Recentemente, realizamos uma pesquisa inédita com 2200 médios gestores – leia-se gerentes, coordenadores e supervisores –  de diversas organizações do Brasil para ouvir o que eles pensam sobre o seu papel de líder comunicador. Tivemos uma grata descoberta: 66% dos líderes pesquisados se consideram a principal fonte de informação para o colaborador. O bom disso é que, nas pesquisas que realizamos em nossos clientes nos últimos cinco anos, os colaboradores também consideram o líder direto a principal fonte de informação na empresa e o seu maior influenciador.

Muito bem, líder e liderado têm a mesma opinião e sabe por quê? Por razões bem práticas. É esperado do líder imediato que ele cumpra o seu papel de orientar, dar direção, ouvir, dar feedback, promover, reconhecer, demitir, celebrar e até inspirar seu time. Por todas essas razões, o líder imediato é hoje o coautor do processo da comunicação e do relacionamento com as pessoas internamente.

Mas, assim como o papel do líder imediato continua importante, também continua falho o processo de comunicação via liderança. Não porque os líderes simplesmente não aceitam a sua responsabilidade. Eles aceitam, mas não desempenham bem o seu papel quando não são preparados para compartilhar notícias ruins ou complexas e, ainda, quando as informações chegam incompletas ou em cima da hora. Isso significa que nós, comunicadores, estamos falhando em nosso papel de suporte e apoio aos líderes. Considero que essa é uma das principais responsabilidades das áreas de comunicação interna das organizações: trabalhar em parceria com os gestores e, se preciso for, pegar na mão deles para caminharem juntos, em uma coautoria de comunicação interna. Isso fica mais fácil quando se tem um processo de Liderança Comunicadora.

Quando estruturamos o conceito Liderança Comunicadora, há cerca de quinze anos, idealizamos um processo no qual os líderes são os coautores da comunicação e relacionamento interno na empresa. Sempre acreditamos no face a face, no olho no olho, na confiança e na cumplicidade entre líder e liderado como principais motivadores das transformações necessárias nas organizações.

Portanto, para se ter um bom resultado dos líderes como grandes influenciadores da comunicação, endossando e mobilizando a equipe para as mensagens relevantes da empresa, estruturamos o processo com as seguintes frentes:

1) Política e ou Guia de Comunicação explicando o que é esperado dos líderes em termos de comunicação e relacionamento interno. Nesse momento, é preciso definir papéis e responsabilidades dos líderes, conforme cada nível hierárquico.

2) Canal de comunicação específico para os líderes. De preferência, uma ferramenta com espaço para fóruns de discussão que fomente conversas entre pares a fim de se buscar alinhamento e trabalhos multiáreas. Nesse aspecto, estamos falando de promover o trabalho colaborativo, em rede.

3) Pautas de comunicação face a face e, se necessário, específicas para cada nível hierárquico, pois diretor tem papel diferente de um gerente ou de um supervisor. Em um próximo artigo, darei mais detalhes sobre essa segmentação.

4) Reuniões face a face. Encontros presenciais entre líderes e equipes nos diversos níveis hierárquicos da organização para promover o diálogo, a escuta ativa e a integração humana entre líder e equipe direta.

5) Workshops de Liderança Comunicadora para aproximar, construir juntos, discutir e treinar os líderes nos seus papéis de comunicação com a equipe.

6) Também bem interessante: coaching para líderes-chaves da organização em relação à Liderança Comunicadora.

7) E, por fim, medição desse processo de comunicação. Muitas vezes começamos com um diagnóstico completo, outras vezes, fazemos pesquisas mais simples. O importante é estabelecer um monitoramento periódico para avaliar a evolução da comunicação na empresa.

Para saber mais sobre a Pesquisa de Comunicação Interna com a Média Liderança que citei no começo deste artigo, acesse http://pml.acaointegrada.com.br/


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