Caio Barretto Briso*

Nos últimos 20 anos, indústrias inteiras surgiram e outras foram reformatadas pelo avanço do digital. As empresas passaram a administrar as relações com seus diferentes públicos em campo aberto, aos olhos de todos, sem intermediação. Por causa dessa enorme mudança, poucas atividades foram tão profundamente afetadas como a comunicação corporativa – seus profissionais enfrentam novos desafios a cada instante e aos poucos buscam se reinventar para dar conta das exigências do novo tempo. Dos que trabalham em pequenas companhias aos que estão em corporações globais, todos sabem a importância de uma comunicação transparente que transmita com clareza seus valores e propósitos aos stakeholders.

Quem alcança um cargo de liderança em comunicação corporativa tem a chance de difundir uma nova cultura. Nesta reportagem, líderes destacados revelam como têm se planejado para enfrentar os desafios destes tempos em que tudo muda rapidamente e nada parece ser feito para durar. Dos melhores exemplos surge a evidência de que a dificuldade está em lidar com a sensação de impermanência que se instalou no mundo dos negócios. Este é, aliás, um dos principais achados da pesquisa que a Aberje acaba de lançar, um retrato inédito intitulado “Perfil da Liderança em Comunicação no Brasil”, produzido a partir de 578 entrevistas realizadas em todo o país.

A pesquisa mostra que, entre os principais desafios enfrentados pelos líderes, gerir a volatilidade, a incerteza, a complexidade e a ambiguidade aparece em primeiro lugar (58%), seguido de “administrar o tempo” e “alinhar as metas com a missão e a estratégia da organização” (48%). “Acho importante o líder ter coragem para confrontar verdades absolutas, com muita gentileza e argumento. Sempre me debati com o abismo que existe entre o que as empresas vendem como imagem e o que elas praticam. Nas áreas de inclusão e diversidade, o abismo é colossal”, afirma Neivia Justa, líder pioneira da comunicação empresarial.

Jornalista por formação, pós-graduada em Marketing com MBA em Varejo, Neivia tem 25 anos de experiência em corporações globais, como a General Electric, e brasileiras, como a Natura. Ela foi a primeira mulher a participar das reuniões do board da Schincariol e a primeira a assumir uma diretoria na Goodyear da América Latina. Comandou a área de Comunicação e Responsabilidade Social Corporativa da Johnson & Johnson até o fim de 2017, quando deixou o cargo e promoveu uma nova virada na carreira, dedicando-se mais a palestras, consultorias, aulas – leciona na Digital House, em São Paulo – e a trabalhos voluntários. Enquanto 67% dos participantes da pesquisa não realizam nenhum voluntariado, ela está envolvida ao mesmo tempo em quatro projetos. Eleita um dos dez Comunicadores do Ano no Prêmio Aberje de 2017, Neivia criou o movimento #ondeestãoasmulheres, no qual usa sua rede e sua influência para questionar a falta de representatividade de gênero na sociedade, inclusive no mundo corporativo.

“Não existe pensamento estratégico para promover a mudança cultural. Somos o país mais miscigenado e diverso do mundo, mas a elite masculina, branca, heterossexual, na faixa dos 50 anos, que lidera 95% das empresas, vive num universo excludente de semelhantes no qual só entram pessoas que pensam da mesma forma, têm o mesmo repertório, vivem as mesmas experiências”, avalia Neivia.

Essa pouca diversidade é retratada na pesquisa: 81% dos líderes entrevistados são brancos, 93% são heterossexuais, apenas 1% são pessoas com alguma deficiência. A Comunicação, para Neivia, deve ser capaz de acolher as muitas vozes que se manifestam nas duas pontas da lança: os clientes e os colaboradores da empresa. É preciso ouvi-las e amplificá-las no ambiente corporativo. Além disso, Neivia também destaca que, para dar à Comunicação um lugar estratégico, onde haja espaço para pensar a cultura da organização, o líder precisa aprender a dizer não.

