03.03
A Queda das Máscaras no Carnaval

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Quem não estava atrás de algum bloco no dia 26 de Fevereiro assistiu à gafe gigantesca do envelope errado, concedendo por apenas cinco minutos o título de melhor filme, que pertencia a Moonlight, a La La Land. Vexame global protagonizado pela PWC, empresa de auditoria responsável por auditar os processos de votação e premiação do Oscar, diante de uma audiência estimada em 32 milhões de pessoas.

Em seu site, a PWC define sua missão como “se engajar com tomadores de decisão, oferecendo a eles soluções confiáveis, inovadoras e integradas, que os ajudem a se tornar tão marcantes e robustos em suas áreas, como somos na nossa”. Seus valores são trabalho em equipe, liderança e excelência, que se propõem a entregar por meio de inovação, aprendizado e agilidade.

Para o segmento de atuação da PWC, credibilidade é fundamental. A excelência dela depende dos serviços executados por suas pessoas. Imediatamente após o “mico” do envelope, vieram a público o nome e a foto do auditor responsável pela gafe. Pior: ele estava tuitando uma foto da Emma Stone no momento da falha. Pego em flagrante, o tuíte foi apagado logo em seguida.

Como a PWC vai lidar com essa crise terá um impacto importante em sua cultura.

A atitude do auditor realmente desconsiderou a missão da empresa e não zelou por seus valores. Não foi uma falha não-intencional de alguém que estivesse realmente engajado em fazer um trabalho de excelência. Falhou porque estava desfrutando da festa do Oscar como espectador, deixando sua responsabilidade de auditor em segundo plano. Seu deslize pode ter arranhado a reputação que custou anos e milhões para ser construída. Como consequência da desatenção, ninguém morreu, nenhuma empresa quebrou – a pior prejudicada foi a própria PWC.

Se o auditor “trapalhão” for demitido, a empresa estará comunicando aos clientes e aos demais funcionários que leva sua missão e seus valores realmente a sério – excelência e credibilidade acima de tudo. Por outro lado, a PWC pode optar por lidar com a situação de uma forma mais positiva, valorizando a agilidade dele em assumir e corrigir seu erro, tirando um aprendizado importante do episódio.

Vamos esperar para ver como os líderes da PWC lidarão com o deslize carnavalesco de sua equipe.

Falando em líderes, na mesma semana o presidente do Uber foi flagrado em vídeo numa conversa rude com um motorista do Uber Black. Atenção: não foi um funcionário qualquer destratando uma pessoa qualquer. Foi o CEO do Uber sendo agressivo com um dos 160 mil motoristas que fazem parte do ecossistema da empresa apenas nos Estados Unidos, categoria de profissionais sem a qual o modelo de negócios do Uber acabaria amanhã.

Em sua página da web o Uber publica: “através de fronteiras, culturas e idiomas, nós nos orgulhamos de conectar pessoas que precisam de uma corrida confiável com pessoas que procuram ganhar dinheiro dirigindo seu carro. Sua jornada nos inspira. Obrigado.

Depois desse vídeo vieram à tona evidências de que o comportamento agressivo é mais regra do que exceção na cultura da empresa, com relatos de assédios.  Se Kalanick não se arrependeu do fundo do coração, temeu o potencial dano à reputação e ao valor da empresa e apressou-se em fazer uma retratação pública: “pela primeira vez admito que preciso de ajuda para me aprimorar como líder, e vou atrás.”

Os dois episódios ilustram que a cultura e os valores não são mais apenas um quadro afixado na entrada do escritório. Não existe mais on e off line. Cultura e valores valem muito quando são vividos com espontaneidade por todos que trabalham na empresa, o tempo todo.

Essas situações também mostram que a marca é o valor que a empresa promete aos seus stakeholders (líderes, consumidores, clientes, funcionários, acionistas, comunidades), mas a cultura é aquilo que de verdade entrega.

19.09
Mais sobre o fim da Avaliação de Desempenho como a conhecemos Entrevista com Sérgio Piza Sérgio Piza, Diretor de Gente de Gestão da Klabin

Conheci o Sérgio há mais de 20 anos, quando trabalhamos juntos na Ford. Em todo esse tempo, eu nunca cansei de admirá-lo pela habilidade de enxergar o que é essencial na gestão de pessoas, e... Leia mais

Conheci o Sérgio há mais de 20 anos, quando trabalhamos juntos na Ford. Em todo esse tempo, eu nunca cansei de admirá-lo pela habilidade de enxergar o que é essencial na gestão de pessoas, e tirar todo o supérfluo da cena, para garantir a execução. Inteligente, competente e boa pessoa. Foi por isso que quis trazer os pontos de vista dele sobre as mudanças.

