Por Aline Scherer

Quando o economista holandês Paul Polman deixou a presidência global da fabricante de alimentos e produtos de higiene Unilever, no início de 2019, entregou a seu sucessor uma companhia em dificuldades para manter o crescimento das vendas. Mas deixou aos acionistas dez anos de crescimento lucrativo e ao engenheiro britânico Alan Jope, funcionário da Unilever há 30 anos e o novo presidente, um plano de sustentabilidade muito bem desenhado em 2010 – e evoluído desde então. “Tornar a vida sustentável algo comum é o nosso propósito”, afirmou Jope durante o Fórum Econômico Mundial, em Davos, na Suíça, em janeiro. “E o nosso propósito impulsiona os lucros ao mesmo tempo que faz a ponte entre a responsabilidade dos negócios e a confiança que ganhamos dos stakeholders.” Segundo o executivo, no portfólio da companhia, as marcas que comunicam claramente um propósito ambiental ou social estão crescendo 69% mais rápido que as demais e são responsáveis por 75% da taxa de crescimento das vendas da Unilever, que faturou 51 bilhões de euros em 2018. A fabricante tem um portfólio de 400 marcas consumidas diariamente por 2,5 bilhões de pessoas em 190 países.

Uma das marcas com propósito de rápido crescimento é a Love, Beauty and Planet, lançada pela Unilever em novembro de 2018, cuja linha de cosméticos ajuda consumidores a economizar água com o uso de moléculas menores que permitem enxágue mais rápido. “Além de criarmos marcas com propósito, uma maneira rápida de transformar nosso portfólio é adquirir outras com valores parecidos aos nossos”, diz Antonio Calcagnotto, diretor de Assuntos Corporativos e Sustentabilidade da Unilever no Brasil. Nos últimos dois anos, a companhia adquiriu pelo menos três marcas certificadas pelo Sistema B – selo conquistado por empresas que passam por uma rígida auditoria sobre o impacto que causam no planeta e na sociedade. “São marcas de qualidade com dificuldades para se expandir que, com a força da Unilever, conseguem ganhar escala”, analisa Calcagnotto. Engajar-se de verdade em um propósito pode demandar muito investimento em pesquisa, desenvolvimento, inovação e transferência de tecnologia.

A fabricante de alimentos saudáveis Mãe Terra, por exemplo, adquirida pela Unilever no ano passado, é benchmarking do Sistema B. A empresa continua com operações independentes no Brasil, mas conta com a estrutura da Unilever para conduzir um processo de expansão internacional nos cinco continentes, respeitando seus valores de usar orgânicos da agricultura familiar e da biodiversidade locais. “Nosso propósito e visão de futuro começa na democratização do alimento natural e orgânico, mas isso não basta”, diz Alexandre Borges, CEO da Mãe Terra. “Temos de reinventar a cadeia produtiva dos alimentos, conscientizar as pessoas sobre nutrição e garantir a humanização das relações de trabalho”, complementa. Em 2017, a companhia estruturou seu propósito em um modelo de governança. Um “conselho B” formado por três líderes de causas e três conselheiros externos cuida do planejamento estratégico. No time executivo, um gestor dedicado ao movimento B atua como guardião do propósito e tem sob sua liderança um time de gerentes que atuam como guardiões das três causas que impactam diretamente os produtos, as pessoas e o meio ambiente e norteiam a estratégia da Mãe Terra. Para cada item há métricas de evolução progressiva até 2020 que envolvem os resultados da empresa e o desempenho individual e coletivo dos funcionários.

Borges, que pessoalmente acredita no propósito como fonte inspiradora do trabalho, descobriu o seu quando ainda estava cursando Administração de Empresas na Fundação Getulio Vargas, em São Paulo. “Meu pai é ex-padre, e minha mãe sempre teve horta. Cresci num sítio em Bragança Paulista e, quando estava na faculdade, frequentava um templo budista no Espírito Santo”, conta. Lá ele conheceu o preceito budista do “caminho do meio”, e desde então procura aplicá-lo na vida e no trabalho. “Acredito que os negócios podem seguir o caminho do meio: gerar lucros para os acionistas ao mesmo tempo que geram valor para a sociedade”, diz o empresário, que, antes de adquirir a Mãe Terra, em 2008, fundou uma consultoria de marketing de causa, a Significa, que vendeu para a multinacional de relações públicas Edelman em 2005.

