudos que investiguem e analisem quais são os pontos críticos para a evolução e a transformação da profissão. O mais recente desses trabalhos é o The New CCO Report, um estudo quantitativo e qualitativo sobre os novos papéis e as novas competências que os negócios estão demandando dos executivos de comunicação. Ele falou com a Comunicação Empresarial sobre esse e outros temas, durante a realização do “31st Annual Spring Seminar: Arthur Page Society”, que aconteceu em abril deste ano em Nova York.

Roger Bolton, presidente da Arthur W. Page society

Roger Bolton, presidente da Arthur W. Page society

Comunicação Empresarial: Como você vê o futuro das associações?

Roger Bolton: Creio que vivemos um momento em que a necessidade de os profissionais de comunicação se associarem para trocar melhores práticas e aprendizados é ainda mais importante do que era no passado. O ambiente no qual os negócios operam está mudando dramaticamente. Há desafios competitivos vindo dos modelos de negócios disruptivos. Há muitos desafios em termos de construção e proteção de marca e reputação, resultado do empoderamento dos stakeholders, das mídias sociais, da globalização e da economia e cultura digitais. A profissão de comunicador, tal como a conhecíamos, está definitivamente mudando. Todas as coisas que aprendemos e nas quais éramos muito bons são ainda mais relevantes hoje em dia, o que significa que temos de ser melhores do que éramos nessas coisas. O ambiente está mudando, de modo a exigir de nós novas habilidades. Quero dizer isso logo de saída porque, para mim, as transformações digitais só aumentam a importância de organizações como a Arthur Page e a Aberje, entre outras semelhantes ao redor do mundo, que são facilitadoras de conversações. Elas são líderes no entendimento e no mapeamento do ambiente, antecipando como devemos estar preparados para lidar com as transformações, e agindo como veículos para os profissionais trocarem informações sobre o que torna uns e outros melhores.

 

CE: Há quem diga que a cultura digital, mais especificamente as redes sociais, vai tornar as associações obsoletas.

Bolton: Muito pelo contrário. Estamos vendo as mídias sociais aumentarem as oportunidades de os membros das associações se comunicarem mais efetivamente. Não acho, no entanto, que isso substitui a necessidade de engajamento pessoal e o contato humano que temos nas reuniões. O universo digital pode apenas melhorar esse contato. Não consigo ver como as pessoas auto-organizadas nas redes sociais podem substituir a habilidade e a expertise de organizações em promover o encontro, o diálogo, a convocação, o desenho de ferramentas e a renovação de processos. Neste ano, a Page está com um orçamento de 4 milhões de dólares e 30 eventos presenciais planejados. Temos todas as ferramentas para promover o encontro de nossos associados. Estamos aqui justamente para ajudá-los a estabelecer contatos efetivos uns com os outros. Fazemos as coisas no sentido do engajamento. Nosso papel de promotores da conversa nunca vai desaparecer.

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CE: Você diria que a Page está se tornando mais global?

Bolton: Sim, esse é um dos nossos principais objetivos estratégicos – ser uma organização global para diretores de Comunicação e CEOs das agências líderes de relações públicas. Mas não faremos isso competindo com entidades estabelecidas, como a Aberje, no Brasil, o Dircom, na Espanha, a EABC, na Europa, ou a APACD, na Ásia. Queremos ser uma organização que tenha em seus quadros os profissionais mais seniores da nossa profissão, com a projeção e o alcance de uma organização global. É preciso admitir, no entanto, que a Page Society ainda é uma organização baseada nos Estados Unidos, com apenas 15% de seus membros localizados fora desse país (desses, a maioria está na Europa, uns poucos na Ásia e apenas dois no Brasil, sendo um deles o prof. Paulo Nassar, da Aberje). Em cinco ou dez anos, no máximo, eu vislumbro uma organização de fato global, com um conselho global, membros globais e comitês regionais mundo afora, onde quisermos. Será uma organização global com encontros abertos para todos os membros, visando promover uma próspera conversação ao redor do planeta, que nos permitirá estar constantemente aprendendo uns com os outros. É isso o que queremos ser. Temos muito trabalho a fazer. E estamos determinados a fazê-lo bem. Teremos neste ano o nosso primeiro grande encontro fora dos Estados Unidos. A Conferência Anual, reservada apenas para os membros, será em Londres, em setembro. Já tivemos outras reuniões fora dos Estados Unidos, mas foram pequenas, tímidas. Este será nosso primeiro grande evento de caráter mais global.

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CE: Como é a estrutura da Arthur Page? Quão millennial é a associação?