 

Paula: Sérgio, sei que você está promovendo, na prática, uma mudança importante no jeito de medir o desempenho na Klabin.  Pode contar por que mudou e como funciona a gestão do desempenho nesse novo modelo? Você confia que o novo jeito vai estimular o foco no resultado sustentável que a empresa quer entregar?

Sérgio: Estamos investindo num processo que favorece relacionamentos e um ambiente que garantam o resultado desejado, pela pessoa e pela empresa, olhando para o futuro, e não para o passado. Eu tinha duas críticas ao modelo atual:

  1. A nota, seja pelo lado do processo, ou pelo lado do relacionamento entre as pessoas, atrapalha. Acabamos com as notas, rótulos ou conceitos, como “atende parcialmente” ou “supera expectativas”. Ao eliminar as notas no processo, diminuímos a tendência do chefe de tentar fazer seu time parecer melhor do que efetivamente foi, para influenciar sua remuneração. As notas, que nasceram para diferenciar desempenhos excepcionais, foram se perdendo – ao longo dos anos a curva deixou de ser normal, aqueles que ficam na empresa vão melhorando suas notas e os desempenhos vão ficando todos muito parecidos. E, pelo prisma dos relacionamentos, o fim da nota é um alívio, porque era muito duro ter que dizer para um subordinado ou ouvir de seu chefe que você teve uma nota baixa.
  2. Avaliar o desempenho é julgar. Não cria um ambiente de confiança, porque a organização está legitimando que o chefe sabe alguma coisa que o subordinado não sabe, ou que o 360o disse alguma coisa diferente do que ele percebia. Cria-se um ambiente em que a pessoa tende a esconder suas dificuldades ou gastar tempo e esforço em parecer forte em algo que talvez ela não seja. Ao avaliar formalmente, o chefe sentia-se no papel de juiz, o que já dificulta o feedback e a conversa. O avaliador escamoteia, se comunica por eufemismos, ou usa um jeito muito americano nessa conversa – “vamos falar primeiro os pontos positivos, depois as oportunidades de desenvolvimento…” pouco natural, não? Como consequência, a pessoa não tem um feedback de verdade e é julgada, o que também é ruim.

 

Entendi o que “morre”, mas não sei o que nasce no lugar.

Sérgio: Sou contra a nota e sou contra avaliar, mas não sou contra fazer a gestão do desempenho. Para mim, é importante para a empresa e para a pessoa que ela faça bem seu trabalho, sinta-se bem e entregue bons resultados. Se o ambiente não for favorável, a pessoa não vai se conectar com a empresa, e dificilmente entregará resultados de forma sustentável. Acredito no binômio conexão e resultado – só um deles não garante a sustentabilidade.

Por isso, cheguei à conclusão que era melhor tirar a avaliação, tirar o feedback e substituir esses dois pelo termo “conversas de desenvolvimento”.

Nessas conversas, eu chego para você e te pergunto quais são seus desafios para o futuro, o que você precisa para ter êxito e o que eu posso fazer para te ajudar a atingir seus objetivos – não em termos de recursos, mas de conhecimento e comportamentos.

 

E como as pessoas reagiram à mudança?

Sérgio: Nas primeiras conversas dessa natureza, não é incomum que a pessoa diga que não precisa de nada. Cabe ao gestor, se for necessário, relembrar a performance passada, para encontrar naquelas circunstâncias o que foi difícil quando não houve êxito, ou quais comportamentos estavam presentes quando houve. Nesse tipo de conversa, meu foco é o futuro, e não estou julgando ou avaliando.

 

Quando você investe nessas interações mais corriqueiras e informais para gestão de desempenho, como você garante que a empresa terá clareza sobre seu pipeline de talentos e sucessores?

Sérgio: Acabamos de promover na Klabin uma grande conversa anual de desenvolvimento, que substituiu a reunião de calibragem. Só que, ao invés de falarmos sobre o passado, discutimos o potencial de cada indivíduo e o que nós e ele podemos fazer para entregar mais. Sem usar o tradicional modelo 9-boxes, falamos do potencial dos indivíduos, com base nas competências de liderança da empresa. Durante a reunião nos perguntamos: “quem, se entregar, merece um próximo degrau de desafio?”. Como não havia nota de avaliação ou 9-box,  tivemos que mudar a forma como conversar sobre remuneração.  Projetamos todos os salários em ordem decrescente, com outros dados como tempo, experiência, e houve clareza entre o time de liderança sobre quem merecia mais, quem já estava bem remunerado. A compensação foi avaliada versus a entrega, mesmo, sem nenhum material ou nota.