Resolver a questão do propósito parece ajudar justamente centenárias como a britânica Unilever, fundada em 1929, a participar ativamente do fluxo da nova economia, em um modelo de crescimento mais circular e exponencial. A Coca-Cola – a marca mais consumida do planeta por sete anos consecutivos, segundo a consultoria Kantar – está levantando a bandeira do destino correto dos resíduos sólidos. Em 2018, a empresa anunciou o compromisso global de até 2030 coletar e reciclar todas as suas embalagens vendidas. “Os dados de pesquisas são assustadores. Se [o ritmo da poluição] não mudar, em 2050 vai ter mais plástico do que peixes no oceano”, diz Andrea Mota, diretora de Sustentabilidade da Coca-Cola Brasil. “Mas precisamos continuar oferecendo para o público a opção de plástico porque é mais leve e fácil de carregar do que o vidro“, pondera. Outras multinacionais de bens de consumo, como Nestlé, PepsiCo e Unilever, nos últimos anos anunciaram a redução de plástico em suas embalagens.

Uma das soluções consideradas pela companhia, além de reciclar e reduzir, é reutilizar as embalagens de plástico. Por isso, a Coca-Cola lançou em maio um comercial na TV aberta e uma promoção nacional para estimular a compra de garrafas plásticas retornáveis. Os vídeos esclarecem dúvidas sobre o processo de fabricação e o ciclo das garrafas, feitas de um plástico diferente que custa 70% do preço das PET tradicionais e que podem ser reutilizadas 12 vezes. Pela primeira vez a companhia usa a força de sua marca para colocar a responsabilidade socioambiental como foco de uma campanha nacional de TV aberta. A maior parte dos 500 mil pontos de venda nos quais as garrafas retornáveis estão disponíveis se localizam na periferia ou em cidades fora dos grandes centros. Ao final da vida útil, essas embalagens são encaminhadas para a reciclagem. Para a Coca-Cola, alavancar as vendas das embalagens plásticas retornáveis é bom para o negócio e bom para a sociedade. Em 2015, as garrafas retornáveis correspondiam a 5% das vendas. Hoje somam 20% das vendas. Até 2020 a meta é chegar aos 30%, e, até 2030, o desafio da empresa é ter em 100% de suas vendas embalagens retornáveis.

Mais lucros com propósito

Se, até os anos 90, as empresas consideravam os tradicionais 4 Ps do marketing (produto, preço, praça e promoção), na estratégia de lançamento de um novo item do portfólio, agora, em plena era das redes socais, o que se observa é o barulhento surgimento de um quinto P, de propósito, dito por muitos como essencial para gerar conexão com um público cada vez mais exigente.

Ainda são poucos os estudos comprovando que agir sob a égide de um propósito traz mais lucros. Mas há evidências relevantes. Uma pesquisa patrocinada pela consultoria EY, feita com 1.470 executivos de grandes empresas de dez indústrias em 12 países, mostra que quase todos (95%) acreditam que suas empresas têm um propósito – mas o conceito de propósito varia. Para muitos, trata-se de servir um único grupo de partes interessadas, como acionistas, funcionários ou clientes. De qualquer forma, ter um propósito aumentou a fidelização de clientes para 52% dos executivos, preservou o valor da marca e reputação para 51% e ajudaou a desenvolver novos produtos e serviços inovadores para 40%. No entanto, dois terços dos executivos ouvidos (66%) pela pesquisa afirmaram estar repensando profundamente seu propósito.

Um grupo menor definiu propósito como algo socialmente engajado e centrado no ser humano, que busca criar valor para um amplo conjunto de partes interessadas e ajuda as empresas a navegar o mundo volátil de hoje. Essas empresas com a compreensão mais sofisticada sobre propósito mostraram uma capacidade superior de gerenciar riscos. Outro levantamento da EY em 42 países concluiu que companhias com propósito socioambiental claro apresentaram retorno financeiro dez vezes superior para os acionistas. E a disposição dos funcionários para permanecer na empresa nos próximos anos foi três vezes maior. Mas como descobrir o propósito? Como escolher uma causa? Reunir os principais stakeholders a fim de descobrir como a empresa pode contribuir positivamente para a sociedade e para o planeta tem sido a estratégia mais bem-sucedida. A tentação de agir em causa própria ou decidir de forma autoritária e unilateral pode atrapalhar o objetivo do exercício. De acordo com uma pesquisa realizada pela Cause, consultoria de marketing de causa, em parceria com a Ipsos Global Reputation Centre, 77% dos consumidores esperam que as empresas de hoje contribuam muito mais para a sociedade do que contribuíam no passado.

