08.07
A morte da Avaliação de Desempenho – ou o fim da fé no diálogo

Paula Traldi - imagem blog

Muitos devem ter lido a excelente matéria publicada em Junho pela Você RH sobre o fim da avaliação de desempenho como a conhecemos. Eu também tenho minhas críticas aos modelos usados pelas empresas, e sei que tem muitos ex-colegas meus comemorando o fim das detestadas avaliações.

No entanto, sinto que estamos matando a avaliação de desempenho, não porque os modelos que vivenciamos foram 100% ruins, mas muito mais porque fomos incapazes de desenvolver líderes capazes de dialogar com seus subordinados e com a organização.

No meu entendimento, a avaliação de desempenho sempre foi um lembrete no calendário e um guia para boas conversas – não apenas entre chefe e subordinado, mas também entre o chefe e seus próprios superiores, garantindo que ele próprio entendia muito bem os comportamentos e entregas valorizadas pela empresa.  Alguém já ouviu a frase decepcionante do chefe: “eu acho você um top performer, mas na reunião de calibração ninguém concordou comigo”?  Mas, para que a conversa fosse boa e a calibração no comitê não fosse uma surpresa, as expectativas tinham que estar claras para o subordinado e para o chefe. Isso requer comunicação.

Um chefe capaz de apontar o que foi muito bacana no trabalho do subordinado, animando-o para mais uma jornada, e indicando o que pode ser melhorado para maximizar seus pontos positivos, e não para neutralizar as falhas, requer empatia com o liderado, o que só se constrói com base em muito papo.

Alguns críticos reclamam que os modelos de avaliação atuais baseiam-se no desempenho passado. Os bons modelos que eu conheço sugerem que a análise do desempenho deve começar pelos fatos passados. E por quê? Como um esforço para promover uma certa neutralidade e senso de justiça – digo “certa”, porque esse é um ideal a ser perseguido. Na prática, sabemos que a neutralidade nas interações humanas é virtualmente impossível. O chefe sempre pode ser – ainda que esteja bem intencionado, bem orientado e equipado com ótimo autoconhecimento – influenciado pela história com aquele subordinado, as semelhanças ou diferenças entre suas posições, suas diferenças de estilos, etc.

Há também o dilema entre premiar o desempenho ou o potencial passado ou futuro? O próprio David McClelland, a referência de todos os modelos de competências e motivação humana, sempre afirmou que o ser humano é complexo demais para que possamos fazer previsões. Para ele, o melhor indicativo do comportamento futuro era o comportamento passado. Portanto, para falar de potencial, é preciso haver um consenso entre o chefe e seus pares sobre as atitudes e entregas do passado. É preciso também que os líderes da organização tenham testemunhado alguns indícios de entregas ou comportamentos que os motive a apostar no futuro de alguém.

E para que apostar no potencial sem conhecer suas aspirações para o futuro, para então, planejar junto com cada pessoa como chegar lá? Outra vez, é papel do chefe nutrir com o  subordinado uma relação de proximidade, para que possam dialogar com franqueza sobre a ambição do liderado. Quer mesmo se desenvolver nas habilidades requeridas para a posição que ele almeja? Está disposto a mais viagens, mais responsabilidade?

Alguns críticos reclamam que essas discussões sobre avaliação de desempenho e potencial mobilizam toda a organização, são pouco conclusivas e não são implementadas. Pergunte para eles quanto tempo a organização investe na elaboração e acompanhamento do orçamento e do planejamento estratégico. E então, sobre o líder que não implementar o que foi combinado. Gente não é tema tão relevante quanto dinheiro e estratégia? Por que não adotar a mesma disciplina e orientação para a ação nos temas relativos a pessoas?

Viram por que eu sinto que as críticas aos modelos atuais de avaliação não estão indo no cerne da questão? Para mim, a dificuldade de comunicação dentro das organizações gera uma nuvem que atrapalha uma análise mais realista.

Para isso, aqui nesse blog, nas próximas semanas, vou postar um bate-papo com o Sergio Piza, responsável por Gente e Gestão na Klabin, um dos pioneiros no exercício de repensar os modelos atuais, e uma das estrelas da matéria da Você RH.

A seguir, cenas do próximo capítulo.


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