Charles Magno Medeiros*

Em 1998, o laboratório Schering do Brasil desceu aos infernos após a descoberta de que placebos, ou pílulas de farinhas usadas em testes de equipamentos, tinham chegado ao mercado em embalagens do Microvlar, o anticoncepcional mais vendido no País. Sem uma política e uma estrutura de comunicação e cometendo todos os erros possíveis e imagináveis, a empresa sofreu sanções oficiais, está sendo processada por mulheres que engravidaram tomando as pílulas de farinha e seus dirigentes foram condenados em primeira instância. A imagem corporativa se esfarinhou. Com 14 milhões de unidades despejadas no mercado a cada ano, o Microvlar era a terceira droga mais vendida no País, só superada pelo Cataflan e pela Novalgina.
O mais impressionante é que o Microvlar não só continua líder no mercado de anticoncepcionais, com 23 milhões de ciclos e 18% de share, como bate sucessivos recordes de vendas nos últimos anos. Apesar da severa crise de imagem que a Schering enfrentou, o Microvlar não teve o mesmo destino de outros produtos, como o absorvente interno Rely, retirado do mercado pela Procter & Gamble em 1980, após a suspeita de que estaria ligado a uma doença pouco conhecida e letal chamada Toxic Shock Syndrome.
Empresa tradicional e respeitada, a Schering tem 132 anos de existência e presença em 130 países. No ano anterior ao incidente, era o 9º maior laboratório no País, com faturamento de US$ 300 milhões. Obviamente, tinha sido vítima de algum criminoso que desviou os placebos para o mercado. Mas a Schering tornou-se ré ao cometer uma série de erros primários durante a crise, que afetaram profundamente sua imagem. Entre outros pecados mortais, escondeu o incidente por vários dias até a denúncia ser levada ao ar pelo Jornal Nacional, não deu pelotas às queixas iniciais das vítimas, divulgou um comunicado com explicações oblíquas e pouco transparentes e seus advogados emitiram justificativas pouco convincentes e mesmo arrogantes à imprensa para negar a responsabilidade da empresa. Um desastre de comunicação.
A crise do Rely da Procter & Gamble foi mais severa e a empresa também cometeu vários erros. Entre outros, não tinha um plano de contingência (como também não tinha a Johnson & Johnson no caso clássico do Tylenol), não antecipou a crise, demorou a tomar decisões, não incluiu um profissional de comunicação nos primeiros encontros para decidir sobre o caso e só criou um time de Crisis Management no auge da crise. Mais: em determinado momento, interrompeu a produção do produto sem avisar o consumidor, o que só reforçou as suspeitas.
A Schering cometeu quase todos esses erros e alguns mais. Seus advogados cumpriram seu papel, mas se esqueceram de que o julgamento pela opinião pública tem lógica diversa da dos tribunais. Para os advogados, não comentar o caso (como a Schering fez no princípio) seria uma boa estratégia dentro do princípio de que “tudo o que disser será usado contra você nos tribunais”. Mas, para a opinião pública, silêncio é confissão de culpa. Na lógica do Direito, a companhia ou a pessoa é inocente até que sua culpa seja provada pelos acusadores. A opinião pública, porém, pensa de outra forma e considera culpado quem não provar sua inocência. Outro erro grave: em entrevistas, um advogado jogou a culpa nos farmacêuticos que teriam comprado as pílulas de farinha de fornecedores não confiáveis, tentando eximir a empresa de suas responsabilidades.
Quem entendeu muito bem essa lógica foi Don Horwitz, vice-presidente do McDonald´s, quando 21 pessoas foram assassinadas em uma loja da rede em 1984, em San Diego (Estados Unidos). Sem dar ouvidos aos advogados, instruiu seus liderados: “Não quero que vocês se preocupem com as implicações legais do que possam dizer. Nós vamos fazer o que é certo em favor dos sobreviventes e das famílias das vítimas e nos preocupar com as questões legais depois”. Muitas empresas naufragam em crise de imagem por se preocuparem em excesso com as conseqüências legais que com as implicações políticas, sociais e emocionais.
Por que o Microvlar não perdeu a confiança de suas consumidoras, depois de todo esse desastre na comunicação, e contrariando as mais simplórias recomendações dos manuais de gerenciamento de crise?
Se fosse uma droga vendida em farmácias sem a necessidade de receita médica, certamente a marca não estaria sendo comercializada hoje e não bateria os sucessivos recordes de vendas. O que salvou o Microvlar foi a confiança dos médicos no produto, que continuaram a prescrevê-lo e a repassar essa confiança para suas pacientes. Apesar da crise, o medicamento continua "seguro e confiável", conforme entendeu o então secretário de Vigilância Sanitária do Ministério da Saúde, Gonzalo Vecina Neto, que autorizou o laboratório a voltar a vender o anticoncepcional que havia sido retirado do mercado.
O medicamento em si não perdeu a confiança, mas a reputação do laboratório foi bastante afetada. No mínimo, a empresa passou uma imagem de omissão, de desrespeito ao consumidor e irresponsabilidade. Além disso, entrou em rota de colisão com o ministro da Saúde que, a despeito das decisões que tinha de tomar por dever de ofício, tinha poderosa motivação política para não dar refresco ao laboratório – era candidato à Presidência da República.
É bem diferente do que ocorreu com a Johnson & Johnson, cuja imagem corporativa saiu fortalecida de uma crise bem mais severa, quando cápsulas do Tylenol, um de seus carros-chefe, foram adulteradas e envenenadas com cianureto, matando sete pessoas na região de Chicago. Como a Schering, a Johnson & Johnson não tinha um programa de prevenção e gerenciamento de crise. Mas, ao contrário da Schering, se saiu muito bem graças à forte cultura corporativa e aos valores que nortearam as ações da empresa durante a crise, à qualidade de seus dirigentes (tendo à frente a liderança firme do CEO James E. Burke), à rapidez nas decisões e à transparência na comunicação com a imprensa e a opinião pública.
O caso das pílulas de farinha evidencia que a Schering comunicou-se muito mal com a opinião pública e poderia ter minimizado o impacto da crise se procedesse de outra forma. No entanto, atesta que a empresa tinha um excelente produto e um ótimo relacionamento com os médicos, público altamente estratégico para qualquer laboratório farmacêutico. Mais: sugere que as empresas não têm uma, mas várias imagens e reputações, que variam de acordo com o público. O episódio trouxe profundos danos à imagem do laboratório na percepção da imprensa, dos formadores de opinião e, provavelmente, de amplos setores da população. Mas o episódio não afetou a percepção dos médicos e das milhares de consumidoras do produto.

Charles Magno Medeiros é jornalista, relações públicas e superintendente da Lide Soluções Integradas em Comunicação.