 

Vocês já tem, na organização, uma uniformidade de critérios nessa reunião?

Sérgio: O maior desafio não foi chegar a uma uniformidade de critérios, e sim, o qualificar o gestor para ter essas conversas, porque ele sempre foi ensinado a avaliar, a olhar para o passado em busca de evidências e exemplos para justificar o que quer dizer e embasar seu feedback.  Antes das conversas, o time de RH ajudou cada gestor a se preparar para cada conversa, com cada indivíduo. “Sobre essa pessoa, o que você vai dizer?” Teve muito “ensaio” antes da reunião.

 

O foco no futuro requer uma conexão total com o planejamento estratégico da empresa – em que áreas ou atividades a empresa vai crescer, que novas habilidades vamos precisar. Vocês tiveram esse capítulo de conversas entre os gestores, como preparação para o ciclo de gestão de desempenho?

Sérgio: Focamos primeiro em preparar as pessoas para o novo tipo de conversa. Dentre os quase 14.000 funcionários, mais ou menos 700 já foram envolvidos no novo modelo.  A grande sacada foi ganhar a adesão de todas as pessoas para a conversa de desenvolvimento. Foi um desafio para os gestores – deu muito trabalho para eles e para o RH. E não foi só novo para os gestores, tivemos que ensinar também o subordinado a participar dessa conversa, ele tem que ser menos passivo, tem que participar tanto quanto o gestor.

 

Mas foi um aprendizado importante, da próxima vez vai ser ainda melhor.

 

08.07
A morte da Avaliação de Desempenho – ou o fim da fé no diálogo

Muitos devem ter lido a excelente matéria publicada em Junho pela Você RH sobre o fim da avaliação de desempenho como a conhecemos. Eu também tenho minhas críticas aos modelos usados pelas... Leia mais

Paula Traldi - imagem blog

Muitos devem ter lido a excelente matéria publicada em Junho pela Você RH sobre o fim da avaliação de desempenho como a conhecemos. Eu também tenho minhas críticas aos modelos usados pelas empresas, e sei que tem muitos ex-colegas meus comemorando o fim das detestadas avaliações.

No entanto, sinto que estamos matando a avaliação de desempenho, não porque os modelos que vivenciamos foram 100% ruins, mas muito mais porque fomos incapazes de desenvolver líderes capazes de dialogar com seus subordinados e com a organização.

No meu entendimento, a avaliação de desempenho sempre foi um lembrete no calendário e um guia para boas conversas – não apenas entre chefe e subordinado, mas também entre o chefe e seus próprios superiores, garantindo que ele próprio entendia muito bem os comportamentos e entregas valorizadas pela empresa.  Alguém já ouviu a frase decepcionante do chefe: “eu acho você um top performer, mas na reunião de calibração ninguém concordou comigo”?  Mas, para que a conversa fosse boa e a calibração no comitê não fosse uma surpresa, as expectativas tinham que estar claras para o subordinado e para o chefe. Isso requer comunicação.

Um chefe capaz de apontar o que foi muito bacana no trabalho do subordinado, animando-o para mais uma jornada, e indicando o que pode ser melhorado para maximizar seus pontos positivos, e não para neutralizar as falhas, requer empatia com o liderado, o que só se constrói com base em muito papo.

Alguns críticos reclamam que os modelos de avaliação atuais baseiam-se no desempenho passado. Os bons modelos que eu conheço sugerem que a análise do desempenho deve começar pelos fatos passados. E por quê? Como um esforço para promover uma certa neutralidade e senso de justiça – digo “certa”, porque esse é um ideal a ser perseguido. Na prática, sabemos que a neutralidade nas interações humanas é virtualmente impossível. O chefe sempre pode ser – ainda que esteja bem intencionado, bem orientado e equipado com ótimo autoconhecimento – influenciado pela história com aquele subordinado, as semelhanças ou diferenças entre suas posições, suas diferenças de estilos, etc.

Há também o dilema entre premiar o desempenho ou o potencial passado ou futuro? O próprio David McClelland, a referência de todos os modelos de competências e motivação humana, sempre afirmou que o ser humano é complexo demais para que possamos fazer previsões. Para ele, o melhor indicativo do comportamento futuro era o comportamento passado. Portanto, para falar de potencial, é preciso haver um consenso entre o chefe e seus pares sobre as atitudes e entregas do passado. É preciso também que os líderes da organização tenham testemunhado alguns indícios de entregas ou comportamentos que os motive a apostar no futuro de alguém.