Bolton: Em termos de número de associados, estamos com 650 membros – 85% deles, como eu disse, estão localizados nos Estados Unidos. Mas somos uma organização muito enxuta. Nosso staff deixa isso evidente: quando entrei aqui, quatro anos atrás, tínhamos quatro pessoas; agora, chegaremos ao final do ano com doze funcionários. Temos mais seniores, mas também millennials, o que inclui os nossos estagiários. Neste exato momento, estou buscando quatro novos talentos que estejam ansiosos para fazer a diferença. O conteúdo dos nossos encontros e eventos é primeiramente responsabilidade dos nossos próprios associados. Para cada evento, montamos um comitê formado pelos associados e elegemos um chair e um co-chair. No caso deste Spring Seminar, o chair escolhido foi Kelly Parsons, da New York Life, e o co-chair, Andy Palansky. Os dois construíram o programa. O staff trabalha muito no apoio ao chair. Somos muito zelosos na escolha e na preparação de cada palestrante. Ligamos para cada um, perguntamos se entenderam corretamente o tema, se estão familiarizados com a Page Society e se vão nos trazer o tipo de mensagem que queremos. Evidentemente, o staff também se responsabiliza por toda a logística etc. Mas é preciso dizer que a Page é uma organização orientada pelos associados, dirigida e conduzida por eles. O staff entra como apoio. Essa é a estratégia da Page: ser liderada e conduzida pelos associados.

 

CE: Agora falando especificamente sobre o tema do Spring Seminar deste ano, que teve os millennials como pauta, por que os executivos de comunicação devem se preocupar com essa questão?

Bolton: Bem, a questão central, a meu ver, é a seguinte: será que eles, os millennials, são tão diferentes assim? Estou organizando as minhas reflexões sobre o Seminário e vou escrever um post no meu blog, no site da Arthur Page, sob o título “Os millennials são mesmo diferentes?”. Caso sejam, precisamos entender essa diferença, pois eles estão chegando rapidamente – basta lembrarmos que os mais velhos já estão assumindo posições como CEOs. Estão começando negócios e se tornando cada vez mais importantes dentro das nossas organizações. Por volta de 2025, 75% da força de trabalho, ao menos nos Estados Unidos, será composta de millennials. E, evidentemente, eles estão aumentando a sua influência como consumidores. Muitos ainda não estão totalmente estabelecidos em suas carreiras; de fato, estão chegando no mercado de trabalho num momento difícil da economia e, por isso, não têm o tipo de riqueza e prosperidade que os baby boomers tiveram. Mas eles terão – esperamos que o mais rapidamente possível. E se tornarão ainda mais influentes como consumidores. Portanto, se eles são de fato diferentes, nós, como empresas, precisamos entender sua cultura, seu ethos, seus drivers (quando digo “nós”, incluo eles, pois eles já fazem parte das nossas empresas). Ora, como eles são de verdade? São conhecedores de tecnologia, são conectados, são diversos. Ao menos nos Estados Unidos, eles são notadamente cada vez mais diversos. São tutelados pelos pais, dizem. Os pais baby boomers têm filhos millennials: nós os tutelamos, os mimamos, e demos coisas a eles que nunca tivemos. Mas, no final das contas, pelo menos do meu ponto de vista, o mais importante é que eles são ativistas, carregam propósitos sociais, estão muito interessados na sociedade – e a minha geração também estava indo nessa direção. De alguma forma, esses jovens que estão chegando agora são muito mais desejosos, penso, de colocar o seu senso de propósito à frente de considerações financeiras e materiais. Isso significa, creio, que nós, como comunicadores, como empresários, como organizações comuns e até como organizações sem fins lucrativos e não governamentais, precisamos ser mais responsivos a isso tudo. Precisamos entender que temos uma responsabilidade com a sociedade. É uma responsabilidade maior do que a ideia de fazer dinheiro. É uma responsabilidade de fazer bons produtos. E nada disso exclui a responsabilidade de deixar os nossos investidores felizes. Temos a responsabilidade de liderar empresas que possam fazer um mundo melhor. A emergente influência que os millennials têm para nos empurrar nessa direção é tremendamente importante e útil. Ela fará com que o mundo dos negócios e os governos sejam mais responsáveis. Penso que o CCO e o comunicador corporativo em geral estão muito bem posicionados para serem uma voz dentro da organização, para levarem esse desejo dos stakeholders millennials para frente, para serem influentes dentro da empresa no sentido de manter o mesmo foco.

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CE: Como se ouviu muito neste Spring Seminar, os millennials não pedem que as organizações sejam perfeitas, infalíveis, mas que estejam prontas para assumir suas falhas, seus erros, admitir seus problemas.

Bolton: Sim. Este é um ponto crítico. Eles exigem, no fundo, não só que admitamos os erros, mas que ajamos imediatamente para corrigi-los. Prezam a autenticidade. Não podemos negar que, às vezes, as empresas tendem a se tornar um tanto arrogantes. Você sabe, elas pensam que conhecem tudo, olham para os críticos externos como pessoas que precisam ser anuladas ou expulsas do seu raio de atuação. Penso que os melhores profissionais são aqueles que têm a capacidade de dizer à empresa “Calma lá, espere um pouco”. Por que não ouvimos por um momento o que estão nos dizendo ou o que têm a dizer? Por que não demonstramos boa vontade, no sentido de aprender alguma coisa com o que está sendo dito? Talvez possamos fazer as coisas um pouquinho diferente. Nas relações humanas, se alguém achar que tudo deve ser do seu jeito e que a outra pessoa deve se submeter à sua vontade, esta não será uma relação muito proveitosa.

