O tema silêncio organizacional tem chamado a minha atenção desde que comecei a lançar um olhar mais analítico e questionador sobre o que, a princípio, não está na mira do comunicador organizacional, mas que é um dos grandes responsáveis pelo clima das empresas e, por consequência, do sucesso ou insucesso de qualquer ação de comunicação interna: a cultura organizacional.

Visando atingir bons resultados, as modernas organizações adotam modelos de gestão que estabelecem a necessidade de informação massificada sobre os desafios estratégicos da empresa com o objetivo de gerar maior participação e engajamento dos funcionários no atingimento de metas comerciais e financeiras. Com isso, o foco da comunicação interna acaba sendo a busca pela melhor forma, conteúdo e canal para essa avalanche de dados e informações. Ou seja, a preocupação, normalmente, é com o processo emissor em si. Recebemos a demanda, planejamos a comunicação e “fritamos o pastel”, como se diz no jargão da comunicação interna corporativa.

Assim, pouco ou nenhum esforço acaba sendo alocado para auscultar a cultura organizacional e ouvir o silêncio que costuma brotar dos canais oficiais de manifestação para o público interno, sejam eles presenciais ou não. Por que será que as pessoas se eximem de expressar suas opiniões, de demonstrar suas preocupações pessoais, de apresentar questionamentos sobre seu trabalho ou sobre metas e programas corporativos em público? Quais as razões que fazem do silêncio organizacional algo tão presente em nossas organizações? Quem ganha e quem perde com esse fenômeno?

Segundo a literatura internacional, o silêncio pode ser contraproducente: (i) para as organizações, pois impede que erros sejam informados aos superiores, que conhecimentos relevantes sobre cuidados com pacientes sejam compartilhados, que sugestões para melhorias em Pesquisa e Desenvolvimento sejam feitas; (ii) à sociedade, pois os empregados podem não denunciar práticas ilegais que estejam ocorrendo nas organizações em que trabalham; (iii) para os empregados, pois pode aumentar seus níveis de estresse, angústia, dissonância cognitiva, insatisfação e cinismo.

Para Morrison e Milliken (2000), o conceito de silêncio organizacional baseia-se na  retenção de opiniões e preocupações sobre problemas organizacionais por parte dos empregados. Para as autoras, essa retenção não é um fato individual, embora assim se manifeste, mas um fenômeno coletivo, pois envolve tanto a relação com pares, com os superiores, como também pode ser um desdobramento de um ambiente mais ou menos propício para o silêncio em função das crenças hegemônicas presentes na cultura organizacional.

Há estudos que atestam que o silêncio organizacional varia conforme as diferentes culturas organizacionais de acordo com a distância do poder em cada uma delas (HOFSTEDE, 1991). Em países com maior distância do poder como o Brasil, os empregados tendem a cumprir as ordens de seus superiores sem questionamentos, expressando menos preocupações a estes.

A cultura brasileira possui alguns traços que podem contribuir para o silêncio organizacional, como a aversão a conflitos (brasileiros costumam não lidar bem com feedbacks negativos), a confiança exacerbada nas relações interpessoais (a prática do paternalismo nas relações chefe-subordinado) e a natureza afetiva das pessoas (“homem cordial”). Por essas e outras razões é que o silêncio organizacional é tão presente nas empresas brasileiras.

E como esse fato interfere no processo de comunicação? De várias formas, e uma delas é na dificuldade de se estabelecer canais de mão dupla eficientes nos processos de comunicação. Como exemplo, cito a prática, cada vez mais comum nas empresas brasileiras, da realização de reuniões executivas presenciais para “o exercício da transparência e da comunicação de mão dupla”. No entanto, não raro essas reuniões acabam sendo de mão única ao se estabelecer um silêncio constrangedor no momento em que os funcionários são convidados a apresentarem suas dúvidas e perguntas.

Podem ocorrer situações em que a denúncia de irregularidades organizacionais seja encarada como um comportamento inaceitável. Ou críticas e dúvidas tomadas como ofensa pessoal pelo líder que estiver sendo questionado. Por experiência própria, se a cultura interna não for aderente a esta prática, se não houver uma preparação prévia dos líderes que vão conduzir a reunião, se a pauta não for de interesse direto do funcionário, se não houver canais para o envio de perguntas prévias em que o anonimato possa ser preservado, a prática, longe de estimular o diálogo, pode não só aumentar o silêncio organizacional como gerar clima de medo e desconfiança na empresa.

O tema é instigante, emergente e não se esgota aqui. Portanto, comunicadores internos, é preciso aguçar os ouvidos para ouvir o silêncio organizacional, detectar suas origens, decifrar suas nuances, conhecer a cultura organizacional. Seria esse o tão almejado caminho para a comunicação estratégica? Com certeza não é o único, mas é  importante demais para não ser encarado com a devida atenção e seriedade por parte de todos nós, comunicadores.

Referências:

HOFSTEDE, G. Culturas e organizações: compreender a nossa programação mental. Lisboa: Sílabo, 1991.

MORRISON, E. W.; MILLIKEN, F. J. (2000). Organizational silence: a barrier to change and development in a pluralistic world. Academy of Management Review, 25(4), 706-725.


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