Roberto Rockmann

 

Em um momento de turbulências e de disrupção tecnológica, com o advento das redes sociais e a nova dinâmica de criação da narrativa, a construção de um diálogo que busca a transformação da sociedade ganha uma relevância inaudita para as empresas. O desafio atual não é liderar a conversa com todos os públicos de interesse, mas moderar o diálogo entre eles. Com as mídias sociais, a informação pode ser criada e repercutida em qualquer lugar, por qualquer um, rompendo as hierarquias tradicionais que vigoravam até então. No lugar de impor discursos, é preciso debater e ouvir o diferente. Para discutir essa questão e seus desdobramentos, a Aberje adotou para este ano o tema “Dialogar para liderar”, com diversas ações para ampliar a compreensão a respeito de como o diálogo gera ganhos para toda a comunidade da comunicação brasileira.

Será dada atenção especial a duas frentes: à qualificação da área de comunicação das empresas e de seus colaboradores, condição essencial para que as organizações estejam preparadas nesse momento em que o diálogo permeia todas as esferas sociais; e à capacitação do diálogo baseado em valores como ética, transparência, inovação, pluralidade e humanismo. Com isso, a Aberje está construindo, em parceria com outras instituições, um programa de Certificação em Gestão da Comunicação em Empresas e Instituições, elaborado seguindo os critérios de uma plataforma global de gestão da comunicação, com adaptações que atendam à realidade brasileira.

Para debater o tema, Comunicação Empresarial ouviu cinco presidentes de empresas para saber o que eles aprenderam em relação a como o diálogo pode melhorar a liderança e como eles buscam criar uma comunicação transparente entre todas as áreas. Confira.

 

 

Ouvir mais do que falar

 

João Rodarte, presidente da CDN

“Somos uma agência de comunicação, e não existe verdadeira comunicação sem a prática do diálogo. Isso todos sabem ou, pelo menos, intuem. E o que temos incentivado nossos líderes a fazer é discutir e colocar em ação o novo significado que a palavra ‘diálogo’ ganhou em tempos de mudanças constantes na sociedade, que afetaram também as relações entre as pessoas e a qualidade delas.

Dialogar hoje exige, de cada um de nós, um esforço maior para ouvir mais do que falar. Se os nossos líderes não forem capazes de entender isso, não conseguirão praticar o verdadeiro diálogo dentro da CDN, nem ajudar o nosso cliente a caminhar nesse novo ambiente tecnológico e social.

As organizações modernas são mais horizontais e interligadas, e acabaram enterrando a comunicação empresarial tradicional, interna e externa, baseada menos na troca de opiniões e mais no comando e no controle. Praticar o diálogo significa, também, criar vínculos humanos com nossos colaboradores. Mas isso não acontece pura e simplesmente; é preciso criar momentos e ocasiões para provocar os líderes nessa troca de ideias. Tem que ser intencional. Na CDN, fazemos isso desde o nosso nascimento, sempre utilizando as ferramentas disponíveis do momento. Hoje, somos beneficiados pelo mundo digital, onde tudo acontece mais rápido e o retorno é mais imediato. Isso tem ajudado a oxigenar a empresa, a mantê-la jovem e questionadora. Temos reuniões mais e menos formais com nossos líderes, almoços com a diretoria com pautas claras e tempo respeitado, e aceitamos as provocações encarando-as como um desafio a mais, desde que todos os presentes se comprometam com a sua solução.

Foi com esse tipo de colaboração e diálogo que fizemos nosso manual para uso das redes sociais e nosso Código de Conduta. Foi com esse espírito que juntamos todos os colaboradores em turmas, explicamos nosso Código e ouvimos deles questões pertinentes, dúvidas interessantes e sugestões valiosas que deverão ser incorporadas. Essa atitude dos líderes é inspiradora, positiva para a CDN e para os clientes que atendemos. As empresas têm um aprendizado pela frente que parece fácil, mas exige um enorme esforço e intenção de sair da zona de conforto da comunicação baseada no tradicional de/para para uma posição menos confortável, nem sempre agradável, de ouvir o que todos têm a dizer e abrir a empresa para as opiniões que fazem sentido, mesmo que elas caminhem na direção contrária às suas crenças.”