 

CE: Na pesquisa sobre os novos CCOs, o que te impressionou mais?

Bolton: Bem, essa pesquisa é, no fundo, a continuação de outro trabalho que chamamos de O modelo Page, segundo o qual o papel do CCO é fazer com que a empresa seja genuinamente merecedora de confiança, construindo um forte caráter corporativo. Baseado nesse caráter, é preciso construir um autêntico engajamento dos stakeholders em torno da empresa, da marca. Contudo, depois que publicamos essa pesquisa e iniciamos uma discussão, percebemos que ela não cobria tudo. Alguns aspectos sobre o papel do CCO não estavam bem direcionados. Então, nos perguntamos: O que está mudando? O que é diferente agora? Como o papel está mudando? Aliás, diga-se de passagem, este é o poder da nossa organização: temos aqui os maiores comunicadores do mundo, e eles fazem perguntas importantes uns aos outros. Isso levou dois anos de pesquisas e entrevistas e muita elaboração, para chegarmos, enfim, ao resultado, aos principais insights, que são basicamente três. Em primeiro lugar, o CCO tem um papel fundamental como guardião da reputação, como um conselheiro sênior, sendo agora mais importante, demandando que ele esteja ainda mais afinado com as tendências sociais, políticas e econômicas. Em segundo lugar, o CCO precisa ser influente dentro da organização, em torno do engajamento dos stakeholders e do caráter corporativo. Isso exige novas habilidades em termos de integração e construção de apoio dos colegas. Em terceiro lugar, o CCO do futuro, e penso que isso é o mais surpreendente, será um construtor de sistemas de engajamento digital, abrangendo a empresa inteira. Eu poderia explicar isso da seguinte forma: O CFO, o comandante das finanças, tem debaixo de si os sistemas e os processos que permeiam a companhia em relação às questões financeiras. O primeiro homem de RH tem debaixo de si os sistemas e os processos que permeiam a empresa no que tange a gestão de pessoas. Historicamente, o que tem o CCO debaixo de si? Bem, ele tem alguns redatores de discurso, alguns especialistas em relacionamento com a imprensa, talvez também alguns profissionais que falam com analistas e assemelhados. Mas ele não tem nada que toque nos funcionários, nenhum sistema ou processo. O que estamos dizendo é que, no ambiente do futuro, onde todos terão de ser comunicadores, não haverá um responsável por falar com o New York Times e outros veículos; veremos todos os funcionários engajados em suas próprias redes. Isso requer organização, requer entendimento das necessidades dos stakeholders abaixo do nível individual, requer habilidade para produzir um conteúdo que seja compartilhável e útil para os stakeholders, requer treinamento e provisão de conteúdo, de uma maneira clara, fácil e acessível para cada membro da empresa. Essa habilidade de construir sistemas e processos é algo que, historicamente, não tínhamos em nossa profissão. É algo novo. E decisivo.

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CE: Neste Spring Seminar se discutiu muito o protagonismo do CCO no chamado C-suite, isto é, na alta direção da organização. O senhor acredita que o CCO deve também estar preparado para eventualmente ser CEO? Ser CEO é uma aspiração legítima do CCO, posição hoje em dia disputada até pelo diretor de RH?

Bolton: Isso é algo muito raro. Talvez tenhamos um ou dois em todos os Estados Unidos que tenham saído da posição de CCO para a de CEO. O mesmo se passa com o CHRO. É algo muito raro. Não é muito provável que os CCOs venham a alcançar uma posição dessas. Os CEOs têm vindo mais do campo das finanças e das operações. O que eu vejo e espero ver ainda com mais frequência é o CEO, mas também todas as esferas da governança corporativa, em especial os Conselhos de Administração, reconhecendo que o CCO traz uma indispensável competência – a comunicação –, e uma nova perspectiva para a mesa de decisão. Estamos começando a discutir agora, dentro da Arthur Page, como podemos influenciar aqueles que recrutam para conselhos, como levar para eles pessoas com backgrounds e experiência em comunicação corporativa. Acho que isso é mais realista do que esperar que os CCOs se tornem CEOs com muita frequência, apesar de termos lideranças muito fortes em nossa profissão, com capacidade para serem grandes CEOs.

 

* Diretor geral da Aberje (Associação Brasileira de Comunicação Empresarial). É jornalista, graduado e mestre em Filosofia pela Faculdade de Filosofia, Letras e Ciências Humanas da Universidade de São Paulo (FFLCH-USP).