Mudar para crescer

Comunicação é uma área extremamente estratégica e relevante, mas que ainda não é percebida com a importância merecida. Um dos fatores que aumentam esse desafio é que muitas vezes temos o líder comandando um time muito júnior. Tudo acaba ficando nas mãos dele, e o seu poder de estar em todos os lugares, de ter todos os argumentos é finito. Existe esse gargalo: os líderes sobem muito e não raro – por terem uma equipe jovem demais, sem maturidade e argumentos para dizer “não” quando necessário – eles não conseguem sair das funções operacionais.

Aqueles que conseguem ir além do operacional se tornam exemplos a ser seguidos – muitas vezes após mudarem o rumo de sua vida profissional. Leandro Modé tornou-se superintendente de Comunicação do Itaú Unibanco em janeiro de 2018. Sua bagagem era vasta, com experiência sólida como repórter e editor de economia. Trabalhou no UOL, Forbes Brasil, Bloomberg, Foco Economia e Negócios e, por fim, no jornal O Estado de São Paulo, antes de migrar para a comunicação empresarial. Só quem passou tanto tempo em redação sabe a dor e a delícia que é ser repórter. Ele sabe – e saiu maduro para o novo caminho.

“Minha experiência como repórter foi importante para eu conseguir avançar, mas seria insuficiente para continuar crescendo como profissional. Houve uma mudança enorme no mundo da comunicação; temos um cenário extremamente desafiador e estimulante. Costumo dizer para minha equipe que trabalhamos com protocolos estabelecidos nos anos 1970 nos Estados Unidos. Agora começamos a criar os protocolos que vão guiar os profissionais nas próximas décadas. É uma experimentação”, avalia Modé, que foi diretor da FSB Comunicação durante cinco anos, logo que saiu do Estadão, antes de ser convidado para a posição atual.

Em pouco menos de um ano ele e seu time enfrentaram dois desafios. O primeiro: o golpe do motoboy. O cidadão recebe um telefonema de alguém que se faz passar por funcionário do banco ou da operadora do cartão de crédito. A isca é jogada quando ele inventa que o cartão foi clonado. De posse de dados pessoais da vítima, o golpista diz que é preciso cancelar compras irregulares. A pessoa é orientada a informar sua senha, a cortar ou quebrar o cartão (porém sem danificar o chip) e, por fim, a entregá-lo a um motoboy a ser enviado pelo banco. A pessoa entrega o cartão cortado, mas com o chip intacto. Com as informações que arrancaram da vítima por telefone, os bandidos vão ao banco e sacam.

“Nossa ideia foi produzir um vídeo para explicar o golpe e que as pessoas precisavam se cuidar. Difundimos no WhatsApp, e rapidamente viralizou, circulou muito no Brasil. Depois chamamos a mídia tradicional, fizemos a divulgação do vídeo que o banco estava distribuindo para explicar o golpe nos meios de comunicação. E colocamos também nas redes sociais. Deu resultado? Sim, porque o crime vinha crescendo mês a mês de forma incontrolável. A partir da campanha, estabilizou”, conta Modé.

Outro case de destaque é a campanha de divulgação de um cartão de crédito com design na vertical. Em vez de convidar jornalistas da grande imprensa, que achariam essa pauta no mínimo exótica, Modé e seu time convocaram os influenciadores digitais que escrevem sobre cartões de crédito.

“Fizemos um almoço com 20 influenciadores. Todos escrevem sobre cartões, mas cada um sob um ponto de vista diferente: um sobre como usar o cartão para viagens no exterior, outro sobre como aproveitar os programas de milhagem, outro sobre como usar para finanças pessoais. Alguns eram youtubers. Para essas pessoas há grande valor no lançamento de um cartão vertical. O resultado foi impressionante: nas primeiras 48 horas, houve milhares de pedidos de emissão do novo cartão. Tudo por causa de um almoço com as pessoas certas”, ele conta. “Essa é a mudança profunda no mundo da comunicação, como esse mundo é diferente do que era. Se alguém fizesse essa demanda anos atrás, eu iria me desesperar para conseguir uma nota de jornal.”