João Rodarte, da CDN

João Rodarte, da CDN

 

Ser acessível e jogar com o time

 

Marcio Kumruian, CEO do Grupo Netshoes

“O diálogo é a melhor forma de liderar. Aprendi, ao longo dos anos, que a maneira mais adequada de fazer isso é ‘jogar junto’ com o time, estar próximo e, antes de tudo, ser acessível e ouvir. Gosto de circular pelos andares e diversas instalações, conversar com as equipes de um jeito simples. Mas também não podemos deixar de dispor de canais oficiais de comunicação interna que facilitem o acesso do colaborador à informação. Acredito que a empresa tem o papel fundamental de agir com transparência, mostrando o que, como e por que algo está sendo feito, quais são as metas e objetivos a serem alcançados. É um relacionamento a ser alimentado constantemente, respeitando as peculiaridades de todos os públicos. Podemos usar as mais diferentes ferramentas – reuniões, jornais, revistas, redes sociais, intranet, endomarketing– e, caso o diálogo não faça parte da cultura da empresa, provavelmente será uma comunicação unilateral ou de cima para baixo, com baixa receptividade.

O diálogo e a transparência fazem parte da cultura do Grupo Netshoes e permeiam todos os pontos de contato entre empresa e colaborador. Há reuniões periódicas sobre cultura com os líderes da companhia mas, certamente, também é necessária uma estratégia clara de comunicação interna que ofereça canais não só para facilitar o acesso do colaborador às informações, mas também para muni-lo de ferramentas para que ele possa falar e ser ouvido.

Para disseminar a cultura de uma empresa que cresceu rápido – são mais de 2 mil colaboradores em 5 instalações no Brasil – e falar com um público cada vez mais heterogêneo e com dinâmicas distintas, reformulamos toda nossa estratégia de canais de comunicação. Hoje, dispomos de newsletters, revista, intranet, rádio corporativa e até mesmo uma rede social interna, todos com variadas formas de levar uma mensagem assertiva a cada público e que dão voz ao colaborador. Por exemplo, para o público dos nossos centros de distribuição, pensamos em uma dinâmica diferente da adotada no administrativo: dispomos de uma rádio corporativa, com programação semanal, para que possamos, por meio do áudio, levar informações pertinentes aos colaboradores, sem impactar sua rotina. Além disso, a rádio fica disponível 24 horas para que os líderes se comuniquem em tempo real com os colaboradores das áreas de operação, transporte e logística a qualquer momento. Essa dinâmica favorece inúmeras atividades: por ser ágil, auxilia na mobilização dos colaboradores e no acompanhamento de status e metas, além de organizar o fluxo de atividades no centro de distribuição. Esse canal ainda é utilizado para celebrar datas comemorativas, como aniversários de colaboradores e nascimento de seus filhos. É uma forma de engajar e dar ainda mais protagonismo a cada um que faz parte do time como um todo.

Para que aconteça o diálogo efetivo, é necessário dar liberdade e incentivar que o colaborador faça uso de sua voz das mais diversas formas. Assim, buscamos incentivar que o próprio colaborador gere conteúdo para os canais. Garantimos que ele tenha a opção de comentar e discutir esses assuntos sem qualquer mediação, visando assegurar total transparência. Além disso, temos meios claros de mensurar os canais de comunicação, com os quais podemos aferir engajamento e acessos a determinados temas, volume de menções, assuntos dos comentários, nível de curtidas de cada postagem trabalhada na rede social interna, entre outros inúmeros dados, que nos passam um termômetro de como podemos evoluir dia a dia no diálogo com nossos públicos.

Vivenciamos uma cultura de portas abertas no Grupo Netshoes. Nosso ambiente informal e próximo dá total liberdade e voz aos colaboradores. Não há diálogo de sucesso se há restrição de poder ou de voz no time. Por isso, fomentamos a cultura por meio de nossos canais de comunicação, para que os colaboradores participem ativamente da evolução da companhia. Além disso, incentivamos discussões abertas a respeito de temas pertinentes ao nosso negócio, assim integramos times nos mais variados assuntos, agregando valor e ideias ao desenvolvimento do negócio por meio das mais diversas visões. Recentemente, também lançamos uma nova plataforma digital de gestão de desempenho, chamada de ferramenta de recomendação, por meio da qual o colaborador pode recomendar e comentar a interação que teve com determinado colega, incentivando a valorização das pessoas e agregando um feedback construtivo ao desenvolvimento profissional de cada um, além de ser uma ferramenta que agrega à avaliação do gestor.”

Marcio Kumruian, do Grupo Netshoes

Marcio Kumruian, do Grupo Netshoes

 

Marcar encontros informais

 

João Pedro Paro Neto, presidente da MasterCard Brasil e Cone Sul

“Assim como na vida, no mundo dos negócios você nunca vai chegar a lugar algum sozinho. Construir relações saudáveis é base também no ambiente corporativo, e pessoas são, sem dúvida, o ativo mais valioso de uma empresa. Para estabelecer uma relação de confiança, o diálogo é a base de tudo. A MasterCard, como empresa de tecnologia e inovação na indústria de meios de pagamento, entende que a comunicação com os seus colaboradores e demais stakeholders é essencial para o crescimento do negócio e para a renovação do mercado, é o alicerce para que essas soluções contribuam para uma sociedade com crescimento inclusivo, sustentável e justo.