E para que apostar no potencial sem conhecer suas aspirações para o futuro, para então, planejar junto com cada pessoa como chegar lá? Outra vez, é papel do chefe nutrir com o  subordinado uma relação de proximidade, para que possam dialogar com franqueza sobre a ambição do liderado. Quer mesmo se desenvolver nas habilidades requeridas para a posição que ele almeja? Está disposto a mais viagens, mais responsabilidade?

Alguns críticos reclamam que essas discussões sobre avaliação de desempenho e potencial mobilizam toda a organização, são pouco conclusivas e não são implementadas. Pergunte para eles quanto tempo a organização investe na elaboração e acompanhamento do orçamento e do planejamento estratégico. E então, sobre o líder que não implementar o que foi combinado. Gente não é tema tão relevante quanto dinheiro e estratégia? Por que não adotar a mesma disciplina e orientação para a ação nos temas relativos a pessoas?

Viram por que eu sinto que as críticas aos modelos atuais de avaliação não estão indo no cerne da questão? Para mim, a dificuldade de comunicação dentro das organizações gera uma nuvem que atrapalha uma análise mais realista.

Para isso, aqui nesse blog, nas próximas semanas, vou postar um bate-papo com o Sergio Piza, responsável por Gente e Gestão na Klabin, um dos pioneiros no exercício de repensar os modelos atuais, e uma das estrelas da matéria da Você RH.

A seguir, cenas do próximo capítulo.

19.05
Decifra-te ou o mercado te devora

Executiva consagrada realiza-se como dona de pousada. Publicitário larga a agência e se torna coach independente. Diretora de arte ganha a vida fazendo bolos espetaculares. Quantos casos como esse... Leia mais

Executiva consagrada realiza-se como dona de pousada. Publicitário larga a agência e se torna coach independente. Diretora de arte ganha a vida fazendo bolos espetaculares. Quantos casos como esse pipocaram na tela do seu LinkedIn ou do Facebook recentemente?

livro

Working Identity, Herminia Ibarra

As pessoas gostam de pensar que a chave para uma mudança exitosa de carreira é um planejamento impecável – saber exatamente o que se quer fazer e então, usar seu conhecimento para direcionar suas ações. Na vida real, é bem difícil encontrar uma pessoa que saiba exatamente o que quer fazer, especialmente depois de anos na mesma atividade ou na mesma empresa.

A experiência e a teoria* têm me mostrado que o processo de reinvenção da sua identidade profissional passa por algumas etapas de um ciclo:

  1. explorar novas possibilidades – o que posso me tornar? quais são minhas alternativas?
  2. experimentar as novas possibilidades, ainda vivendo a identidade anterior.
  3. analisar se a experiência ofereceu maior congruência entre “quem eu sou “e o que eu faço da vida”
  4. aprofundar e consolidar a experiência, alterando seu esquema de vida, mudando suas prioridades, contando para as pessoas seus novos planos. E voltar para o “1”.

A lição que eu tiro do nascimento de novas identidades, tão comum hoje em dia, é que acerta mais quem se conhece melhor. Promover esse autoconhecimento passa por terapia e auto-reflexão. Ajuda ter colegas-amigos, daqueles que te falam toda a verdade sobre quem é você no trabalho. Listei algumas perguntas para você fazer em frente ao espelho, e refletir muito sobre as respostas:

  • Quando me lembro de ter sido muito feliz no meu trabalho?
  • Como eram as atividades que eu realizava?
  • Como era a empresa? Quem eram meu chefe e meus colegas?
  • Como era o esquema de vida – estressante, tranquilo?
  • Em que fase da vida eu estava – 100% disponível e focada no trabalho? A vida pessoal exigia muito?

Vá sem medo para a frente do espelho para se conhecer melhor e começar logo a sua re-construção. Como disse Sócrates, o filósofo, “o segredo da mudança é focar sua energia não em lutar contra o velho, mas em construir o novo”.

 

* Working Identity, Herminia Ibarra, professora do INSEAD

Paula Traldi

Paula Traldi

Depois de uma carreira de mais de 20 anos de realizações e sucesso como executiva de Recursos Humanos, decidi iniciar minha consultoria, a Blossom Consulting. Meu propósito é ajudar os líderes a melhorar a performance de suas organizações através das pessoas. Como? Propondo e implementando maneiras práticas de alinhar os processos de gestão de pessoas à estratégia e à cultura da empresa. Meu diferencial? Trago muita experiência desde a estratégia até a implementação, ofereço uma solução única para cada cliente e acredito na simplicidade. Sou psicóloga, cursei pós-graduação em administração, trabalhei no Brasil, América Latina, Estados Unidos e na Inglaterra. Sou filha, irmã, mãe e esposa.