O negócio como um todo

Pamela Seligmann, consultora organizacional da Firmamento, lembra que, quando atuava como diretora de Comunicação, até o começo dos anos 2000, “nossa menina dos olhos era comprar seis páginas de anúncio na revista Veja”. Hoje o alcance de uma marca pode ser medido de muitas formas, entre elas likes, views, tweets. Instrutora de cursos da Aberje, Pamela é especialista em coaching de equipe e é autora do programa de formação Liderosofia: liderança com sabedoria, ministrado no Brasil, na América Latina e na Europa. Para ela, o primeiro desafio de um líder da Comunicação é ser capaz de “estar presente na estratégia de negócio e ser parceiro do negócio, pensar junto”. O segundo é “como fazer com que, por meio da Comunicação, a gente possa suprir os gaps de RH no desenho de organização”. Ela explica:

“A pessoa está aqui, o chefe dela, em Cingapura, o presidente, no interior dos Estados Unidos, e os três nunca viram a cara um do outro. É muito difícil produzir conexão e pertencimento entre os funcionários quando tem profissional dentro da empresa se reportando a entidades abstratas, como se estivessem em outro planeta.”

Segundo Pamela, a principal deficiência que temos, “e agora as empresas estão se dando conta”, é a falta de profissionais de comunicação que enxerguem o negócio como um todo. Ela defende a importância de ter uma pessoa da área no board da empresa, participando da estratégia, para que isso mude.

“Mas creio que há um mea-culpa a ser feito. Por que os profissionais da Comunicação aceitaram esse lugar operacional, não estratégico, durante tanto tempo? Por que aceitaram escrever sobre a melhor postura para sentar na cadeira, informações sobre segurança e medicina do trabalho?”, indaga.

O presente é um novo cenário. Segundo a pesquisa, as atividades estratégicas ocupam a maior parte do tempo dos profissionais (29%), embora de forma equilibrada em relação às outras: operacionais (25%), gestão de pessoas (24%) e táticas (22%). Nota-se o valor da experiência neste campo quando 55% dos entrevistados respondem que as principais competências necessárias a um líder de comunicação são a análise de contexto e a avaliação de tendências – um conhecimento que requer tempo e muito aprendizado.

Mergulhar na realidade

Carlos Netto tem um vício: estudar. Está no pós-doutorado. “Desconheço na história da humanidade um líder sem repertório”, diz. É um caso impressionante de alguém que passou 35 anos na mesma empresa com a motivação dos primeiros dias. Seu último cargo foi diretor de Estratégia e Organização do Banco do Brasil, mas começou na companhia aos 14 anos como menor aprendiz de serviços gerais.

Sua formação acadêmica é um capítulo à parte: graduou-se em História, fez mestrado em Relações Internacionais, doutorado em Psicologia aplicada à Gestão de Pessoas. O pós-doutorado, em curso na Universidade de São Paulo (USP), é em Comunicação Empresarial. Ele fala sobre um conhecimento abstrato necessário a um bom líder.

“Ser capaz de mergulhar na realidade. Conhecer a sociedade. Entender o grupo, as dinâmicas de uma equipe, ter condições de construir um melhor repertório conectado a esse coletivo. As pessoas cobram coerência. Precisamos adquirir conhecimento que estruture o nosso pensamento e ter uma atitude que esteja alinhada com aquilo que falamos”, aconselha. “Leio oito livros por mês. E muito noticiário, muita análise, jornais brasileiros e estrangeiros. Se eu não tivesse uma visão mais ampla, mais holística, seria difícil exercer meu papel.”