Enviar e-mail para todos os funcionários é o que a gente menos faz. Procuramos proporcionar momentos para transmitir as nossas mensagens e abrir espaço para que as pessoas perguntem, esclareçam suas dúvidas e apresentem ideias. Vários interlocutores do time de liderança participam. É um time inteiro olhando todo mundo.

Existe o outro lado da comunicação sob a ótica do desenvolvimento de pessoas. Incentivamos o diálogo entre colaboradores e colegas e a ajuda mútua entre todos. O líder da área de finanças, por exemplo, pode ser coach de um profissional da área comercial; a área de produtos pode desenvolver projetos em conjunto com a área de vendas, e assim por diante.

A MasterCard conta com uma série de iniciativas que fomentam a comunicação, e a relação é construída de várias maneiras – em reuniões, cafés, fóruns e comitês –, de forma a permitir o diálogo entre colaboradores e a equipe de liderança.

A comunicação é estabelecida de algumas formas: há um café da manhã mensal, quando o colaborador tem contato direto com o presidente da empresa, e a cada trimestre temos nosso ‘Townhall’, quando a empresa reúne seus colaboradores para que todos saibam qual é a estratégia da companhia e para que acompanhem a evolução e os resultados do plano. Também utilizamos esse evento como forma de promover reconhecimento aos profissionais, seja aquele que conquistou algo relevante ou usou a criatividade para solucionar alguma questão. É uma maneira de integrar ainda mais as áreas internas da empresa.

O negócio da MasterCard é muito amplo. Sempre fomos uma empresa de infraestrutura e tecnologia, somos intermediários entre os bancos, os varejistas e os consumidores. A nossa cadeia é muito ampla e envolve o antes, durante e o depois da transação com um cartão. Temos que ajudar nosso cliente a fazer com que o consumidor chegue ao estabelecimento. Para alcançar esse resultado em todas essas pontas, a MasterCard faz inúmeras parcerias e precisa, além do diálogo, estabelecer uma relação de confiança e agilidade na entrega de produtos e soluções que façam sentido para o mercado. Não adianta nada ter uma solução incrível e entregar daqui a cinco anos. Não podemos correr esse risco, e a base é o diálogo aberto e transparente com fornecedor e colaborador. Na outra ponta, temos contato direto com o cliente, liderado por um gerente de contas que recebe feedbacks e, em paralelo, temos mecanismos próprios para ouvi-lo e medir sua satisfação.

Como a comunicação assertiva é um pilar importante, os líderes e equipes são incentivados a desenvolver suas habilidades. O tema está na grade de programas da área de recursos humanos. Há programas para liderança comunicativa que trabalham, inclusive, outros aspectos como postura, expressão corporal e vocal.”

João Pedro Paro Neto, da Mastercard

João Pedro Paro Neto, da Mastercard

 

Interagir com todos os funcionários

 

Claudia Sender, presidente da TAM

“Aprendi que sem o diálogo não há engajamento e envolvimento com as pessoas e, consequentemente, não há resultados efetivos. Além disso, percebi que não basta estarmos abertos ao diálogo, precisamos estar abertos para o bom debate e ter respeito pela diversidade de ideias e opiniões. Este enredo – diálogo, debate e respeito à diversidade – deve estar embasado por boas práticas de comunicação: consistência e transparência, seja interna ou externamente, para que gerem valor para a organização e todos os públicos com os quais ela se relaciona.

Nos últimos tempos, tenho sido muito questionada sobre o que é preciso para se tornar um executivo ou líder de sucesso. Invariavelmente, digo que é preciso estar preparado, ter perseverança, resiliência e desenvolver a habilidade de trabalhar com muitas pessoas diferentes, saber reconhecer suas habilidades e talentos e, ainda, empoderar lideranças e equipes.

Consolidamos algumas ferramentas importantes e que são fatores de sucesso na comunicação interna da TAM nos últimos anos. Em todas elas, trabalhamos sistematicamente com uma informação coesa, alinhada de ponta a ponta. O importante é que o funcionário de todos os departamentos e funções tenha acesso antecipado ao mesmo nível de informação que trabalhamos com os públicos externos e com nossos parceiros.

É assim que acontece, por exemplo, em nossas webcasts trimestrais, que transmitimos ao vivo para todos os 28 mil funcionários da empresa. Nessas transmissões, abrimos espaço para interação com perguntas e respostas. Além de ter conhecimento sobre os resultados da empresa, o colaborador obtém acesso de forma direta às nossas interpretações para os dados e para os planos estratégicos futuros, de curto e médio prazo.