Os consumidores estão atentos e vigilantes. No início de 2019, a fabricante de lâminas Gillette lançou a campanha “O melhor que o homem pode ser”, que soma mais de 30 milhões de visualizações no YouTube. O vídeo mostra a importância da mudança de atitude dos homens em relação às mulheres e se posiciona contra o assédio e a discriminação. Consumidores se manifestaram na internet questionando a moral da companhia para falar do assunto. Em um dos posts, uma pessoa questionava o preço geralmente mais alto para produtos identificados como femininos, com versão equivalente masculina. A Gillette acabou sendo julgada por muitas pessoas como “purpose-washing”. Em virtude de casos como esse, muitos consumidores seguem desconfiados de marcas que falam de propósito sem mostrar os resultados. Porém, se os clientes de fato fazem o que dizem que fazem, marcas que propagam seus valores têm a preferência de compra. A consultoria Accenture Strategy entrevistou 30 mil pessoas em 35 países no ano passado e descobriu que, para 76% deles, as decisões de compra são influenciadas pelos valores propagados pelas marcas e pelas ações de seus líderes. O fato de uma pequena elite continuar aumentando sua riqueza, como retratado por Thomas Piketty no best-seller Capital no Século XXI, publicado em 2013, enquanto todo o restante da população tem de dividir o que sobra, não tem deixado as pessoas felizes. Cada vez mais as redes sociais dão voz a consumidores insatisfeitos e ajudam cidadãos a organizar boicotes, manifestações e paralisações.

Solução virtual

Jeff Bezos, fundador e presidente da Amazon, levou quase 20 anos para conseguir fazer com que a empresa gerasse lucro para os acionistas. Enquanto isso, ele se tornou a pessoa mais rica do mundo, com uma fortuna estimada em 150 bilhões de dólares. Fatura por hora de trabalho a diferença o mais rápido possível – no que foi criticado por especialistas, por se tratar de uma solução de curto prazo. Ele é o único americano entre as cinco pessoas mais ricas do mundo que não assinaram o Giving Pledge, iniciativa na qual os bilionários se comprometem publicamente a doar mais da metade de sua fortuna.

Fato é que a filantropia não tem resolvido nem 1% dos grandes problemas da humanidade. Mas as pessoas de negócios já têm a seu alcance grande parte do poder de mobilização e resolução. A iniciativa privada é mais forte financeiramente – 157 das 200 principais entidades econômicas em valor de receita ou PIB são corporações, e não países, segundo levantamento da ONG Global Justice Now de 2017. A Amazon tem seu próprio exemplo desse poder. A estratégia de longo prazo de responsabilidade social da companhia, digna de seu potencial de investimento – e de seu fundador –, pode estar por trás da aquisição da Whole Foods, rede de comida natural e orgânica (ocorrida poucos dias depois do tal tweet sobre filantropia). As ações da Amazon subiram 108% em um ano, e seu valor de mercado chegou a 981 bilhões de dólares

Um propósito pragmático

Para responder aos novos tempos e demandas dos consumidores, a fabricante de madeiras e louças Duratex percebeu a necessidade de mudar sua cultura e descobrir seu propósito – que acabou se tornando uma forma de dar foco aos negócios. “Envolvemos desde os acionistas até os 10 mil funcionários num projeto iniciado em 2015 para transformar a cultura da empresa, que tem 70 anos”, explica Antonio Joaquim, CEO da Duratex. “Sintetizamos o nosso motivo de existir na frase ‘Soluções para melhor viver’, que quer dizer que, por meio de nosso trabalho, ajudamos as pessoas a viver melhor em seus ambientes, nas casas e nos escritórios”. O CEO da Duratex afirma ter jogado fora os quadros sobre missão, visão e valores.

A síntese do propósito criado em conjunto pelos colaboradores transformou-se em um norte para diretrizes de pessoas, processos, clientes e resultados. Ao definir seu propósito, a Duratex inaugurou um novo modelo de negócio: o de serviços. Se antes era uma empresa industrial e comercial, hoje apresenta-se também como uma empresa de soluções. Além de vender o produto, oferece desde a instalação até a reforma completa. A companhia precisou mudar radicalmente o perfil da alta gestão para conseguir concluir sua transformação cultural. Dos 20 antigos diretores, somente três permanecem. Além disso, nove postos da alta hierarquia foram extintos. Antonio Joaquim afirma que a velocidade de decisão e a incorporação de novos negócios são maiores agora na companhia. Processos de integração em fusões e aquisições com empresas de culturas completamente diferentes ocorrem atualmente em poucos meses, com sucesso, o que antes levava mais de um ano. “Ter sustentabilidade e responsabilidade social nesse trajeto é condição sine qua non”, conclui o CEO.