Netto foi o responsável pelo Inspira BB, evento consagrado que mistura palestras de personalidades e de funcionários do Banco do Brasil. São histórias de vida inspiradoras, capazes de emocionar quem as ouve. O evento nasceu em 2016, em São Paulo. Dois anos depois, já passou por Belém, Belo Horizonte, Brasília, Curitiba, Florianópolis, Porto Alegre, Recife, Rio de Janeiro e Salvador, com transmissão ao vivo das palestras no YouTube.

Além do trabalho e do pós-doutorado, ele ainda encontra tempo para um projeto pessoal de fôlego: está escrevendo um livro sobre como questões existenciais foram determinantes para o sucesso de 12 gênios da música clássica, como Wolfgang Amadeus Mozart e Claude Debussy.

“O pai do Mozart queria que ele fosse intérprete, mas ele sempre quis ser compositor, era sua vocação. Passou a vida tentando mostrar ao pai que era um grande compositor. Se não fosse isso, talvez não tivesse sido Mozart”, afirma Netto.

Saber ouvir

O francês Patrick Sabatier é um caso que se assemelha ao de Netto: alguém que mudou muitas vezes dentro da mesma empresa. Ele está há três décadas na L’Oréal. Trabalhou na sede, em Paris, durante sete anos, como diretor jurídico adjunto. Virou diretor de Relações Institucionais na América Latina e se mudou para o Rio de Janeiro em 2006. Aprendeu a falar português, apaixonou-se pelo país. Há quase cinco anos tornou-se diretor de Relações Institucionais e também secretário geral do Comitê Estratégico da L’Oréal Brasil.

“Tenho 30 anos de empresa. Baseado na excelência em termos de inovação e marketing, o grupo se reinventou várias vezes para ser o número 1 mundial no mercado de beleza. Passei por várias fases na companhia, vivenciei processos de internacionalização, aquisições, sei que o grupo se reinventar foi a chave. Temos que evoluir de forma permanente, como empresas e como líderes, para responder às mudanças constantes.”

Para ele, “o líder tem que ter expertise, conhecimento para ser um parceiro estratégico do negócio; tem que ter carisma e ser um manager moderno para poder ser visto com admiração pela geração conhecida como millenium, cujo relacionamento cultural com o trabalho é bem diferente do que permeava as relações de gerações anteriores; e, mais do que nunca, precisa saber ouvir, ter a capacidade de dar feedback para os colaboradores, e também receber feedback, de seu chefe, seus pares e, mais que tudo, seus colaboradores”.

Segundo Sabatier, “a revolução digital é mais importante do que foi a industrial”. Por ser a revolução da inteligência artificial. Por obrigar todos os negócios a se reinventarem.

“Antes a comunicação interna era dar informações aos colaboradores, a externa era relacionamento com mídia off-line, e havia atividade de relações públicas. Isso mudou totalmente. É um momento de transformação, de crise, com muitas oportunidades para o nosso negócio. Nunca a reputação foi tão importante”, afirma Sabatier. “É preciso construir uma estratégia muito forte. Precisamos reinventar a comunicação externa, passar para uma visão 360 graus para atingir todo o ecossistema, reinventar a linguagem, ter uma visão mais global de media influence. E trabalhar com antecipação.”

Diretor de Comunicação da Mastercard para o Brasil e o Cone Sul, Pedro Vitor de Melo Alves acredita que, mais do que saber ouvir, é importante entender que, assim como mudaram as lideranças, também mudaram os comandados. A impermanência dos tempos atuais passa também por uma nova geração de colaboradores, muitos advindos da geração millenium. Saber lidar com esse novo tipo de funcionário é um dos desafios do líder contemporâneo.

“Os gestores que vão sobreviver são aqueles que entendem que o trabalhador está ali por um momento, de passagem. É preciso perceber isso e, comunicando-se abertamente com ele, ajudá-lo a crescer. Se o líder não fizer isso, vai perder esse funcionário mais cedo do que imagina. Por isso, um processo intenso de comunicação é fundamental para entender os funcionários de maneira genuína, abrindo espaço para que se sintam confortáveis para demonstrar seus interesses e suas questões sem sofrerem retaliações e para que, assim, possam se dedicar ao trabalho da melhor maneira possível.”