Outro importante canal que exemplifica bem esse diálogo consistente é o encontro que denominamos internamente de ‘ampliado’, que realizo pessoalmente a cada três meses com a liderança da companhia. Acompanhada de todos os vice-presidentes e diretores, temos um momento de debate e de troca de ideias e informações, sempre em linha com a estratégia da companhia e com os olhos para a realidade de nossos mercados e cenários.

No meu cotidiano, também mantenho a disciplina de ter reuniões semanais com o meu staff direto, com foco na gestão da segurança operacional, gestão de clientes e de nossos colaboradores e na performance da empresa. Adicionalmente, tenho uma agenda mensal de cafés da manhã com os pilotos, visitas aos aeroportos de todo o Brasil e encontros periódicos com o time de comissários. Isso me ajuda a não me distanciar da realidade que envolve nossos clientes e colaboradores.

O comportamento ético de uma companhia é capaz de definir o grau de confiabilidade de clientes, investidores e colaboradores. O Grupo LATAM sabe que a reputação se constrói a cada momento, em cada contato e em cada experiência. Acreditamos, portanto, que a transparência é fundamental para a construção de um vínculo de confiança com os diversos públicos com os quais nos relacionamos, sempre sustentado por um diálogo aberto e pela informação consistente. Temos vários mecanismos para consolidar nossa cultura de respeito à ética. Estamos convictos de que isso exige um trabalho constante de conscientização e de orientação quanto a leis, políticas internas e condutas. Essa é uma das funções da área de compliance do Grupo LATAM Airlines, um time que atua exclusivamente com essas questões e que realiza treinamentos com todas as nossas equipes, em todos os países em que o Grupo atua.

Além disso, a ética e a orientação para condutas adequadas são temas de vários dos nossos cursos de formação de lideranças e de treinamentos on-line, que fazem parte da nossa plataforma interna de ensino a distância. Inclusive, temos um programa que avalia os nossos fornecedores e que multiplica os padrões éticos de atuação para essa rede de empresas parceiras.”

Claudia Sender, da TAM

Claudia Sender, da TAM

 

Criar uma plataforma interativa

 

David Antonio Díaz Almazán, diretor-presidente da Arteris

“O diálogo é o pilar mais importante para o desenvolvimento da estratégia corporativa. Ele está no DNA das pessoas. A partir dele é que se cria a crença dos colaboradores na empresa, alinham-se metas e engajam-se pessoas para que elas atinjam metas e atuem em equipe. Um dos pontos essenciais nessa dinâmica é reforçar sempre a missão e os valores corporativos, para que todos compartilhem dos mesmos ideais e se sintam participando da construção de uma empresa melhor.

Temos 3,2 mil quilômetros de rodovias e 6 mil colaboradores distribuídos entre as 9 concessões pelo país. Cada concessão tem seus desafios e públicos de interesse próprios, mas todos os colaboradores das concessionárias estão inseridos em nossa cultura e têm de vestir a camisa Arteris. Há um esforço de comunicação para que a missão e os valores sejam transmitidos a todos eles, para que seu engajamento seja o maior possível. Temos reuniões de alinhamento periódicas e nos preocupamos que a comunicação seja transversal, atravessando todas as áreas e chegando a todos os colaboradores.

Nossa plataforma de comunicação tem sido aprimorada desde o fim de 2014. Ano passado, lançamos a primeira edição de nossa revista corporativa e, até o fim de março, iremos lançar nosso canal de televisão corporativa. Com esses canais, reforçamos o diálogo com nossos colaboradores, o que é importante em um momento em que o engajamento tem de ser ainda maior nesse contexto econômico mais desafiador. Nos cursos de desenvolvimento profissional voltados às nossas lideranças, incluímos um módulo dedicado à comunicação e difundimos a importância de se comunicar com transparência e clareza com os demais colaboradores, acreditando no efeito cascata dessa iniciativa.

Somos uma empresa de infraestrutura que atua em concessões de serviços públicos como rodovias, com contato frequente com comunidades e governos. As regras de compliance são muito importantes. Segurança, integridade, honestidade e respeito à lei são pilares da cultura sempre difundidos entre todos os nossos colaboradores. Em 2014, revisamos o Código de Ética, criamos um canal confidencial para a disseminação de eventuais denúncias e estamos, desde então, trabalhando com campanhas internas de conscientização sobre o tema. A intenção é deixar claro que alguns tipos de atitudes são inaceitáveis.”

David Antonio Díaz Almazám, diretor-presidemte da Arteris

David Antonio Díaz Almazám, diretor-presidemte da Arteris