Alves é formado em Relações Públicas, pós-graduado em Planejamento de Mídias Digitais pela FGV, com especialização em História da Arte pela Escola Panamericana de Arte. Antes da Mastercard, foi gerente de Comunicação Digital e Publicidade da GE para a América Latina por seis anos. Participou do programa global de desenvolvimento de líderes da GE em Comunicação por dois anos e atuou nas áreas de Comunicação para Liderança, Empregados, Digital e Marketing Institucional para o Corporativo no Brasil e em Hong Kong e para GE Oil & Gas na América Latina. Como líder, foi um dos responsáveis pela construção da primeira estratégia de Marketing Digital para a GE do Brasil e América Latina. Sua experiência lhe permitiu refinar o olhar sobre os colaboradores e suas demandas.

“Os funcionários da nova geração têm um grande senso de propósito. Eles não estão preocupados somente com o status quo. Um líder que não seja transparente e que não passe verdade, que não defenda sua equipe, agindo para isso no dia a dia, não vai ter a colaboração total da equipe. Ele precisa ser próximo, escutar, ter como princípio a questão da empatia e da confiança e entender a realidade de seu subordinado para poder ajudá-lo a desenvolver uma carreira”, avalia.

Como reconstruir uma empresa

Nunca a reputação foi tão importante, disse Sabatier. Sergio Leite, presidente da Usiminas, sabe bem disso. Quando assumiu a empresa no pior momento de seus 56 anos de história, a Usiminas vivia uma disputa acionária que era notícia na imprensa especializada. Além disso, conta o presidente, o enfraquecimento da economia interna e do setor siderúrgico global colocava em risco a continuidade das operações. “Era um momento de retração da companhia e, por consequência, da nossa Comunicação”, relembra. A reconstrução começou com investimento em iniciativas de melhoria do clima.

“Em seguida promovemos um alinhamento da Comunicação com os novos objetivos estratégicos, resgatamos o protagonismo do discurso e investimos em uma mudança do foco da cobertura da mídia, do conflito acionário para os esforços de recuperação e seus resultados. Em outra ponta, buscamos o engajamento das equipes no processo de retomada e o resgate da credibilidade dos meios internos como fonte oficial de informações sobre a companhia. Tudo com o objetivo final de resgatarmos a confiança dos nossos diversos públicos, da nossa imagem e reputação.”

Deu resultado. A Usiminas já contabiliza uma mudança na cultura de relacionamento a partir da reaproximação dos seus públicos de interesse.

“Retomamos a divulgação proativa e rotineira de informações da companhia, revitalizamos nossos perfis em redes sociais, entramos em novas redes e redefinimos metas e mecanismos de mensuração das ações. Os impactos são visíveis. A pesquisa de clima interno de abril de 2018 mostrou um índice de favorabilidade de 84%, 6 pontos percentuais acima da média do mercado, de 78%”, comemora Leite.

Autor do livro O Enigma da Liderança (Editora Évora, 2018), Sérgio Piza diz que “a Comunicação sempre foi extremamente importante. Não mudou, mas ela ficou mais visível. Mudaram as mídias, que trouxeram dinâmica nova”. Ele afirma que “nunca foi tão importante trabalhar a reputação e a gestão da imagem previamente. Quem não faz isso morre rapidinho”. O líder, acredita, tem que entender muito de comunicação, da estratégia, do posicionamento de marca da empresa. Saber para onde ela vai, “estar envolvido até a alma em todos os cantos da companhia”. Pamela Seligmann completa:

“Poder apontar, por meio da Comunicação, qual é a cultura da organização, esse é o grande pulo do gato que um líder pode dar. Passar de uma Comunicação informativa, e também reativa, para uma Comunicação que cria cultura e identidade”.

 

* Contribuiu Claudia Maximino